ПОЧЕМУ ЛИДЕРАМ НУЖНО ПОРОЖДАТЬ ДРУГИХ ЛИДЕРОВ

Стр 1 из 19Следующая ⇒

Джон МАКСВЕЛЛ

Создай команду лидеров

Эта книга посвящается людям, которые занимались развитием моей личности:

Ларри Максвеллу, моему брату, который поддерживал во мне стремление к психологическому росту;

Гленну Лезервуду, моему учителю из воскресной школы, который вдохновлял меня отдать свое сердце Богу;

моему тренеру баскетбольной команды в средней школе Дону Неффу, который прививал мне желание побеждать;

Элсмеру Таунзу, пастору и другу, который укреплял во мне желание максимально реализовать мои потенциальное возможности,

а более всего — моему отцу, Мелвину Максвеллу, моему наставнику на протяжении всей жизни.

Я стал лидером только благодаря тому, что все вы потратили немало времени на мое развитие.

Глава 1

Ключевой вопрос лидера:

ВОСПИТЫВАЮ ЛИ Я ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ?

Однажды вечером, довольно поздно закончив свою работу, я взял журнал «Sports Illustrated» в надежде на то, что перелистывание его страниц убаюкает меня и я быстро усну. Но эффект получился совершенно противоположный.

На обложке журнала была одна реклама, которая бросилась мне в глаза и привела в движение все эмоциональные соки моего организма. Это была фотография Джона Вудена, человека, который на протяжении многих лет тренировал известную всем команду баскетболистов «Bruins». Надпись под этим фото гласила: «У парня, который забрасывает мяч в корзину, десять рук».

Джон Вуден был великим тренером. Его называли чародеем из Уэствуда; за двенадцать лет работы его команда завоевала десять чемпионских званий. Почти никто не слышал, чтобы на чемпионатах по баскетболу одной команде удалось выиграть два раза подряд, но команда «Bruins» была удостоена звания чемпиона семь раз подряд. Для этого необходимо было поддерживать уровень игры высочайшего класса; для этого требовался хороший уровень тренерской работы и основательный труд. Но ключом к успеху «Bruins» была непоколебимая убежденность тренера Вудена в важности согласованной работы всей команды.

Он знал, что если ты наблюдаешь за людьми и хочешь сделать из них лидеров, то следует со всей ответственностью относиться к следующим факторам: 1) ценить людей как таковых; 2) верить, что они сделают лучшее, на что способны; 3) хвалить их за достижения и 4) как лидер, принимать на себя личную ответственность за них.

Тренер Беар Брайант выразил ту же самую мысль, когда сказал: «Я всего лишь пахарь из Арканзаса, но я научился искусству, как сделать команду единым целым — как разгорячить одних и успокоить других, пока, в конечном счете, они не начнут действовать в одном ритме. Я всегда говорю только эти три заповеди: «Если что-то идет плохо, значит, это сделал я. Если что-то идет не очень хороню, значит, это сделали мы. Если что-то идет действительно хорошо, значит, это сделали они». Вот и все, что нужно, чтобы заставить людей побеждать».

Беар Брайант завоевывал людей и побеждал в играх, пока несколько лет тому назад он не одержал самое большое число побед в истории футбольных состязаний между колледжами.

Все великие лидеры — те, которые действительно добиваются успеха, которые находятся на вершине (и которых не много) имеют одну общую черту. Они знают, что самой важной задачей лидера является обнаружение и удержание около себя надежных людей. Организация сама по себе не может повысить производительность труда — но люди могут! Активы, которые имеют истинную ценность внутри любой организации, это люди. Системы устаревают. Здания разрушаются. Оборудование изнашивается. Но люди могут расти, развиваться и работать еще более эффективно, если у них есть лидер, который понимает их потенциальную ценность.

Главным принципом является то, что вы не можете делать этого в одиночку. Если вы действительно хотите быть преуспевающим лидером, то должны развивать лидеров вокруг себя. Вы должны создавать команду, чтобы ваше видение было осуществимым и чтобы ему оказывали содействие другие люди. Данный лидер видит всю картину в целом, но ему нужно, чтобы другие лидеры помогли превратить эту мысленную картину в реальность.

У большинства лидеров всегда есть последователи. Они считают, что ключом к лидерству является приобретение как можно большего числа последователей. Горстка лидеров окружает себя другими лидерами, теми, кто приносит наибольшую пользу их организациям. И это не только облегчает бремя забот основных лидеров, но продолжает и расширяет их видение.

