Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Разработка новых стратегических инициатив



Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:

  • количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
  • количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
  • зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
  • количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
  • количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
  • стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
  • ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
  • соотношение «вопросительных знаков» , «звезд» , «дойных коров» и «собак» ;
  • способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;
  • способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Данный анализ показывает, способна ли организация достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если нет, то необходимо осуществить следующие мероприятия.

1. Разработать и реализовать стратегические планы, направленные на повышение производительности имеющихся бизнес-единиц.

2. Включить в бизнес-портфель новые подразделения. При этом необходимо определить:

§ какие предприятия приобретать: родственные или неродственные;

§ какими должны быть объемы приобретений;

§ как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации;

§ какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании;

§ можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование существующих подразделений.

Включение в бизнес-портфель новых предприятий — одно из основных средств стабилизации снижающейся корпоративной производительности.

3. Отделить малоприбыльные и убыточные бизнес-единицы. Полученные от продажи средства направляются на новые приобретения, погашение текущей задолженности или на укрепление позиций оставшихся подразделений.

4. Повысить эффективность работы бизнес-единиц за счет создания альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными группами.

5. Разработать и внедрить новые технологии.

6. Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Однако их пересмотр — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.

Вышеизложенные действия, включающие в себя стратегический анализ диверсифицированной компании и формирование бизнес-портфеля для компании — это не одноразовое мероприятие, приуроченное к разработке стратегии. Хотя он проводится планово, тем не менее, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно, так как данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации.

Выводы по теме

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании , необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести следующие виды анализа:

1) анализ стратегического соответствия;

2) анализ ресурсной базы ;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации.

Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности . При этом определяется:

1) в каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек;

2) в каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала;

3) какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей;

4) какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы ( матрица BCG ). Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:

1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);

2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения.

Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:

  • количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
  • количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
  • зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
  • количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
  • количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
  • стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
  • ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
  • соотношение «вопросительных знаков» , «звезд» , «дойных коров» и «собак» ;
  • способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;
  • способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите этапы процесса выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании.

2. На какие вопросы необходимо ответить при проведении анализа стратегического соответствия бизнес-единиц диверсифицированной компании?

3. Какие критерии используются в матрице Бостонской консалтинговой группы?

4. Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу?

5. По каким показателям составляется заключение при определении стратегических инициатив?

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

 


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-09; Просмотров: 841; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.017 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь