Преграды на пути межличностных коммуникаций

⇐ ПредыдущаяСтр 26 из 109Следующая ⇒

ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ. Обсуждая в гл. 3 вопросы поведения людей, мы указали, что руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет < реальность для индивида>. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы больницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. В гл. 3 мы утверждали, что установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допустим далее, что во время последнего вашего с ним обмена информацией вы обсуждали его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре, вполне вероятно вы не услышите его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Если ваша позиция в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что: < превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами>, то вы, скорее всего, не поймете его взгляд на положение дел. Дваэтих случая информационного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между вами и вашим подчиненным.

Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организацииT В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

СЕМАНТИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ. Выше в данной главе мы указали, что целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.

СЕМАНТИКА изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребительным словам, 79 значений такого простого слова, как round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру, интерпретировано официанткой как чаевые, а азартным игроком на скачках - как частная информация. Для полиграфиста tip - это специальное приспособление, наконечник. Существует и более распространенное значение - < верхушка> чего-либо, например, айсберга.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется < адекватным>, может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово < адекватный> в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свои опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному:

< Сделайте то> то, как только вам представится удобная возможность> - что вы на самом деле имеете в виду: < как можно скорее> или < когда у вас будет время>? Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от вас исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова < исчерпывающий отчет>? Если вы скажете своему подчиненному: < Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы>, - поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под < проблемами>? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем - это плохо. В результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете - как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как < стимулы>, < квота>, < сотрудничество> и < бюджет>.

Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами. Филипп Льюис пишет:

< К сожалению, руководитель часто забывает, что работнику для понимания передаваемых в его адрес слов (инструкций, указаний, распоряжений и т.п.) необходимо знать, с какой целью эти слова используются руководителем. Только тогда получатель сможет интерпретировать слова отправителе в значении говорящего, а не в своем собственном. Ситуация усложняется тем, что каждая организация, связанная с бизнесом, а также каждый отдел в соответствующих структурах вырабатывают собственный жаргон. Тем не менее организации приходится полагаться на понимание каждым подразделением каждого другого ее же подразделения. Когда какое-либо подразделение забывает или игнорирует факт существования необходимых и профессиональных вариаций значения слов, на путях взаимопонимания быстро возникают < дорожные пробки>.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма < Дженерал Моторс>, выбросив на латиноамериканский рынок модель < Чеви Нова>, не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово < нова> по-испански означает < она не едет>! Как показано в примере 6.2. японцы часто произносят слово < хай>, что переводится как < да>, но означает < я вас понимаю>, а не < да, я согласен с вами>. Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ. Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые недавно установили, что зрачки расширяются, когда вас что-то заинтересовывает. По Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: < У вас есть какие-нибудь идеи? > - на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: < Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайтеникаких идей, которые противоречат моим>.

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. В книге < Non-Verbal Communication> (< Невербальная коммуникация> ) Мехребиен указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Это имеет принципиальное значение. Другими словами, вомногих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-то говорит: < Хорошо... я дам поручение> - то пауза после слова < хорошо> может служить признаком того, что руководитель не хочет этого делать, сейчас слишком занят, не хочет давать поручения или не знает, что именно следует предпринять.

Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Вы входите в кабинет вашего руководителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым вы работаете. Вы вошли, а он несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом:

< Чем могу быть вам полезен? >

Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что вы - нежелательное отвлечение от его работы. С каким чувством вы будете задавать вопросы? Какие мысли придутвам в голову скорее всего, когда в следующий раз у вас возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при вашем появлении в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на вас взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к вам: < Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен? >

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Как показано в примере 6.2., приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культурных различии в невербальной коммуникации - склонность американцев с недоумением реагировать на < каменное выражение> лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Ниже мы предлагаем ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты.

НЕУМЕНИЕ СЛУШАТЬ. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения,

ПРИМЕР 6.2.

Как интерпретировать < да> (< хай> ) ваших японских партнеров

Широко освещенные в прессе торговые противоречия между США и Японией невольно отодвигают на второй план факт расширения американо-японских деловых отношений. При общем росте активности представителей обеих стран трудности ведения дела с японцами остаются серьезной преградой для многих американских фирм. Поскольку часто встречи с японцами происходят в США, а языком переговоров служит английский, то многие американцы исходят из западных правил бизнеса. Хотя вполне возможно добиться успеха с японцами на этих < западных условиях>, каждому бизнесмену следовало бы попытаться усвоить японские обычаи, культуру и практику деловых отношений.

Существенным является знание соответствующего этикета проведения деловых встреч в Японии. Если, к примеру, вы отклонитесь от ранее согласованной повестки встречи, попытаетесь поднять новую тему или заставить принять какое-то решение экспромтом, вы можете лишить японца равновесия. Акцент на согласие с группой в японском обществе обесценивает индивидуальную инициативу или спонтанность поведения. Поэтому японские совещания, как правило, жестко следуют протоколу.

Люди западной культуры обычно сосредотачивают внимание на тактике и выговаривании преимуществ для себя, в то время как японцы больше озабочены тем, чтобы узнать людей, с которыми они собираются иметь дело. Бизнес для японца строится на отношениях доверия, уверенности в партнере и общем интересе. Первый ритуальный шаг в любом взаимодействии с деловым японцем - это обмен визитными карточками (мэйси). Такой обмен формализует процесс взаимного представления и устанавливает статус сторон друг по отношению к другу и в соответствующей организации каждой стороны. Приняв визитную карточку от японца, западный бизнесмен должен прочитать ее (про себя) полностью, а затем в словесной форме показать, что он воспринял ее содержание. Недопустимо взять такую карточку и сунуть в карман, не прочитав ее. Это понимается так, что ваш собеседник не относится к категории заслуживающих внимания персон, другими словами вы наносите непреднамеренное оскорбление японцу, и может случиться, что в ходе последующих встреч сгладить негативное впечатление не удастся.