ПОЧЕМУ ЛИДЕРАМ НУЖНО ПОРОЖДАТЬ ДРУГИХ ЛИДЕРОВ

Ключом к тому, чтобы окружить себя другими лидерами, является поиск самых лучших людей, каких вы только можете найти, а затем их развитие, с тем чтобы они стали самыми лучшими лидерами, какими только могут быть. Великие лидеры производят других лидеров. Позвольте мне объяснить вам, почему:

Те, кто находится ближе всех к дилеру, могут определять уровень успеха этого лидера

Высочайшим принципом лидерства, который я усвоил за двадцать пять лет своего лидерства, является следующий: те люди, которые находятся ближе всех к данному лидеру, будут определять уровень успеха этого лидера. Правильно также и негативное прочтение этого утверждения: ближайшие к лидеру люди будут определять степень неудач данного лидера. Другими словами, люди, которые находятся рядом со мной, создают или разрушают меня. Позитивный или негативный результат моего лидерства зависит от моей способности как лидера развивать тех, кто находится возле меня. Это зависит также от моей способности определять цену, которую другие могут дать моей организации и лично мне. Моей целью не является привлечение приверженцев, которые в итоге превратятся в обычных людей из толпы. Моя цель — развивать лидеров, которые станут основой движения вперед.

Остановитесь на минутку и подумайте, кто те пять-шесть человек, которые ближе всех к вам в вашей организации. Занимаетесь ли вы их развитием? Есть ли у вас план игры для них? Растут ли они? Способны ли они поднять вашу ношу?

В моих организациях — институте развития лидерства «INJOY» и Уэслианской церкви «Скайлайн» — развитию лидерства уделяется постоянное и усиленное внимание. На первом же занятии по теме лидерства я предлагаю своим новым ученикам такой принцип: Как потенциальный лидер вы являетесь либо активом, либо пассивом для данной организации. И иллюстрирую эту истину словами: «Когда возникает какая-нибудь беда, скажем, организация «горит», вы, как лидер, должны первыми выйти на сцену. У вас в руках два ведра. В одном — вода, в другом — бензин. И «языки пламени» окажутся либо величайшим бедствием, если вы выплеснете на них бензин, либо погаснут, если вы выльете на них воду». Каждый человек в вашей организации также несет два ведра. Вот вопрос, который должен задавать себе лидер: «Я учу их использовать бензин или воду? »

Потенциальные лидеры помогают нести груз

Бизнесмен Ролланд Янг сказал: «Я человек, который сделал себя сам, но, думаю, если бы мне пришлось сделать это еще раз, я бы позвал кого-нибудь другого! » Обычно лидерам не удается развить других лидеров либо потому, что им не хватает опыта, либо потому, что они занимают неправильную позицию — не позволяют другим идти бок о бок с ними. Часто лидеры придерживаются неверного мнения, что они должны соревноваться с теми, кто находится в непосредственной близости, вместо того чтобы работать с ними в одной упряжке.

У великих лидеров совсем иная умственная установка. В своей книге «Очерки о мужестве» президент Джон Ф. Кеннеди писал: «Наилучший способ двигаться вперед — это ладить с другими». Такое позитивное взаимодействие может иметь место только в том случае, если лидер придерживается позиции взаимозависимости с другими лидерами и берет на себя обязательство поддерживать взаимовыгодные отношения.

Взгляните на разницу между двумя точками зрения лидеров относительно людей:

Побеждать путем соперничества

Глава 2

Самая большая проблема лидера:

СОЗДАНИЕ КЛИМАТА ДЛЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Те, кто верит в наши способности, делают нечто большее, чем просто стимулируют нас, — они создают атмосферу, в которой нам легче добиться успеха. Создание такой окружающей среды, которая будет притягивать лидеров, жизненно важно для любой организации. Поступать так значит выполнять работу лидеров. Они должны быть активными, должны генерировать деятельность, которая является продуктивной, и должны воодушевлять, создавать и руководить изменениями в данной организации. Они должны создавать климат, в котором будут расти потенциальные лидеры.

