Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Понимания неправильные решения.




Понимания неправильные решения.

Неправильное цитирование закона X. Л. Менкина Гроссманом

ГЛАВА 25

КОМПРОМИССНЫЕ РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

 

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

 

Одной из предпосылок успешного управления проектом можно назвать комплекс мер и решений, конечной целью которых является эффективный контроль над ресурсами проекта с учетом имеющихся временных, финансовых и технических ограничений. Большинство проектов представляют собой уникальные системы, объединяющие различные виды деятельности, для которых не существует типовых принципов стратегического планирования. В результате процесс управления проектом в контексте заданного времени, финансов и требований качества может стать весьма проблематичным.

Оптимальная комбинация между тремя основными заданными величинами в рамках проекта (а именно: стоимость, сроки, технические условия — в первую очередь, качество) является основным вопросом, который встает перед менеджером проекта в течение всего цикла проекта.

Оптимальность в рассматриваемом контексте подразумевает оптимум по Парето, который означает выбор оптимального решения в многокритериальной системе, которое не может быть улучшено ни по одному из критериев без ухудшения по какому-то иному критерию. Таким образом, решение, оптимальное по Парето не является оптимальным в строгом смысле, но обеспечивает удовлетво­рительное решение по группе критериев. Например, распределение ресурсов по проекту считается оптимальным по Парето, если ни один из альтернативных вариантов распределения не может улучшить использование хотя бы одного вида ресурса, не ухудшая при этом использование остальных. В отношении рассматриваемых параметров — стоимость, сроки, качество — оптимальное решение по Парето означает, что невозможно, например, сократить сроки реализации проекта без увеличения его стоимости или снижения качества (за счет, например, применения более дешевых и менее качественных ресурсов).

Зачастую многообразные условия и обстоятельства, в рамках которых развивается тот или иной проект, не позволяют добиться требуемых характеристик качества в рамках запланированных затрат и времени. Как правило затраты и сроки выходят за пределы заданные параметрами проекта, тогда как непосредственное исполнение работ, предусмотренных планом проекта, не отвечает заданным требованиям. Каждый новый проект имеет свои особенности, мало схожие с особенностями предыдущего, таким образом, процесс выбора оптимального соотношения (по Парето) между основными управляемыми параметрами проекта (см. главу 3, п. 3.6.) является активным и по сути компромиссным процессом, протекающим на протяжении всего срока проекта, на который со стороны внутренних и внешних факторов оказывается постоянное воздействие.

Выбор компромиссного решения в отношении приоритетности имеющих с параметров всегда зависит от ограничений проекта. Обратимся к Таблице 25.1.1., где показаны наиболее часто встречающиеся ограничивающие факторы.

 

Таблица 25.1.1. Факторы выбора компромиссного решения
  Сроки Стоимость/Цена Качество
А. Один фиксированный фактор •
А-1 Фиксированный Переменный Переменный
А-2 Переменный Фиксированный Переменный
А-3 -г _______________ , ________________ _________________ „- — - Переменный Переменный Фиксированный
Б. Два фиксированных фактора
Б-1 Фиксированный Фиксированный Переменный
Б-2 Фиксированный Переменный Фиксированный
Б-3 - -. ________________ _________________ .- ______________ _________________ г ______________ Переменный Фиксированный Фиксированный
В. Три фиксированных/переменных фактора
В-1 Фиксированный Фиксированный Фиксированный
В-2 Переменный Переменный Переменный

 

Ситуации А и Б — типичные компромиссные решения в управлении проектами. К примеру, большинство проектов НИОКР можно отнести к категории А-3. Качественные характеристики исследовательских проектов, как правило, имеют четкие границы, в тоже время такие факторы, как стоимость и сроки, могут не соответствовать запланированным требованиям. Определение того, чем в данном случае можно пренебречь, зависит от имеющихся альтернатив. В случае, если раз­рабатываемый продукт не имеет альтернатив, в то же время потенциал для его использования велик, тогда стоимость и время — компромиссы.



Большинство проектов, связанных с производством оборудования, попадают под категорию А-1 или Б-2. При этом время является основополагающим фактором. Это объясняется тем, что чем раньше налаживается производство того или иного оборудования, тем раньше становится возможным реализовать вложенные инвести­ции. С другой стороны, серьезное значение приобретают технические требования, влияющие на рентабельность таких проектов. Если анализ всех возможных альтер­натив указывает на высокий потенциал проекта, стоимость становится фактором, который может варьироваться, что и продемонстрировано в пункте Б-2.

