Источники деструктивных конфликтов

Основные причины. Деструктивные конфликты по­рождаются, как правило, субъективными причинами. К таковым относятся

1) неправильные действия руководителя;

2) неправильные действия подчиненных;

3) неправильные действия и руководителя, и под­чиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководи­теля.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.

Ошибочные действия руководителей. Ихдостаточно много. Ниже описаны основные из них.

Нарушения служебной этики: проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчи­ненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к ина­комыслию; зажим критики; ущемление прав подчи­ненных; злоупотребление положением (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); поручение исполнителю задания «через го­лову» непосредственного начальника; утаивание инфор­мации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); критика, унижающая достоинство че­ловека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных фак­торов.

Проявления неуважительного отношения к подчи­ненному весьма многообразны: пренебрежение време­нем сотрудника (например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать); разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предложить посетителю сесть и т.п.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку.

Стендалю принадлежат слова, важность которых во взаимоотношениях людей и в управлении производ­ством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Ценно само по себе мнение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте

сформулирован принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний¹».

К злоупотреблениям служебным положением мож­но отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Не всякий подчиненный осмелится ответить по достоин­ству «шутнику» — своему руководителю.

В случае предстоящей реорганизации или сокраще­ния штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглаше­ние, чтобы «не травмировать людей раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем предполагаемые изменения (за­кономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стреми­тельнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, когда любой даже самый не­значительный инцидент чреват конфликтом.

Чтобы критика не унижала человека, не задевая его достоинство, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой».

Нарушения трудового законодательства, его духа и буквы, — это попытки действовать самовластно.

Исходит это из правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения работников, обжаловав­ших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Рес­публики Беларусь, в большинстве случаев работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и админи­страцию можно понять. Однако несоблюдение админи­страцией предприятия формальностей заставляет суд признать ее решение об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказыва­ются руководители, вынужденные восстановить на ра­боте негодного работника, да еще и компенсировать ему издержки. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи. Руко­водителю надо досконально знать трудовое законода­тельство, чтобы не попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка и критика подчиненных — яв­ление повсеместное. Наиболее типичные случаи:

1 ) ошибки в применении поощрений и наказаний .

Отсутствует продуманная система поощрений и на­казаний. Во многих организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;

2) неправильное распределение работ между исполни­телями .

Скажем, выгодные работы попадают всегда к од­ним и тем же исполнителям, что вызывает, естествен­но, недовольство;

3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».

Если вклад в общее дело меньше, а оплата боль­ше, чем у других работников, то конфликтная ситуа­ция неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем у его пред­шественника. Если новичок с первых шагов не пока­жет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация воз­никает, когда повышение оклада «выбил» себе кто-либо из сотрудников, ничем не выделяющийся в ра­боте;

4) приглашение работника «со стороны», когда на дол­жность есть претендент «из своих».

Вообще в приглашении руководителей «со сторо­ны» есть свои плюсы и минусы.

Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов управле­ния. Это как бы свежая кровь в организме предприя­тия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность работников в своем будущем, снижение их шансов на продвижение, риск просидеть до пенсии на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение работника со сторо­ны должно иметь веские основания;

5) болезненное отношение к авторитету подчиненного . Руководитель не только не хочет отметить хорошего

работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.

Для коллектива такая несправедливость — секрет полишинеля. Подобные поступки руководителя преж­де всего снижают авторитет его самого. А если подчи­ненный «примет вызов» руководителя, возникнет кон­фликт, нет сомнения в том, на чьей стороне будут симпатии подчиненных;

6) неконкретная критика подчиненных .

Критика становится безадресной, если она направ­лена не конкретному лицу, а группе подчиненных. За­ряд пройдет мимо цели: каждый сочтет, что уж к нему-то критика не относится. В то же время возникает противостояние руководитель — подчиненные, при этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при пер­вой встрече с коллективом вновь назначенного руко­водителя, особенно если он направлен «для укрепле­ния» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете! » — разве это не категоричное

приглашение к конфликту, который может тянуться годами? «Новый» допустил здесь еще одну ошибку: он

полностью переложил вину предшественника на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь

виноватых будут искать только среди подчиненных. Чувство самосохранения подталкивает коллектив к

объединению против руководителя;

7 ) нечеткая формулировка заданий .

В итоге — и несправедливая оценка работы подчи­ненного. Независимо от его старания дальнейшее пре­допределено, результат — взаимное раздражение.

Отсюда и исходят утверждения подчиненных о ру­ководителях, «которые не знают, чего хотят», и встреч­ные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

8) несвоевременное доведение необходимой информации . Отсутствие информации нервирует, порождает слу-

хи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают по тем или иным причинам неблагоприят­ную информацию, но эффект от ее сокрытия бывает прямо противоположным;

9 ) недооценка метода убеждения как средства управ­ления людьми .

О практических приемах убеждения мы уже говори­ли в главе 1.

Психологическая несовместимость . О ней часто до­водится слышать. Однако на самом деле психологичес­кая несовместимость имеет место значительно реже, нежели о том говорят.

Чаще всего этими словами прикрывают чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе при­знаться стыдно. Например, обычная зависть порожда­ет постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и между сослуживцами.

Случаи действительной психологической несовме­стимости сравнительно редки. Они могут быть выявле­ны только специальным тестированием на совмести­мость или несовместимость.

Какие факторы в положении руководителя могут вызвать зависть подчиненных? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный теле­фон, секретарь, помощники), большая свобода дей­ствий и мобильность, лучшая информированность. При этом забывается о том, что все это «компенси­руется» стрессовым характером работы, большей от­ветственностью, более длительной рабочей неделей и др.

Обо всем этом руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж совсем должны быть исключены из обихода хвастовство, зазнайство и про­чие проявления превосходства.

⇐ Предыдущая17181920212223242526Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. Исторические источники современного кризиса и перспективы на будущее
2. Бортовые источники электропитания ИПП-6, ИПП-10
3. Бюджетный дефицит и источники финансирования.
4. В. Урегулирование конфликтов
5. Виды, структура и источники доходов населения
6. Внеоборотные активы и источники их финансирования.
7. Водоисточники и водозаборные сооружения
8. Вопрос 1. Понятие гражданского права. Его предмет и метод. Источники гражданского права.
9. Вопрос 1.Предмет и задача курса истории. Методы и источники изучения истории.
10. Вопрос 17. Источники и порядок финансирования воспроизводства основных средств.
11. Вопрос 1: Предмет и задачи истории. Источники и методы исторического исследования
12. Вопрос 20. Источники финансирования оборотных средств. Показатели эффективности использования оборотных средств.