Делайте что-то большое

Почти все, что делает лидер, зависит от характера его видения. Если его видение мелкое, то такими будут как его результаты, так и результаты его последователей. Одно должностное лицо высокого ранга, француз по национальности, который понимал эту концепцию, однажды, обращаясь к Уинстону Черчиллю, выразил это таким образом: «Если вы делаете что-то большое, то вы притягиваете больших людей. Если вы делаете что-то незначительное, то и привлекаете незначительных людей. А незначительные люди обычно создают проблемы». Эффективное видение притягивает победителей.

Слишком часто люди ограничивают свои потенциальные возможности. Они мыслят мелко и боятся рисковать. Люди, которые не испытывают желания рискнуть, больше не способны расти. Писатель Генри Драммонд сказал: «До тех пор, пока человек не возьмет на себя больше, чем, вероятно, может взять, он никогда не сделает всего того, что может сделать».

Принимайте трудные решения

Виллард Бач, председатель «Chase Manhattan Corporation», как-то получил совет от Марион Фолсом, в то время руководителя «Cast-man Kodak Company»: «Билл, ты не находишь, что 95 процентов всех решений, которые ты когда-либо принимал за время своей карьеры, могли бы быть с таким же успехом приняты каким-нибудь достаточно разумным студентом-второкурсником, потому что компания платит тебе только за остальные 5 процентов решений, а это самые трудные решения? »

Некоторые из самых трудных решений, с которыми сталкивается лидер, касаются плохих исполнителей. Данные решения требовали от великих лидеров правильного выбора. Лидер, который не может эффективно справиться с подобными решениями, нанесет ущерб:

■ способности организации достичь своей цели;

■ моральному состоянию высших исполнителей;

■ своей собственной способности заслуживать доверие;

■ уверенности в себе исполнителей и их потенциальной эффективности.

Чтобы решить, как поступить с плохим исполнителем, лидер должен спросить себя: «Следует ли этого человека обучать, перевести на другое место или распрощаться с ним? » Ответ определит дальнейшие действия.

Если низкая производительность является следствием плохих или неразвитых навыков, необходимо обучение. Подобным же образом обучение может быть полезным служащему, нуждающемуся в познании философии или видения данной организации. Обучение часто бывает самым позитивным из всех решений, поскольку оно делает вклад в данного служащего. Кроме того, это более экономно — совершенствовать уже имеющегося служащего, чем начинать работать с новым человеком. Иногда исполнитель показывает достаточно низкий уровень, потому что ему поручают работу, которая не соответствует его способностям. Если у данного служащего хорошая жизненная позиция и есть желание добиться успеха, его можно перевести на должность, соответствующую его дарованиям.

Распрощаться со служащим — это, пожалуй, самое трудное из всех решений, которые приходится принимать лидеру. В то же время это одно из важнейших решений. В сущности, увольнение плохих исполнителей из организации — такое же важное дело, как и нахождение новых. Избавление от плохого исполнителя приносит пользу организации и каждому ее работнику. Оно дает также бывшему служащему благоприятную возможность оценить заново свой потенциал и найти место и должность, где он (или она) может стать победителем.

Вопросы о личном росте

1. Есть ли у меня план личного роста? Да Нет

2. Являюсь ли я лидером этого плана? Да Нет

3. Хочу ли я измениться, чтобы продолжать расти, даже если это означает отказ от моей нынешней должности в том случае, если я не почувствую этого роста? Да Нет

4. Является ли моя жизнь примером, которому могут следовать другие? Да Нет

5. Готов ли я заплатить цену, чтобы стать великим лидером? Да Нет

Ответ «Нет» на любой из этих вопросов должен заставить лидера проверить свой план и обязательства относительно личного роста. Недостаток обязательств со стороны лидера затрудняет развитие окружающих его потенциальных лидеров. Если вы как лидер не взяли на себя этого обязательства, то ваше будущее ограниченно и вы не станете выдающимся лидером. Сейчас самое время измениться.

Окружение, в котором вы работаете, будет оказывать влияние на вас и на тех, кого вы ведете за собой. Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить, насколько ваша компания посвящает себя развитию лидеров и обеспечению климата, способствующего организационному и личному росту.

Вопросы об организационном росте

1. Берет ли на себя ваша организация какое-нибудь конкретное обязательство относительно роста и развития людей? Редко Иногда Как правило

2. Проявляет ли ваша организация желание тратить деньги на развитие роста своих служащих?

Редко Иногда Как правило

3. Охотно ли ваша организация производит изменения, чтобы поддержать свой рост и рост ее людей?