Менее трудоемкое оборудование, например, кондиционеры, попадает под кате­горию Б-3. Стандарты качества в данном случае зафиксированы и устанавливаются органами экологического контроля. Здесь предпочтение в большей степени отдается выполнению сроков (существует возможность продления сроков через успешный судебный иск) и техническим условиям, а не затратам, которые могут модифициро­ваться для обеспечения соответствия конкретным требованиям и условиям.

Категория Б-1. Типичный пример — фирма по оказанию консультационных услуг. В категории В-1, где все составляющие имеют равное значение и не могут изменяться, единственным возможным результатом является 100% успех проекта. В случае, когда ни один из факторов не является постоянным (В-2), поиск компромиссного решения не имеет смысла, так как отсутствуют ограничивающие параметры.

Как отмечено ранее, принимаемые решения влекут за собой изменение одного фактора в угоду другого. Однако в итоге такое изменение всегда имеет опреде­ленное влияние на другие факторы. Например, сокращение сроков в значительной степени оказывает воздействие на качество и затраты (в особенности, если требуется сверхурочная работа).

Следует также обратить внимание на прочие факторы, затрачивающие оптимального решения. К примеру, документация, составленная не на должном уровне (описание работ, контракты, спецификации) почти всегда являются факторами, воздействие которых заставляет директора проекта искать компромисс в отношении качества выполненных работ. Во многих проектах переговоры на первом этапе, составление спецификаций осуществляется высокообразованными специали­стами, задача которых состоит в создании фундаментальной основы, нежели чем отвечать требованиям заказчика, оператора системы. Когда операционные силы влияют на проект в сторону заказчика, менеджер проекта, как правило, отдает предпочтение изменению затратного фактора.

 

Сроки

1 Приемлемость задержки для заказчика.

2 Влияние задержки на завершение других проектов и других заказчиков.

3 Причина возникновения задержки.

4 Возможность привлечения других ресурсов для выполнения нового графика.

5 Затраты, связанные с выполнением нового графика.

6 Степень улучшения технических характеристик с принятием нового графика.

7 Влияние на выполнение сроков других проектов заказчика.

8 Вероятная реакция заказчика.

9 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Цена /Затраты

1. Причина возникновения новых затрат.

2. Варианты снижения текущих расходов.

3. Степени приемлемости для заказчика дополнительных издержек.

4. Возможность отнести затраты на себестоимость и в каких объемах.

5. Возможность изменения технических условий и сроков для балансировки затрат.

6. Степень точность остальных параметров бюджета.

7. Увеличение добавленной стоимости проекта при возросших затратах.

8. Другие альтернативы для обеспечения качества.

9. Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

10. Другие альтернативы обеспечения выполнения графика.

Качество

1. Степень выполнимости заданных условий качества.

2. В зависимости от степени выполнимости, затраты, связанные с выполнением

таких условий.

3 Возможность вариации технических условий.

4 Положительный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических условий.

5 Негативный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических
условий.

6 Степень повышения стандартов качества.

7 Степень приемлемости изменения для заказчика.

8 Людские и технические затраты, связанные с изменением технических условий.

9 Потенциальное перераспределение ресурсов проекта, связанное с изменением

спецификаций.

10 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Для более наглядной демонстрации результатов проведенного анализа и вариантов сценария обратимся к графическому изображению. В частности подобный графический метод используется в сфере управления проектами на протяжении последних двадцати пяти лет для нахождения зависимости между затратами и сроками проектов. При графическом анализе необходимо определить, какой из трех параметров является константой.

 

Сиенауий 1. Качество — константа

При качестве, являющимся константой, стоимость проекта выражается как функция времени. Наглядным примером являются рисунок Рис. 25.2.1.

 

На рис. 25.2.1. (график а) точка «X» обозначает заданные стоимость и сроки. Рассмотрим ситуацию, когда стоимость проекта при заданных сроках, оказывается выше запланированной. Существует возможность привлечения дополнительных трудовых ресурсов, а также использования сверхурочных часов для выполнения заданных графиков. В зависимости от объемов сверхурочных часов имеется вероятность нахождения минимальной точки на графике, при которой увеличение сро­ков приводит к увеличению стоимости проекта.

На рис. 25.2.1. (график б) кривая «А» показывает ситуацию, при которой компания испытывает определенные трудности при соблюдении сроков выполнения работ по проекту. При этом любая задержка сопровождается ростом затрат, необхо­димых для завершения проекта. Тем не менее, возможны случаи, при которых увеличение сроков не всегда отражается на увеличении затратной части бюджета проекта. Наглядно это показано на горизонтальных участках кривой «Б». В производственной практике примером такого явления может служить процесс накопления компонентов оборудования, при котором ожидание (задержка) не влияет на цену. Более простой пример — ожидание доставки ресурсов, не предусмотренных графиком, необходимость в которых возникла в процессе осуществления работ.

