Наше разочарование в отдельных личностях не должно мешать нам верить в людей

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 29Следующая ⇒

Когда я был начинающим лидером, человек, которого я взял на работу одним из первых, меня подвел. Он не делал того, что должен был, а потом лгал мне, чтобы замести следы. А я наивно ему верил. Я вышел из этой передряги, сказав себе: «Никогда больше я не позволю сотрудникам втереться ко мне в доверие». Но я не смог удержаться на этой позиции. Во-первых, это было несправедливо по отношению к людям, которых мне предстояло вести за собой в будущем. Почему недостойное поведение одного человека должно отразиться на моих отношениях с другими? Во-вторых, я осознал, что если буду держать людей на дистанции, они не смогут мне навредить, но и помочь тоже не смогут.

Если в прошлом вы были обижены или разочарованы, пожалуйста, не позвольте этому опыту негативно отразиться на вашей жизненной позиции в будущем. В большинстве случаев вера в людей действительно заставляет их проявлять свои лучшие качества.

Доверчивое сердце является эмоционально здоровым

В своей книге «Доверчивое сердце» («The Trusting Heart») д-р Редфорд Уильяме, директор исследовательского центра поведенческой медицины при медицинском университете Дьюка, пишет: «У людей с доверчивым сердцем больше шансов остаться здоровыми в течение всей жизни и дожить до преклонного возраста». Он утверждает, что такое сердце «верит в изначальную доброжелательность человеческого рода и в то, что большинство людей будут проявлять честность и доброту во взаимоотношениях с другими». У доброго сердца больше шансов остаться здоровым.

Мы ведем себя в соответствии с нашими убеждениями

Если вы не любите людей или не верите им, вы не сможете сделать вид, что это не так. Ученики класса ЛуАнн Джонсон поверили учительнице, потому что почувствовали искренность ее симпатии к ним. В ее поведении не было фальши. Оно было основано на истинной вере в людей. Если вы собираетесь помогать людям расти и развиваться, сначала вам нужно оценить их по достоинству.

Здоровый брак строится на больших надеждах

Для семейного человека важнее всего верить в своего супруга. На семинаре «Живое лидерство» («Living Leadership») в 2003 году Маркус Бакингем, старший вице-президент Института Гэллапа и автор книги «А теперь определите ваши сильные стороны» («Now, Discover Your Strengths»), сказал, что самый верный признак здорового брака в том, что супруги относятся друг к другу более позитивно, чем все остальные люди. А каждый раз, когда один из партнеров начинает оценивать другого ниже, чем посторонние люди, это указывает на появление проблем во взаимоотношениях.

Опыт оказания консультационных услуг в пору моего пасторского служения подтверждает справедливость этого заявления. Когда я наблюдал за людьми во время добрачных консультаций, каждый из партнеров думал, что другой не способен сделать ничего плохого. А когда я наблюдал за супругами, которые собирались разводиться, каждый думал, что другой не способен ни на что хорошее.

Каждый из нас должен реалистично оценивать свою законную половину. Никто не совершенен, и ни один человек не может сделать другого абсолютно счастливым. Но если вы женаты и не верите в своего супруга, не поддерживаете его на все 100 процентов, значит, вам нужна помощь, потому что ваши взаимоотношения могут находиться под угрозой.

Демонстрация веры в потенциал людей побуждает их полностью раскрыть этот потенциал

Мало просто верить в людей и считать, что они тянут на 10 баллов. Эту веру нужно демонстрировать. Философ и поэт Иоганн Вольфганг фон Гете сказал: «Отнеситесь к человеку соответственно тому, каким он кажется, и вы сделаете его хуже. Но отнеситесь к человеку так, словно он уже такой, каким потенциально может стать, и вы сделаете его таким, каким он должен быть».

Один из самых искусных «верующих в людей», кого я знаю, — это Дэн Рейланд, который работал у меня помощником, когда я был пастором, а впоследствии стал вице-президентом одной из моих компаний. Я знаю Дэна с тех пор, как он окончил колледж. Когда он только начинал свою карьеру, он верил в людей, но, на мой взгляд, недостаточно хорошо демонстрировал свою веру. Теперь он стал мастером по этой части. Он не только занимается этим каждый день, но с 1987 года периодически набирает небольшие группы способных людей и лично их обучает. Время от времени он становится свидетелем того, как его ученики раскрывают свой потенциал и добиваются потрясающих успехов. Я уверен, что этим, пусть даже в более скромных масштабах, может заниматься каждый, кто готов инвестировать свое время и знания в людей.