Редко Иногда Как правило

4. Поддерживает ли ваша организация лидеров, желающих принимать трудные решения, необходимые для личного роста людей и роста самой организации?

Редко Иногда Как правило

5. Уделяет ли организация особое внимание производству, а не должностям или званиям?

Редко Иногда Как правило

6. Обеспечивает ли ваша организация благоприятные возможности роста для своих работников?

Редко Иногда Как правило

7. Обладают ли лидеры в организации видением и делятся ли им со своими подчиненными?

Редко Иногда Как правило

8. Мыслит ли ваша организация масштабно?

Редко Иногда Как правило

9. Осуществляет ли организация продвижения изнутри?

Редко Иногда Как правило

10. Есть ли в данной организации другие лидеры, желающие заплатить цену, принеся личную жертву, чтобы гарантировать собственный рост и рост своих коллег?

Редко Иногда Как правило

Если на большинство вопросов вы ответили «Редко» или «Иногда», то необходимость изменений стоит на повестке дня. Если организация находится под вашим управлением, начинайте изменения прямо сейчас. Если вы возглавляете в своей компании какой-нибудь отдел, то ваше положение позволяет вам произвести позитивные изменения. Сделайте столько, сколько позволит вам сделать ваша организация, чтобы создать благоприятный климат для потенциальных лидеров. Если ваше служебное положение дает вам возможность произвести изменения только относительно самого себя, постарайтесь найти кого-нибудь в своей организации, кто будет заниматься вашим развитием, или смените место работы. Выдающиеся лидеры делятся своим умением и тем, чему они научились, с людьми, которые завтра станут лидерами. Какой-нибудь человек может даже на расстоянии произвести впечатление на потенциальных лидеров, но он может оказать на них влияние лишь при близком знакомстве.

В завершение этой главы я хочу привести несколько примеров о создании климата для потенциальных лидеров.

Спортивные рекорды дают ощутимое доказательство позитивных изменений, которые могут произойти, если будет установлен соответствующий климат. Пэт О'Брайен, олимпийский чемпион, завоевал золотую медаль, бросив 7, 2-килограммовое ядро на 17 метров 38 сантиметров, установив новый мировой рекорд. Эксперты заявили, что О'Брайен, лучший в мире в этом виде спорта, мог бы побить собственный рекорд еще на несколько сантиметров, если бы хорошо потренировался. Они были уверены, что никто не сможет преодолеть 18-метровый барьер.

Пэт О'Брайен продолжал тренироваться. Он начал экспериментировать броски разного типа. Через четыре года он вновь завоевал олимпийскую награду, превзойдя свой прежний результат не на несколько сантиметров, а почти на целый метр. Он перешагнул непреодолимый барьер, метнув ядро на 18 метров 35 сантиметров. С того времени каждый толкатель ядра, который стоил того, чтобы ему платили, бросал ядро еще дальше этой отметки. Сегодня рекордным показателем является 21 метр 35 сантиметров.

То же самое можно сказать и о беге на милю за четыре минуты. Эксперты утверждали, что никто не сможет пробежать милю менее чем за четыре минуты. Тогда, в 1954 году, один молодой студент-медик по имени Роджер Бан-нистер сделал невозможное, перешагнув этот барьер. В наше время любой бегун мирового класса может пробежать милю менее чем за четыре минуты. Почему? Потому что один человек решил продолжать совершенствоваться. Один человек решил заплатить цену за личный рост. Он изъявил желание стать ведущим. В результате он создал климат для своих последователей. Относитесь ли вы к тому типу лидеров, которые хотят заплатить цену и создать климат, в котором ваши люди могут следовать за вами и появиться завтра в роли лидеров?

Глава 3

Первостепенная ответственность лидера:

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Есть нечто гораздо более важное, чем способности: это способность распознавать способности. Одна из первостепенных обязанностей преуспевающего лидера — выявление потенциальных лидеров. Это нелегкая задача, но она имеет решающее значение.

Дейл Карнеги был мастером по обнаружению потенциальных лидеров. Однажды, когда какой-то корреспондент спросил, как ему удалось нанять сорок три миллионера, Карнеги ответил, что эти люди не были миллионерами, когда начинали работать на него. Они стали миллионерами в результате этого.

