Раздел 5. Стратегическая диверсификация

20.

Стратегии диверсифицированных компаний

Тезисы

Когда необходима диверсификация бизнеса? Какие существуют критерии вхождения в ту или иную отрасль? Какие существуют стратегии вхождения в новую отрасль? Какие стратегии используют диверсифицированные компании ?

20.1.

Сущность диверсификации

Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) — это проникновение организации в другие отрасли.

В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной корпорации приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

Необходимо отметить, что пока фирма получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. То есть диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив организации.

Считается, что диверсификация необходима в следующих случаях, когда:

сужаются возможности развития текущего бизнеса;
она способствует упрочнению конкурентного положения фирмы;
можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;
она позволяет сократить издержки производства;
у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев.

1. Привлекательность отрасли. Диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал.

2. Объем затрат на вхождение в отрасль. Затраты не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.

3. Появление дополнительных преимуществ. Диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации.

В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации.

1. Родственная диверсификация — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

Она выгодна в том случае, если между цепочками ценности материнской и приобретаемой (создаваемой) компаний существует стратегическое соответствие (совпадение звеньев цепочки ценности). Наличие стратегического соответствия позволяет осуществлять следующие стратегические действия:

§ обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

§ объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства;

§ совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе;

§ налаживать сотрудничество между организациями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

2. Неродственная диверсификация — это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

Организации, приобретаемые при неродственной диверсификации, должны удовлетворять следующим требованиям:

§ соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

§ отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотных средств;

§ принадлежность к отрасли со значительным потенциалом роста;

§ широкий масштаб деятельности и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность материнской фирмы;

§ устойчивость отрасли к экономическим спадам, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли организация останавливает свой выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют следующие два типа компаний:

1) фирмы с заниженной оценочной стоимостью — их можно дешево купить, а потом дорого продать;

2) фирмы, испытывающие финансовые затруднения — их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель организации, либо выгодно продать.

Бизнес-портфель — это совокупность бизнес-единиц диверсифицированной компании, работающих в разных отраслях.

Диверсификация в неродственные отрасли имеет следующие преимущества:

§ предпринимательский риск распределяется по различным отраслям;

§ отсутствуют ограничения по числу отраслей, используемых для вложений ресурсов фирмы (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации);

§ обеспечивает более стабильную прибыльность, так как спад в одной отрасли может быть скомпенсирован подъемом в других.

Однако диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд недостатков:

§ появляются трудности при разработке стратегий для несхожих организаций, работающих в совершенно разных отраслях и конкурентных условиях;

§ отсутствует межфирменное стратегическое соответствие.

3. Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.

20.2.

⇐ Предыдущая 34 35 36 37 383940 41 42 43 Следующая ⇒