Подумайте, кем были те, кто внес свой вклад в изменение вашей жизни: учительница, которая заставила вас поверить в свои силы; начальник, который предоставил вам возможность показать, на что вы способны; советчик, который убедил вас в том, что у вас есть все необходимое для того, чтобы измениться и улучшить свою жизнь; мужчина или женщина, которые любили вас достаточно сильно, чтобы сказать «да» перед алтарем. Они не только оказывались в нужном месте в нужный момент, но во многих случаях они сами создавали эти поворотные моменты в вашей жизни.

Почти в каждом случае человек, который оказывал на вас позитивное воздействие, верил в вас. Возможно, ему удавалось разглядеть в вас нечто такое, о чем вы сами даже не подозревали. Не хотите ли вы стать таким человеком для других? Если ответ «да», тогда постарайтесь полюбить других людей и разглядеть в них потенциал, который тянет на 10 баллов. Если у вас есть семья, начните со своей законной половины и детей. А затем постепенно расширяйте круг. Поверьте в то, что люди способны на многое, и вы поможете им раскрыть свои таланты.

Вопросы для обсуждения принципа 10 баллов

1. Какие качества свойственны человеку, который желает добиться всего в жизни самостоятельно? Приведите примеры обстоятельств, которые могут стать причиной формирования такой жизненной позиции? Почему часто трудно помочь тому, кто придерживается такого образа мыслей? Если вы сами относитесь к такому типу людей, что больше всего мешает вам помогать другим?

2. В каких формах — позитивных или негативных — проявляется желание человека «выбиться в люди»? На какие действия чаще толкает вас ваше собственное стремление к признанию: позитивные или негативные?

3. Согласны ли вы с тем, что иметь доверчивое сердце полезно для эмоционального здоровья? Поясните ваш ответ.

4. В каких людей вам легче верить: членов семьи или коллег по работе? Дайте развернутый ответ. Хотите ли вы измениться? Какие позитивные шаги вы можете для этого предпринять?

5. Назовите несколько способов, с помощью которых человек может продемонстрировать веру в других. Какую оценку вы поставите себе за умение демонстрировать веру в людей: плохо, удовлетворительно или отлично? Почему? Согласятся ли с вами члены вашей семьи и товарищи по работе? Какие из рассмотренных средств демонстрации веры в людей вы хотите взять на вооружение, чтобы лучше выражать свои чувства?

ПРИНЦИП КОНФРОНТАЦИИ

Сначала следует позаботиться о людях и только потом вступать с ними в конфронтацию

Конфликты подобны раку: раннее обнаружение повышает вероятность благополучного исхода.

Вопрос, который вы должны задать себе: «Достаточно ли я

забочусь о людях,

чтобы безболезненно вступать

с ними в конфронтацию? »

Много лет назад, когда я приехал в Сан-Диего, штат Калифорния, чтобы занять место старшего пастора церкви Скайлайн, мне предстояло сменить на этом посту основателя прихода — пастора Орвала Бутчера. Когда я узнал, что он собирается уходить в отставку и его место скоро станет вакантным, некоторые знакомые советовали мне не претендовать на него. В церковном мире бывает очень трудно идти по стопам основателей, особенно таких, как пастор Бутчер, который прослужил на одном месте двадцать семь лет и проделал замечательную работу. Орвала Бутчера любили все прихожане.

Вопрос лояльности

Подобно многим руководителям, которые приходят в организацию со стороны, я вскоре обнаружил, что смена лидера пришлась по вкусу далеко не всем. К счастью, благодаря тому, что прихожане оказались очень великодушными, а пастор Бутчер был хорошим лидером, большинство моих подопечных отнеслись ко мне доброжелательно. Я быстро вошел в курс дел и принялся за строительство взаимоотношений.

Однажды в воскресенье, через несколько месяцев после моего прибытия, я заметил, что Салли Джонсон пришла на службу без своего мужа Джо. Они всегда были активными прихожанами и не пропускали воскресных богослужений. Но сейчас, глядя на нее, я вспомнил, что уже несколько недель не видел Джо в церкви. Поэтому я поинтересовался у Салли, как дела у ее мужа.

— Знаете, если честно, — сказала она, — ему трудно свыкнуться с переменами в приходе, и он просто не захотел прийти.