Далее корреспондент пожелал узнать, каким образом он развивал этих людей и почему они стали столь ценными лидерами. Карнеги ответил: «Люди развиваются таким же способом, каким добывают золото. Нужно отбросить несколько тонн шлака, чтобы добыть одну унцию золота. Но вы ведь не идете в рудник в поисках шлака, — добавил он. — Вы идете туда в поисках золота». Зто и есть тот способ, с помощью которого развивают позитивных, преуспевающих людей. Ищите золото, а не шлак; хорошее, а не плохое. Чем позитивнее качества, которые вы ищете, тем больше шансов их найти.

ПРАВИЛЬНЫЙ ОТБОР ИГРОКОВ

В профессиональном спорте понимают важность правильного отбора игроков. Каждый год тренеры и владельцы профессиональных бейсбольных, футбольных и баскетбольных

команд приступают к вербовке. Спортивные коммивояжеры тратят массу времени и энергии, рыская по стране в поисках перспективных молодых людей.

Например, специальные разведчики из организаций, связанных с футболом, разъезжают по всем регулярно проводимым сезонным играм в колледжах, играм на кубок старшей лиги и спортивным лагерям, чтобы собрать сведения о перспективных игроках. Все это дает возможность разведчикам принести владельцам клубов и главным тренерам нужную информацию, так что, когда наступает день вербовки, команды имеют возможность подобрать себе самых многообещающих игроков.

Владельцы команд и тренеры знают, что будущий успех команды зависит в основном от их способности произвести эффективную вербовку.

То же самое происходит и в бизнесе. Вы должны подобрать правильных игроков для своей организации. Если вы делаете хороший выбор, это многократно окупается и выгода кажется почти бесконечной. Если вы делаете плохой выбор, это ведет к приумножению проблем, которые тоже кажутся бесконечными.

Слишком часто лидеры нанимают служащих наудачу. В силу отчаяния, недостатка времени или просто явного невежества они быстро хватаются за любую кандидатуру. Затем они, затаив дыхание, ждут в надежде, что все сработает. Но даже процесс найма служащих должен иметь свою стратегию. До того как вы наймете нового работника, в вашем распоряжении почти неограниченный выбор. Но как только вы приняли решение о найме, ваш выбор значительно сужается. Нанять служащего — это все равно что прыгнуть с парашюта: как только вы покинули самолет, вы уже взяли на себя определенное обязательство.

Правильность выбора зависит от двух вещей: 1) вашей способности видеть всю картину в целом и 2) вашей способности судить о потенциальных служащих во время отбора.

Хорошая идея — начать с составления списка. Я пользуюсь этим методом, так как хочу иметь возможность изучить данную организацию снаружи и изнутри в поисках кандидатур.

Я называю этот список «Пять О»:

Оценка потребностей: Что требуется?

Определение наличия под рукой активов: Кто эти люди, которые уже есть в организации и которые мне подходят?

Особенности кандидатур: Кто способен?

Отношение кандидатур: Кто желает?

Осуществление целей кандидатов: Кто чего добился?

Заметьте, что этот список начинается с оценки потребностей. Лидер организации должен вставить эту оценку в масштабную картину. Когда Чарли Гримм был менеджером «Chicago Cubs», ему позвонил один из его разведчиков. Этот человек был взволнован и начал кричать в телефонную трубку: «Чарли, я заарканил величайшего на земле питчера! Он обыгрывает каждого, кто держит в руках биту. Двадцать семь раз подряд. Этот питчер здесь, со мной. Что мне делать? ». И Чарли ответил: «Найми этого малого. Но мы ищем хороших игроков». Чарли знал, что именно нужно его команде.

Есть одна ситуация, которая заменяет анализ потребностей: когда в распоряжении имеется действительно исключительный человек, но он не всегда соответствует текущим требованиям. В этом случае сделайте все возможное, чтобы его нанять. В конце концов, этот человек окажет позитивное влияние на вашу организацию.

Этот тип принятия решений можно наблюдать в спорте. Тренеры по футболу обычно отбирают игроков с какой-то конкретной целью. Если они (тренеры) испытывают недостаток в сильных полузащитниках, то они набирают лучших полузащитников из тех, которые имеются в их распоряжении. Но иногда они получают благоприятную возможность нанять нападающего, какую-нибудь суперзвезду, которая может мгновенно изменить игру всей команды. Между прочим, нападающий обычно обладает не только выдающимися атлетическими способностями, то также навыками лидерства. Даже будучи новичком, он имеет все качества для того, чтобы быть капитаном команды.

