СОДЕЙСТВИЕ ВЫДЕЛЯЕТ ВАС ИЗ ОБЩЕЙ МАССЫ

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 23Следующая ⇒

Когда вы стремитесь облегчить другим людям жизнь, они не могут этого не замечать. Даже если кто-то не обращает на это никакого внимания, человек, которому вы помогаете, обязательно обратит. Конечно, содействие не должно быть единовременным событием. Вы не можете принести людям пользу, оказав им помощь один раз. Это должен быть непрерывный процесс, если вы хотите, чтобы приносимая вами польза была по-настоящему действенной и вы ощутили это на себе.

КАК ЧАСТО ВЫ ОКАЗЫВАЕТЕ СОДЕЙСТВИЕ

КАК РЕАГИРУЮТ ЛИДЕРЫ

Раз или два

«Спасибо»

Много раз

«Вы нужны мне»

Постоянно

«Позволь мне помочь тебе»

Если вы постоянно помогаете другим, то в конечном счете другие тоже захотят помочь вам. Даже если лидер, на которого вы работаете, ни разу не поможет вам в ответ на ваши усилия, то кто-то другой протянет вам руку помощи. Просто помните: Дело не в том, насколько тяжелый груз, а в том, как вы несете его.

СОДЕЙСТВИЕ ПОВЫШАЕТ ВАШУ ЗНАЧИМОСТЬ И ВЛИЯНИЕ

У вас есть друг или родственник, который все время стремится сделать вашу жизнь легче, приятнее и старается быть полезным, когда вы с ним общаетесь? Если есть, то я уверен, что этот человек занимает особое место в вашем сердце. Аналогично, те, кто облегчает жизнь лидеров, занимают особое место в их сердце.

С точки зрения топ-лидеров они должны задавать себе вопрос: «Приносит ли он мне пользу, будучи членом команды? » Это решающий аспект для лидера. Убедите своего лидера в том, что для него будет гораздо выгоднее, если вы станете частью команды, и ваша значимость и влияние непременно возрастут. Я задаю себе этот вопрос через два года после найма каждого сотрудника. По натуре я оптимист, поэтому у меня уходит примерно два года на то, чтобы мой энтузиазм слегка улегся, и я смог бы беспристрастно оценить вклад сотрудника в работу команды. Может быть, другие лидеры в состоянии пронести принципиальную оценку деловых качеств сотрудника гораздо раньше, но пессимистам я настоятельно рекомендую выждать тот же срок (дабы преодолеть природный скептицизм).

Когда вы перекладываете часть груза с плеч лидера на свои, то ваш собственный груз становится тяжелее. Вам придется нести еще большее бремя, хотя лидерство в среднем звене организации и так дело нелегкое. Но не стоит забывать, что, облегчив ношу лидера, вы вправе рассчитывать на то, что лидер впоследствии облегчит вашу.

КАК СДЕЛАТЬ БОЛЕЕ ЛЕГКОЙ НОШУ ЛИДЕРА

Читая о том, что облегчение ноши лидера может вам помочь, вы наверняка сами можете назвать несколько способов. Рекомендую руководствоваться своими инстинктами. Но если вы вдруг не сможете решить, с чего начать, позвольте мне дать вам несколько рекомендаций.

ДЛЯ НАЧАЛА ХОРОШО ВЫПОЛНЯЙТЕ СВОЮ РАБОТУ

Уилли Мейс, бейсболист из Галереи славы, говорил: «Быть хорошим игроком время от времени несложно. Сложно — быть отличным игроком каждый день». Быть хорошим работником каждый день — это первый шаг к тому, чтобы облегчить ношу вашего лидера. Значит, вы не вынуждаете его взваливать на себя вашу ношу.

Однажды у меня работал сотрудник, который постоянно твердил, что горит желанием помочь мне. Поначалу я думал: «Какое потрясающее рвение! » Но через некоторое время я стал кое-что замечать. Несмотря на его бесконечные заверения в желании помочь, он никогда не справлялся со своей работой должным образом. Осознав, что это характерное для него состояние, я пригласил его к себе и объяснил, что самая большая помощь с его стороны — качественно выполнять свою работу. И знаете что? Он продолжал предлагать свою помощь, но совершенно наплевательски относился к своим непосредственным обязанностям. В конце концов я пришел к выводу, что он просто хотел находиться рядом со мной, а вовсе не помогать мне. Через некоторое время пришлось его уволить.

СТАЛКИВАЯСЬ С ПРОБЛЕМОЙ, ПРЕДЛАГАЙТЕ РЕШЕНИЕ

Мне очень нравится комикс под названием «Орешки», где Люси подходит к Чарли Брауну, который прислонился к стене, обхватив голову руками. Она смотрит на него и говорит:

— Опять попал в передрягу, а, Чарли Браун? Чарли не отвечает, и Люси продолжает:

— Знаешь, в чем твоя проблема? Твоя самая большая проблема в том, что ты это ты!