Я немедленно позвонил Джо и спросил, не согласится ли он встретиться со мной.

Пару дней спустя Джо уселся напротив меня в моем кабинете, и я спросил:

— Как дела, Джо? Салли говорит, что тебе трудно свыкнуться со сменой пастора.

— Думаю, можно сказать и так, — ответил Джо. — Мне просто не хватает пастора Бутчера.

— Джо, — сказал я, — можешь ты сделать кое-что для меня?

— А что именно? — с подозрением поинтересовался Джо.

— Расскажи мне, что тебе больше всего нравится в пасторе Бутчере?

Джо удивился такой просьбе, но охотно ее выполнил.

— Знаете, — начал Джо, — пастор Бутчер всегда был рядом с нами. Он венчал всех наших детей. Он отпевал мою мать и моего отца. На похоронах моего брата службу проводил тоже он. — Джо продолжал рассказывать о том, как пастор Бутчер поддерживал их с женой в самые важные моменты жизни.

— Не удивительно, что пастор Бутчер занимает так много места в твоем сердце, — сказал я. Мне показалось, что Джо с трудом сдерживает слезы. — Джо, я понимаю, что пастор Бутчер навсегда останется для тебя самым лучшим. Но позволь тебе кое-что сказать. Я не обижусь, если он всегда будет первым. Я даю тебе мое разрешение на то, чтобы он всегда оставался твоим любимым пастором. — В глазах Джо сверкнули искорки радости. Было похоже, что с его плеч свалился тяжкий груз. — И если у тебя когда-нибудь останется немного любви, просто брось маленький кусочек в мою сторону.

На следующее воскресенье Джо снова сидел в церкви, и я смог убедиться, что к нему вернулась обычная жизнерадостность. Бывали дни, когда он незаметно подкрадывался ко мне сзади и сильно сжимал в объятьях со словами: «Пастор, в этом месяце у меня осталось для вас немного любви». Он продолжал это делать до самой смерти.

Правда о конфликтах

Случай с Джо закончился благополучно, однако не все мои конфликты так заканчивались. Как любому другому человеку, мне довелось пережить достаточно конфронтации, которые приводили к плачевным результатам. Но в большинстве случаев все проходило достаточно гладко, и я скажу вам, почему. Дело в том, что я всегда шел на них, движимый заботой о человеке и желанием ему помочь.

Я мог оттолкнуть Джо Джонсона. Я мог провести линию на песке и сказать: «Следуй за мной или пеняй на себя». Этот способ используют многие лидеры, когда приходят в новую организацию. В этом одна из причин всплеска текучести кадров после их появления. Или я мог просто махнуть на Джо рукой, заявив: «Он был из старой гвардии. Он явно не желает иметь со мной никаких дел, так чего ради я должен волноваться? » Вместо этого я признал и высоко оценил его чувства. Было бы глупо думать, что я смогу занять место Орвала Бутчера в его сердце. А пытаться сделать это было бы неуместно. Это все равно, как если бы приемный родитель начал рассказывать ребенку гадости о его биологическом родителе, пытаясь таким образом завоевать его любовь.

Я верю в то, что мы инстинктивно знаем, какие особенности взаимоотношений являются неоспоримыми.

Конфликты неизбежны

Возможно, нам следует добавить конфликты к смерти и налогам как вещам, которых нельзя избежать в жизни. Единственный способ защитить себя от конфликтов — это избегать всех остальных людей на планете. Хотя если вы видели фильм «Изгой» («Castaway») с Томом Хэнксом, где главный герой спорит с волейбольным мячом, то вы знаете, что даже в изоляции люди смогут найти способ создать конфликтную ситуацию.

Конфронтация — дело трудное

На лидерских семинарах я обычно посвящаю теме конфронтации целое занятие и часто начинаю его с неформального опроса, чтобы выяснить, скольким слушателям приходилось конфликтовать с кем-нибудь в своей организации. Как правило, такой опыт есть почти у всех. Но когда я спрашиваю, кто из них решался пойти на конфронтацию с этим человеком, руки поднимают примерно 5 процентов.

Почему конфронтация так трудна? Мы боимся, что нас осудят, неправильно поймут или отвергнут. Мы боимся неизвестности. Мы не привыкли рассказывать о своих чувствах. И мы опасаемся, что сделаем только хуже. Давайте посмотрим правде в глаза: лишь немногие владеют навыками правильного ведения конфронтации.

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