Если у меня появляется благоприятная возможность нанять какого-нибудь исключительного человека я не упускаю этой возможности, а затем уже ищу для него место. Хороших людей отыскать нелегко, но в любой организации всегда есть место еще для одного продуктивно работающего человека. Обычно супрезвезд не оценивают баллами, и принять решение в этом случае труднее. Как профессиональные спортивные команды оценивают потенциальных игроков? Многие пользуются таблицей очков каждого игрока, составленной на основе его способностей. Таким же образом нам нужно иметь дополнительное средство для оценки потенциальных возможностей людей как лидеров. Вот список из двадцати пяти характеристик, который поможет вам оценить и выявить потенциального лидера.

ОЦЕНКА КАЧЕСТВ ЛИДЕРА (ДЛЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ)

шкала

0 = Никогда

1 = Редко

2 = Иногда

3 = Обычно

4 = Всегда

1. Этот человек имеет влияние. 0 12 3 4

2. Это человек обладает самодисциплиной. 0 12 3 4

3. Этот человек показывает хорошее время на беговой

дорожке. 0 12 3 4

4. Этот человек имеет навыки

работы с людьми. 0 12 3 4

5. Этот человек обладает способностью решать

проблемы. 0 12 3 4

6. Этот человек не принимает статус-кво. 0 12 3 4

7. Этот человек видит картину

в целом. 0 12 3 4

8. Этот человек умеет

справляться со стрессом. 0 12 3 4

9. Этот человек несет в себе

позитивный дух. 0 12 3 4

1.0. Этот человек понимает людей. 0 12 3 4

11. Этот человек свободен

от личных проблем. 0 12 3 4

12. Этот человек готов нести ответственность. 0 12 3 4

13. Этот человек не впадает

в гнев. 0 12 3 4

14. Этот человек готов

к изменениям. 0 12 3 4

15. Этот человек честен. 0 12 3 4

16. Этот человек живет

по божьим заповедям. 0 12 3 4

17. Этот человек обладает способностью видеть, что должно быть сделано

в первую очередь. 0 12 3 4

18. Этого человека принимают

как лидера. 0 12 3 4

19. Этот человек имеет способность и желание

продолжать учиться. 0 12 3 4

20. Этот человек обладает манерами, которые

притягивают людей. 0 12 3 4

21. У этого человека хорошее представление о самом себе. 0 12 3 4

22. Этот человек готов служить

другим людям. 0 12 3 4

23. Этот человек демонстрирует гибкость, когда возникают проблемы. 0 12 3 4

24. Этот человек обладает способностью развивать

других лидеров. 0 12 3 4

25. Этот человек берет на себя инициативу. 0 12 3 4

Сумма баллов________

Сумма баллов

Когда вы даете оценку потенциального лидера, больше внимания уделяйте качествам этого человека с точки зрения его характерных черт, а не конкретному количеству баллов. Так как лидеры имеют разные уровни, то и число их баллов будет разным. Вот моя шкала разделения на уровни:

90-100 Выдающийся лидер (должен обучать других хороших лидеров).

80-89 Хороший лидер (должен продолжать расти и начать учить других).

70-79 Зарождающийся лидер (должен сосредоточиться на росте и начать учить других).

60-69 Лидер «трещит по швам» от потенциальных способностей (прекрасная кандидатура, развитием которой следует заняться).

Ниже 60 Нуждается в росте (может быть, не готов к обучению в качестве лидера).

Часто категорию «Ниже 60» оценить труднее всего. Одни люди из этой группы никогда не станут лидерами; другие же способны стать выдающимися лидерами. Чем лучше тот, кто оценивает лидера, тем лучше будет его суждение о потенциальных возможностях того или иного человека. Таким образом, важно, чтобы собеседование и наем потенциальных лидеров проводил какой-нибудь преуспевающий лидер.

В журнале «Inc.» эксперт номер 1 по маркетингу Мартин Джекниз говорит о тенденции, которую он наблюдал при найме людей. Он называет это законом убывания компетенции. Попросту говоря, лидеры имеют тенденцию нанимать людей, способности и компетенция которых ниже их собственных. В результате, когда организации растут и нанимают людей, число служащих с низкой компетенцией намного превосходит число тех лидеров, у которых высокий уровень компетенции.