Не думайте, что после завершения предварительных формальностей можно сразу переходить к делу. Ритуалы только начались, и западному бизнесмену, горящему желанием поскорее приступить к деловым вопросам, следует набраться внимания к собеседнику и терпения. Не начинайте деловых разговоров. Японец знает, зачем вы здесь, и вам не следует торопиться с беседой или решениями, стремясь продвинуть их дальше и быстрее, чем считает уместным японская сторона.

Форма - существо японского стиля, поэтому разговоры с японцами многослойны. Западный бизнесмен ценит прямоту, а английский язык располагает к точности выражений. Для японца ценен сам процесс общения, а японский язык намерено неясен. В том, что сказано и не сказано, японец различает между < татемаэ* и < хоннэ>. < Татемаэ> - это официальное изложение, правда для публики, а < хоннэ> - истинные намерения, настоящая правда. Непонимание этого различия стало причиной многих упущенных возможностей.

Например, в духе восточной вежливости, японец пытается сообщить западному бизнесмену то, что гость хочет услышать, а в силу нелюбви японцев к слову < нет> гость может подумать, что его обманывают, в то время как японец считает, что он просто-напросто вежливо себя ведет. Для проницательного руководителя разговор с японцем может полностью свестись к попыткам угадывания < хоннэ>, скрытой за < татемаэ>. В беседе присутствуют и то, и другое, но западный человек чаще всего реагирует только на < татемаэ>.

Западный бизнесмен должен также приспосабливать свой английский к совершенно другому подходу японца к структуре и использованию языка. Независимо от того, насколько медленно и просто говорит западный бизнесмен, обращаясь к японцу, даже знающему английский, он не должен поддаваться уверенности в том, что японец понял сообщение во всех его оттенках. Во многих отношениях японский язык грамматически является противоположностью английского. Фраза < Я собираюсь домой* в буквальном переводе выглядит как < Домой собираюсь я>. Эта инвертированность структуры имеет важные последствия и заставляет выбирать способ обращения к японцу, даже если английский язык последнего кажется совершенным, а вы пользуетесь услугами переводчика.

Западные бизнесмены прибегают к помощи переводчиков себе во зло. Как правило, то, что говорится, не переводится; переводчик обычно старается передать только смысл сказанного. Быстро и < сочно> говорящий иностранец в особенности должен остерегаться < переводческого сглаживания>. Если вы скажете нечто, оскорбительное для японского слуха, переводчик, вероятно, превратит это в более вежливое высказывание, одновременно и тем самым изменив смысл сказанного. Ознакомьте переводчика заранее с вашими намерениями и стратегией, с тем чтобы основные акценты не были расставлены неверно.

Японский разговор - это взаимодействие. При разговоре на английском один человек говорит, а другой его вежливо слушает; прерывать говорящего - бестактность. Японец-слушатель подает сигналы, показывающие, что он понимает говорящего. Иногда слушатель даже заканчивает за говорящего фразу. Внимательный западный бизнесмен улавливает эти сигналы и, когда говорит японец, реагирует аналогичным образом. Лучше всего здесь подходят легкий кивок и краткий комментарий (типа < да-да>, < угу>, < понимаю>, < конечно> ).

Когда говорит западный бизнесмен, японец часто произносит < хай> (< да> ). Это < хай> означает: < Да, понимаю вас>, а не - < Да, согласен с вами>. Для надежности всегда следует считать, что японец не высказывает собственного мнения и не принимает решения, а только подтверждает, что понял сказанное вами.

Успех дела с японцами больше зависит от успешности общения, чем от точности перевода с английского на японский и обратно Недостаточно даже знать, что говорить, а чего не говорить, или когда и как говорить что-то конкретное. Важнее понимать, как японец пользуется языком, поскольку это значит - понимать, как он относится к жизни, а отсюда - как он ведет дело.

Источник: Arthur A. Bushkin, , The Wall Street Journal, May 12, 1986, p. 22.

письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать - означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Типичный ответ тысяч руководителей, встречающийся чаще всего, выглядит примерно так: < Мне нравится мой начальник, он слушает меня> или < Я могу с ним разговаривать>.

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении рабочих процедур> проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отделаили организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам.

К примеру, к вам в контору зашел работник поговорить о связанной с работой проблеме, и, кроме конкретных фактов, обсуждаемых с вами, он вдруг говорит о том, что сходит с ума, взбешен или в восторге от чего-либо. О чувствах часто говорят язык поз и жестов и тон голоса. Руководитель, например, среднего звена, который слишком быстро сосредотачивается на конкретных фактах и вопросах, по сути дела не дает говорящему возможности поделиться сним своими чувствами. Почувствовав, что разговаривающий с вами сотрудник встревожен, рассержен или просто в бешенстве от чего-то, вы можете, например, сказать следующее: < Мэри, в вашем голосе звучит тревога. Почему бы вам не быть со мной откровеннее? > или < Боб, давайте поговорим об этом. Мне кажется, вам хочется это обсудить>. Выслушивание фактов и чувств - это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам. Некоторые наставления по эффективному слушанию приведены в примере 6.3.

⇐ Предыдущая 21 22 23 24 252627 28 29 30 Следующая ⇒