Систематически проверяйте потенциальных лидеров

Я верю в важность частого соприкосновения с людьми. Я люблю давать мини-оценки. Лидеры, которые ждут определенного момента, чтобы обеспечить обратную связь, скажем,

только во время ежегодной формальной оценки качества работы, лезут на рожон и напрашиваются на неприятности. Людям необходимо подбадривание — чтобы им регулярно говорили, что они делают свою работу хорошо. Кроме того, как можно чаще говорите им о том, как плохо они справляются со своей работой (разумеется, когда это на самом деле происходит). Это препятствует возникновению массы проблем внутри организации и способствует развитию сильного лидера.

 

Факторы, определяющие проверку исполнения

То, насколько часто я проверяю своих людей, определяется рядом факторов:

 

Важностью задачи

Когда для успеха организации что-то играет решающую роль, я бросаю на это все силы.

 

Требованиями к работе

Я нахожу, что если данная работа очень нужна, человеку, который ее выполняет, требуются наибольшее внимание и подбадривание. Возможно, ему нужно также задавать те или иные вопросы, требующие ответа, или необходимо помочь при решении трудных проблем. Время от времени, когда работа является действительно сложной, я предлагаю служащему сделать перерыв, поскольку такая работа требует силы и напряжения.

 

Новизной работы

У одних лидеров не бывает проблем, в связи с новой задачей, независимо от того, насколько она отличается от предыдущей. У других, наоборот, в связи с этим возникают большие трудности. Я часто проверяю людей, которые мне кажутся менее гибкими и менее находчивыми.

 

Новизной работника

Я хочу дать потенциальным лидерам любую возможность преуспеть. Поэтому новых людей я проверяю гораздо чаще. Таким образом, я помогаю им предупредить проблемы и обрести уверенность в том, что они постепенно добьются успеха.

 

Ответственностью работника

Когда я знаю, что могу дать человеку задание, и оно всегда будет сделано, я не проверяю этого человека до тех пор, пока

задание не будет выполнено. С менее ответственными людьми я не могу позволить себе так поступать.

 

Проверка исполнения

Мой подход к проверке людей может быть разным, в зависимости от индивидуальных особенностей каждого человека. Например, у меня разный подход к новичкам и «ветеранам». Но независимо от того, как долго люди работают со мной, есть несколько вещей, которые я делаю всегда:

 

Обсуждаю состояние человека

Я всегда даю своим людям возможность рассказать, как они чувствуют себя во время выполнения работы. Кроме того, я говорю им, что испытываю сам. Это проясняет атмосферу и позволяет с головой погрузиться в работу.

 

Определяю достигнутый прогресс

Вместе мы пробуем определить их прогресс. Я часто задаю вопросы, чтобы выяснить то, что мне нужно знать. Если люди сталкиваются с препятствиями, я устраняю те из них, которые могу устранить.

 

Обеспечиваю обратную связь

Это решающая часть проверки исполнения. Я даю своим людям ту или иную оценку. Я хочу поступать по совести и предварительно всегда обдумываю то, что собираюсь сказать, чтобы быть точным в своих выводах. Я допускаю только конструктивную критику. Это дает работникам возможность понять, как идет их работа, откорректировать проблемы, стимулировать улучшения и ускорить общий ход дела.

 

Подбадриваю

Как бы человек ни работал — хорошо или плохо, я всегда подбадриваю его. Я поддерживаю слабых исполнителей, чтобы они работали лучше. Я подбадриваю прекрасных исполнителей. Я хвалю тех, кто «сворачивает горы». Я стараюсь поддержать людей, когда у них есть личные проблемы. Ободрение стимулирует трудоспособность.

* * *

Хотя это происходит не слишком часто, время от времени мне попадается такой человек, у которого не наблюдается никакого прогресса. Когда так случается, я стараюсь определить, в чем причина. Обычно плохая производительность бывает результатом одной из трех причин: несоответствия между работой и работником; неправильного обучения или лидерства; недостатков человека, выполняющего данную работу. Прежде чем я предприму какое-либо действие, я всегда постараюсь определить, в чем заключаются возникшие проблемы. Я выстраиваю факты, чтобы убедиться, что действительно есть какой-то недостаток в выполнении данной работы. Затем я определяю с возможно большей точностью, в чем заключается этот недостаток. И, наконец, я проверяю работу с кем-нибудь, кто не принимал в ней участия, чтобы иметь еще одну объективную точку зрения.