Вот как это делается. Предположим, что вы являетесь выдающимся лидером с прекрасной способностью видения, самодисциплиной, правильными приоритетами и супернавыками в решении проблем. Вы набираете 95 баллов по таблице оценки качеств лидера, поэтому вы принимаете решение начать собственный бизнес, так называемый «Leader to Leader, Inc.». Ваш бизнес идет так хорошо, что вскоре вам требуется нанять четырех новых служащих. Вы хотели бы нанять людей с количеством баллов 95, но реальность такова, что эти люди хотят работать на себя (так же как и вы) и недоступны. Однако вам очень нужна помощь, поэтому вы нанимаете людей с 85 баллами, не столь компетентных, как вы, но каждый из них в своем роде лидер.

Говоря об этой важной стадии развития организации, я должен упомянуть, что, возможно, вы попытаетесь нанять в свой штат людей с меньшим числом баллов, чем 85. Возможно, вы рассуждаете так: «Те четверо, которых я нанимаю, просто должны следовать за мной и в моем направлении, и тогда моя компания будет работать прекрасно. Я могу довольствоваться парочкой последователей с 65 баллами». Это как раз та роковая ошибка, которую совершает большинство лидеров. Выбирая последователей, а не потенциальных лидеров, лидер данной организации ограничивает ее потенциальный рост. Но на данный момент допустим, что вы не совершаете этой ошибки, и нанимаете четырех работников с 85 баллами.

Вы и ваша команда лидеров работаете превосходно. Бизнес едва справляется со спросом. Но вдруг вы получаете заказ со стороны правительства. Ваша усердная работа оплачена, однако теперь вы, оценивая ситуацию, понимаете, что вам понадобится приблизительно сотня служащих, которые работали бы круглосуточно, чтобы справиться с заданием. И теперь вам нужно полностью перестроить свою организацию.

Вы начинаете с преданных четырех служащих. Они хорошие лидеры, они помогли вам создать эту организацию, и вы взяли на себя обязательство продвигать людей изнутри. Они собираются стать вашими менеджерами. Вы решаете, что наилучший способ построить новую организацию — это иметь одного менеджера, который следил бы за продажами, а каждый из трех остальных менеджеров наблюдал бы за восьмичасовой сменой, с тем чтобы поддерживать круглосуточное производство. Каждый менеджер будет наблюдать за двумя своими помощниками и двадцатью другими служащими.

Эти четыре менеджера нанимают себе помощников, которые, согласно закону убывания компетенции, имеют количество баллов 75. Менеджеры дают этим помощникам задание взять еще двадцать служащих. Вы уже догадываетесь, каких. Они нанимают тех, у кого 65 баллов. В результате, почти в одночасье, компания, служебный штат которой имел среднюю лидерскую планку 87 очков и выглядел таким образом:

теперь имеет планку лидерства, равную в среднем 67 баллам, и выглядит таким образом:

Изменился весь комплекс вашего бизнеса. И если бы первоначально нанятые вами четыре человека не были лидерами, то вы подали бы в еще худшее положение.

Этот пример слегка преувеличен. Большинство компаний не разрастаются с пяти человек до ста за одну ночь. Но организации, состоящие из выдающихся лидеров, расширяются быстро. Что важно, так это то, что вы, фактически, можете увидеть влияние на компанию процесса найма.

В приведенном выше примере организация, состоявшая из представителей высокого уровня, оказалась переполненной неэффективными работниками.

Если отдел продаж заключит еще одну сделку с правительством, то произойдет очередное расширение штата. В этом случае менеджеры-помощники с 75 баллами, вероятно, продвинутся и станут новыми менеджерами, а компания переживет еще один спад, который, возможно, снизит средний уровень ее компетентности до посредственности — 50 баллов.

К счастью, есть способы борьбы с этой тенденцией снижения компетентности. Вот четыре из них:

Характер

Первое, что нужно искать в лидере любого типа или потенциальном лидере, это силу характера. Я считаю, что нет ничего более важного, чем это качество. Нельзя игнорировать и серьезные изъяны — со временем они сделают лидера неэффективным.