— И что же, по твоему, я могу с этим поделать? — восклицает тот в отчаянии.

На что Люси отвечает:

— Я никогда не делала вид, что могу давать советы. Я лишь обозначила проблему.

Те, кто облегчают ношу других, не следуют примеру Люси. Они действуют, как Генри Форд, который любил повторять: «Не ищите недостатки — ищите решение».

В одной организации, которую я возглавлял много лет назад, на меня работала целая армия таких вот «Люси», которые постоянно вываливали на меня тонны проблем, после чего уходили на поиски новых трудностей. Мне пришлось ввести правило: всякий, кто приходил ко мне с проблемой и просьбой помочь, должен был предоставить и три потенциальных решения. Вы думаете, я принял такие меры, потому что не хотел помочь им? Нет, я пошел на это, чтобы они научились помогать себе сами. И они быстро привыкли творчески и изобретательно мыслить. Со временем им требовалось все меньше и меньше помощи, потому что они учились самостоятельно принимать решения и становились все более лучшими лидерами.

ГОВОРИТЕ ЛИДЕРАМ ТО, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ УСЛЫШАТЬ, А НЕ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ УСЛЫШАТЬ

Благодаря своей интуиции хорошие лидеры зачастую видят дальше и больше других. Почему? Потому что они оценивают с лидерской точки зрения. Но в случае расширения и разрастания их организации они иногда теряют свое преимущество, потому что утрачивают связь с остальной организацией, как бы изолируются. Как же решить эту проблему? Просить людей из вашего ближайшего окружения смотреть и наблюдать вместо себя.

Большинство хороших лидеров хотят знать мнение людей, которым доверяют. Эксперт в области торговли Бэртон Бигелоу говорил: «Мало кто из руководителей хочет, чтобы их окружали те, кто всегда с ними согласен. Самым большим недостатком таких подпевал является то, что они окружают руководителя стеной из фикций, в то время когда руководитель нуждается лишь в простых фактах».

Один из способов стать человеком, пользующимся доверием лидера, — говорить ему правду. Среди тех, кто облегчает мою ношу и кого я очень ценю, — моя помощница Линда Эггерз. Каждый раз, когда мы общаемся, я прошу ее держать меня в курсе всех событий. И поверьте, я доверяю ей во всем. Работать вместе с Линдой — все равно что иметь второй мозг!

Еще в начале нашей совместной работы я попросил Линду всегда быть со мной предельно честной, особенно когда дело касается плохих новостей. Я не хотел, чтобы она, щадя мои чувства, увиливала от прямого ответа на неприятные вопросы. Если уж я должен услышать плохие новости, я хочу услышать их сразу и без проволочек. В обмен я обещал Линде, что никогда не буду «убивать посланника, принесшего плохие вести». Если бы вы поговорили с Линдой, то уверен, она бы подтвердила, что я всегда держал свое обещание.

Если вы никогда откровенно не говорили с лидером и не сообщали того, что ему следовало услышать, то должны знать — для этого требуется немалое мужество.

Генерал Второй мировой войны и впоследствии президент Соединенных Штатов Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Отважное сердце — это наполовину выигранное сражение». Но если вы решитесь откровенно говорить со своим боссом, то поможете и ему, и себе.

Начинайте с небольшого и будьте дипломатичны. Если лидер благосклонно воспринимает услышанное, то со временем можете позволить себе быть более откровенным. Достигнув такого уровня, когда лидер не только ютов слушать вас, но и желает знать ваше мнение, не забудьте вот о чем: вы должны служить воронкой, а не фильтром. Будьте предельно осторожны при передаче информации: она не должна быть «передернутой». Хорошие лидеры хотят слышать правду — пусть даже ту, которая причинит боль.

НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕРАБОТАТЬ

Зиг Зиглар, эксперт в области мотивационных продаж, писал: «На дополнительной миле нет дорожных пробок». Если вы делаете больше того, о чем вас просят, то, без сомнений, выделяетесь из толпы. Стремясь помогать организации во что бы то ни стало, вы сможете стать для своего лидера палочкой-выручалочкой. (Более подробно на этом вопросе я остановлюсь в главе 8 этого раздела.)

Тот, кто поднимается из толпы, нередко становится членом близкого круга лидера. А от тех, кто принадлежит к его близкому кругу, лидер ожидает гораздо большего — рвения и готовности пройти дополнительную милю. Он ожидает дополнительных усилий, ответственности и своих идей. Но хорошие лидеры в ответ и отдают больше.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