Как только я сделаю эту свою «домашнюю работу», я постараюсь определить, где в ней недостаток. Если это должностное несоответствие, то я объясняю это исполнителю, переведу его на такое место, которое ему подходит, и постараюсь убедить его в моем к нему доверии. Если проблема включает необходимость обучения или лидерства, то я дам обратный ход и переделаю тот этап, который был выполнен неправильно. И опять-таки я дам человеку понять, в чем состояла проблема, и подбодрю его, как только смогу. Если проблема связана с самим человеком, я разъясняю ему это. Я постараюсь выяснить, в чем его промахи и что он должен сделать, чтобы их исправить. Затем я дам ему еще один шанс. Но, помимо того, я начну процесс подборки необходимой документации на тот случай, если мне придется уволить этого работника. Я хочу, чтобы он добился успеха, но не стану тратить времени зря и распрощаюсь с ним, если он не сделает того, что требуется для улучшения работы.

 

Периодически проводите собрания на тему оснащения

Даже после того как вы завершили обучение большинства своих подчиненных и подготовились начать следующий этап — развитие, продолжайте периодически проводить собрания на тему оснащения. Это поможет вашим людям оставаться на «беговой дорожке», поможет им расти и побудит их взять на себя ответственность за собственное оснащение.

Когда я готовлю собрание по оснащению, я включаю в повестку дня следующее:

 

Хорошие новости

Я всегда начинаю на позитивной ноте. Я даю обзор всего хорошего, что произошло в моей компании, и особое внимание уделяю тем областям, в которых задействованы эти люди и за которые они несут ответственность.

 

Видение

Таким образом люди переключают свое внимание на повседневную ответственность, которую упускают из виду с позиции движущей силы организации. Используйте возможность, которую предоставляет собрание по оснащению, чтобы перестроить это видение. Так вы обеспечите сотрудников контекстом для обучения.

 

Содержание

Содержание будет зависеть от потребностей ваших людей. Постарайтесь сфокусировать обучение на тех областях, которые помогут им в зонах приоритета «А», и ориентируйтесь на обучение людей, а не на урок.

 

Управление

Используйте любые организационные моменты, которые дают людям чувство защищенности и воодушевляют их на лидерство.

 

Придание силы

Уделите время на установление связи с людьми, которых вы оснащаете. Вдохновляйте их лично. Скажите им, что занятия по оснащению придадут им силы для более качественного выполнения работы. Люди покинут собрание с позитивным чувством и готовностью приступить к работе.

* * *

Полный процесс оснащения отнимает много времени и внимания. Он требует больше усилий от оснащающего лидера, чем от просто обучающего. Но его результат является долгосрочным, а не краткосрочным. Он скорее умножает лидеров, нежели создает последователей или даже вовлекает новых лидеров. Как я отметил в разделе, касающемся пятиэтапного процесса оснащения, он не завершен до тех пор, пока тот, кто оснащает, и новый лидер не выберут кого-нибудь в качестве нового лидера для обучения. И только тогда процесс оснащения закончен. Без преемника не может быть успеха.

Лидеры, которые оснащают других, имеют величайшую возможность добиться успеха, независимо от того, в какого типа организации они работают. Когда лидер посвящает себя процессу оснащения, уровень производительности организации стремительно возрастает. Каждый служащий лучше подготовлен, чтобы выполнить данную работу. А важнее всего то, что наилучшим образом оснащенные люди будут готовы к последней стадии роста, на которой создаются самые лучшие лидеры, то есть развитию.

Как сказал Фред Манске-младший, «величайший лидер готов обучать людей и развивать их до тех пор, пока они в конце концов не превзойдут его или ее знания и способности». В следующей главе мы поговорим об этом подробнее.