При качестве, являющемся константой, существует четыре эффективных мето­да для построения и анализа кривой времени/стоимости:

1. необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Как правило, при этом цена резко возрастает. Как следствие — проблемы в области контроля затрат, так как основные параметры проектного бюджета утверждены;

2. объемы и виды работ могут изменяться. При этом исключение определенного вида работ не всегда влечет за собой изменение технических требований. Высо­ка вероятность того, что технические нормы изначально завышены, а задачи, поставленные перед персоналом проекта, трудно выполнимы. Таким образом, ослабление технических требований представляет собой весьма эффективный метод снижения затрат и улучшения графиков с тем условием, что даже пересмотренные технические условия безусловно отвечают требованиям заказчика;

3. перераспределение ресурсов проекта для концентрации усилий на критических работах или снижения издержек. Данный процесс обеспечивает «разгрузку» критических работ;

4. в случае непредусмотренной задержки по тому или иному виду работ, может потребоваться произвести изменения в календарном графике. В результате происходит перепланировка и перераспределение ресурсов, примером чего в производственной сфере может стать переход от последовательной к параллельной организации работ. Тем не менее, это зачастую сопряжено с большими рисками.

В ходе процесса разработки и принятия компромиссного решения при качест­ве, являющемся константой, в первую очередь принимается во внимание зависи­мость организации от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения заказов в будущем. Как правило, фирма-подрядчик не может поступиться собственной репутацией, выпуская продукцию или оказывая услуги, качество которых не соответствует задан­ным. Допустимым исключением является модификация технических условий проекта, при которой увеличение качественных характеристик будет означать изменение (уменьшение) объемов работ, что в свою очередь обеспечит выполнение календарных графиков, предусмотренных по проекту. Тем не менее, тщательный анализ необходим перед принятием компромиссного решения об изменении сроков/затрат в пользу качества.

В трудоемких проектах сроки и затраты наиболее тесно взаимосвязаны. Любая задержка в поставках влечет за собой рост издержек. Для проектов, в которых такие показатели, как зависимость фирмы-подрядчика от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения проектов в будущем, не слишком значительны, целесообразной альтернативой является минимизация издержек путем использования сверхурочного рабочего времени. В некоторых случаях подрядчику приходится самому брать на себя дополнительные затраты. Решение, как правило, принимается с учетом возможности получения проектов в будущем от данного заказчика, чтобы таким образом компенсировать текущие убытки будущими заказами.

Не секрет, что немногие компании в определенной отрасти обладают превосходной репутацией, тем более, что репутация такая очень не устойчива. При этом важно помнить, что для любой компании безупречная репутация является, чуть ли не самым значительным активом. В особенности это касается проектов, по ко­торым обязательства подрядчика крайне велики, и последствия невыполнения та­ких обязательств могут быть весьма серьезными.

 

Пример.

Как правило, во время проведения подрядных торгов ведущие компании в области нефтегазового строительства, высоких технологий, аэрокосмической отрасли и т. д. отнюдь не является соискателями, предлагающими самую низкую цену. Там где подрядчиком выступает государство, цена уступает место качеству. Рассмотрим следующий пример. Контракт на производство и поставку компонентов для ядерного реактора, применяемого на атомных крейсера и подводных лодках. Очевидно, что немногие коммерческие структуры в состоянии нести подобные затраты, которые в свою очередь будет готов взять на себя подрядчик, финансируемый из государственных фондов.

Последствия крушения коммерческого авиалайнера настолько велики, что затраты на его строения и сроки, в течение которых это строение осуществляется, не имеют такого значения по сравнению с точностью сборки, а следовательно надежностью. Вместе с растущими ценами на энергоносители требования к продуктивности становятся более строгими на фоне ожесточившихся требований безопасности и высокой надежности.

Иногда единственным параметром, открытым для компромисса, является качество, при этом сроки и затраты остаются неизменными. Тем не менее, как показано на примере конкретной ситуации, описанной ниже, результатом может быть модификация заданных затрат.

 

Пример

Представим себе субподряд на поставку оборудования генподрядчику, государственной структуре. Цена контракта — фиксированная. График генподрядчика весьма плотный, поэтому для поставки оборудования существует «окно» в неделю. В любом другом случае подрядчик несет серьезные потери, связанные с поставкой оборудования течение заданной недели. Представителями генподрядчика не раз подчеркивалось, что поставка оборудования в соответствии с графиком очень важна для компании. Несмотря на то, что условиями контракта не предусмотрено каких-либо штрафных санкций, генподрядчиком неоднократно повторялось, что в случае невыполнения компанией поставок строго в соответствии с запланированным графиком последующие контракты (имеющие большое стратегическое значение для субподрядчика/поставщика), будут переданы другим поставщикам.