Изъяны в характере нельзя путать со слабыми сторонами человека. У всех нас есть свои слабые стороны. Их можно преодолеть посредством обучения или по мере приобретения опыта. Недостатки же в характере нельзя изменить за одну ночь. Изменения такого рода требуют длительного периода времени, значительных капиталовложений и заботы со стороны лидера. Любой человек, которого вы нанимаете и у которого есть недостатки В характере, будет слабым звеном в вашей организации. В зависимости от природы этого недостатка человек может стать потенциальной угрозой разрушения вашей организации.

Вот некоторые качества, из которых состоит положительный характер: честность, цельность, самодисциплина, способность обучать, надежность, настойчивость и сознательность. Слова человека не должны расходиться с делами. Его репутация должна быть стабильной.

Оценка характера может быть разной. Следует учитывать также некоторые предупреж-' дающие сигналы:

■ если человек не смог взять на себя ответственность за свои действия;

■ если он не выполнил обещания или обязательства;

■ если ему не удается уложиться в намеченные сроки.

То, насколько хорошо человек управляет собственной жизнью, может многое сказать о его способностях вести других.

И, наконец, посмотрите на его взаимодействие с окружающими людьми. Проверьте его отношения со старшим по должности, с коллегами и с подчиненными. Поговорите с вашими служащими и выясните, как обращается с ними данный потенциальный лидер. Это даст нам дополнительное представление о нем.

Влияние

Лидерство — это влияние. Каждый лидер обладает следующими двумя характеристиками: 1) он куда-то идет сам и 2) он способен убедить других пойти с ним. Самого по себе влияния недостаточно. Оно должно быть измерено, что и определит его качество. Когда вы изучаете влияние, которое оказывает потенциальный лидер, учитывайте следующее:

Каков уровень его влияния?

Имеет ли этот человек последователей благодаря занимаемому положению (пользуется своей властью), связям (он развил взаимоотношения, которые являются движущей силой), производству (он и его последователи постоянно дают положительные результаты), личному развитию (он развивал других вокруг себя), или силе своей личности (он вышел за пределы организации и развивает людей на мировом уровне).

Позитивная позиция

Позитивная позиция является одним из самых ценных активов, которые только может иметь человек. Мое убеждение в этом настолько сильно, что я написал на эту тему целую книгу, «Позиция победителя». Слишком часто то, что люди называют своей проблемой, в действительности таковой не является. Их проблема — это позиция, в силу которой они плохо справляются с жизненными препятствиями.

Человека, чья позиция заставляет его подходить к жизни с полностью позитивной перспективой, можно назвать неограниченной личностью. Иными словами, этот человек не принимает обычных ограничений жизни, как это делает большинство людей. Он или она решительно доходят до самого края своих потенциальных возможностей, прежде чем признают поражение. Люди с позитивной позицией способны идти туда, куда другие идти не могут. Они делают такие вещи, которые другие сделать не могут. Они не ограничивают себя рамками того, что внушили себе сами.

Человек с позитивной позицией подобен шмелю. Шмель не смог бы лететь из-за своего размера, веса и формы тела, которые не соответствуют размаху его крыльев, — эти соотношения делают полет невозможным. Но шмель, не ведая об этой научной теории, тем не менее, летает.

Умственная установка на неограниченные возможности позволяет человеку начинать каждый день с позитивной предрасположенности, как это делал один лифтер, о котором я как-то прочел. Однажды утром в понедельник в переполненном лифте этот человек начал напевать какую-то мелодию. Один из пассажиров с раздражением выпалил: «Чему это вы так радуетесь? ». «Да вот, сэр, — весело ответил механик, — я никогда не проживал этот день раньше». Не только будущее представляется в светлых тонах, если у человека правильная позиция, но и настоящее кажется намного радостнее. Позитивно настроенный человек понимает, что путешествие доставляет такое же удовольствие, как и место назначения.

Вот как сказано о позитивной установке в одном стихотворении:

Это человек, который воплощает в себе все

передовое, что есть в нас.

Его корни внутри, а плод снаружи.

Это наш лучший друг или наш злейший враг.

Он более честен и более постоянен, чем наши слова.

Это взгляд, основанный на прошлых событиях.

Это то, что притягивает людей к нам или отталкивает их.

Это никогда не бывает сутью, пока не будет выражено словами.

Это библиотекарь нашего прошлого.

Это оратор нашего настоящего.

Это пророк нашего будущего.

Позиция задает тонус не только для лидера, занимающего эту позицию, но и для людей, которые следуют за ним.

Очевидные дарования

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