 

 

Глава 6

Обязательство лидера в течение всей жизни:

РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Если вы уже сделали все то, о чем мы с вами говорили в этой книге, — создали прекрасную окружающую атмосферу, воспитали своих людей и оснастили лучших работников из своего окружения, — то ваши наработки уже превзошли достижения большинства менеджеров по работе с персоналом. Вы можете считать себя лидером выше среднего уровня. Но если вы не пойдете дальше, то никогда не станете великим лидером. Неважно, насколько усердно или насколько разумно вы работаете, вы никогда не станете лучшим из лучших. Почему? Потому что самые лучшие лидеры — один процент высших руководителей — дают своим подчиненным возможность сделать следующий шаг и развивают их, для того чтобы они могли реализовать свой потенциал. Рост и развитие людей — главное назначение лидерства.

Вероятно, вы удивлены, почему большинство лидеров не делают этого последнего шага. Это трудная работа. Я как-то слышал историю о проповеднике, который ушел из духовенства после двадцати лет службы и стал директором дома гражданских панихид. Когда его спросили, почему он это сделал, он ответил: «Дело в том, что я потратил три года, пытаясь исправить Фреда, но Фред до сих пор алкоголик. Я потратил полгода, пытаясь сохранить брак Сюзанны, а она подала на развод. Затем я потратил более двух с половиной лет, пытаясь излечить Боба от наркотической зависимости, но он по-прежнему принимает наркотики. А теперь, в этом доме гражданских панихид, если я исправлю их — они такими и останутся».

Люди нуждаются в неусыпном внимании. И развитие — это ответственная работа. Она требует больше внимания и принятия на себя обязательств, чем воспитание или оснащение. Чтобы понять разницу между воспитанием, оснащением и развитием, изучите следующую таблицу:

Воспитание

Оснащение

Развитие

Забота

Обучение работе

Обучение персональному росту

Внимание, направленное на потребности

Внимание, направленное на задачу

Внимание, направленное на человека

Посредством общения

Посредством соглашения

Путем преобразования

Служба

Менеджмент

Лидерство

Поддерживает лидерство

Прибавляет лидерства

Приумножает лидерство

Укореняя

Высвобождая

Придавая силы

Помогая

Обучая

Направляя

Ориентация на потребности

Ориентация на навыки

Ориентация на характер

Чего они хотят

В чем нуждается организация

В чем нуждаются они

Желание

Наука

Искусство

Незначительный рост или он вообще отсутствует

Краткосрочный рост

Долгосрочный рост

Все

Многие

Немногие

Взгляните на качества, связанные с развитием лидеров. Они основаны на потребностях потенциальных лидеров, на их росте. Этот процесс спроектирован для выявления их наилучших качеств, для развития положительных черт их характера и для того, чтобы помочь им раскрыть и реализовать свои потенциальные возможности.

Так как развитие лидеров требует времени, внимания и принятия на себя обязательств, тот, кто занимается развитием, может работать только с несколькими людьми в данный отрезок времени, как указано в последней строке таблицы. Воспитывайте всех ваших людей и оснащайте многих. Но развивайте только отдельных из них — нескольких из тех, кто к этому готов.

Есть еще одно важное различие между оснащением и развитием людей. Оснащение — это обязательно поэтапный процесс. Вы можете провести людей через определенные этапы, чтобы их оснастить. В этом состоит наука оснащения, как отмечено в таблице на предыдущей странице. Развитие лидерства является в большей степени искусством. Это не ряд конкретных этапов, через которые вы проводите своих людей. Скорее, это аспекты, к которым следует обращаться в течение всего процесса.

Вот двенадцать действий, которые лидер должен предпринять, чтобы развить потенциальных лидеров и сделать их лучшими.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Жак Жермен Суфло – (1713–1780), французский архитектор, один из лидеров классицизма.
2. Люди не могут дать другим того, чем не обладают сами. Последователи просто не в состоянии воспитать лидеров.
3. Миллиарда потенциальных потребителей
4. ПОЧЕМУ ЛИДЕРАМ НУЖНО ПОРОЖДАТЬ ДРУГИХ ЛИДЕРОВ
5. Пробуди в себе способности к воспитанию лидеров
6. Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.
7. Сами проверяйте советы на ленте
8. Способность привлекать других лидеров
9. Стратегии компаний-лидеров отрасли
10. Типология лидеров и их функции
11. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРЕДОВЫХ ЛИДЕРОВ