Качество всегда было сильной стороной субподрядчика, который считался одним из лучших в отрасли. Временами это выливалось в большие финансовые потери для компании, но, тем не менее, всегда обеспечивало новые заказы.

Проект с самого начала испытывал трудности со сроками. Последний отчет о ходе работ указывал, что следующие поставки не будут осуществлены по графику. До настоящего момента дополнительных затрат удавалось избежать. Однако, как сообщалось в отчете, на это раз задержка отразиться в затратах, составляющих 20% прибыли компании. Причиной серь­езного отставания от графика стала временная остановка поставок материалов от основного поставщика, связанная с качеством поставляемого сырья. Несоответствие стандартов качества поставляемого сырья было выявлено только после поставки сырья, дальнейшей переработки и производства.

В начале было решено, чтобы всеми имеющимися средствами обеспечить поставку оборудования в течение одной недели после запланированного срока. Вероятность потери будущих заказов была настолько велика, что в инструкциях, полученных от президента компании, значилось обеспечить своевременную поставку «любой ценой».

Вторым этапом стал пересмотр системы контроля и обеспечения качества. Было в част­ности обнаружено, что, исключив две проверки, можно было «сэкономить» неделю в общем, графике. Такие проверки, требующие больших временных затрат, были введены в процесс производства во время предыдущего контракта, после выявления проблемы в области качества. Соответственно было принято решение удалить из графика две проверки, так как предыдущая проблема была решена должным образом и не угрожала настоящему проекту.

Отставание от графика по двум оставшимся неделям было компенсировано с помощью семидневной рабочей недели, которая применялась вплоть до завершения всех работ по проекту. Это позволило осуществить поставку в течение требуемого «окна», при этом в резерве оставалась дополнительная неделя на случай непредвиденных обстоятельств.

В результате прибыль компании из-за использования семидневной рабочей недели снизи­лась на 40%. Исключение из графика двух проверок по контролю качества «спасло» 10% прибыли.

В итоге удалось выполнить работы в соответствии с намеченными сроками, при этом технические требования были также неукоснительно соблюдены. Все это отразилась на затратах, увеличение которых привело к снижению прибыли организации на 30%. В данном случае стоимость материалов, а также трудозатраты по проекту были фиксированы, при этом подрядчик сознательно пошел на получение более низкой прибыли.

 

Сценарий 2. Стоимость — константа

При постоянной стоимости проекта, качество работ выражается как функция времени, что изображено на графике 25.2.2.

То, насколько строго подрядчик придерживается намеченного графика, зави­сит от уровня качества, который требует заказчик проекта. Обратим внимание на кривую «А». Следуя, кривой, уровень качества может быстро увеличиваться до 90% в самом начале проекта. «Прирост» в сроках в размере 10% может повысить качество выполняемых работ на 20%. После того, как достигнут определенный этап, 10% увеличение в кривой сроков дает только один дополнительный процент качества. Фирма-подрядчик не всегда заинтересована в том, чтобы рисковать дополнительными временными ресурсами для выхода на 100% уровень качества. Кривая «С» показывает случай, при котором для обеспечения уровня качества выполняемых работ выше 30 — 40% требуется использование дополнительного времени. Самой сложной с точки зрения анализа представляется ситуация, показанная кривой «В». В данном случае только предельно четкие условия со стороны заказчика относительно требуемого уровня качества, могут внести ясность.

При фиксированной стоимости, чрезвычайно важным становятся точно и по­нятно сформулированные условия контракта, касательно приемлемого качества выполняемых работ или оказываемых услуг, а также то, какие дополнительные условия могут быть включены в контракт. Следует обратить тщательное внимание

 

на изменение затратной части бюджета, вызванное модификацией требований за­казчика или дополнительными условиями. В идеале контракт предусматривает включение всебх возможных потенциальных затрат и издержек. Как правило, это делается на этапе составления и подготовки коммерческой части проекта, где вме­сте с заказчиком при обсуждении работ по проекту достигается полная ясность относительно того, какие затраты могут быть включены в стоимость работ, а сле­довательно, возмещены подрядчику. Особенно следует обратить внимание на час­то пропускаемые позиции, имеющие влияние на увеличение издержек подрядчика:

1. чрезмерная и слишком детальная отчетность;

2. чрезмерная документация;

3. избыточная документация для отслеживания затрат, сроков и требований качества;

4. разработка детальных спецификаций для оборудования, которое можно закупить из внешних источников с меньшими затратами;

5. неправильный выбор типа контракта для данного проекта.

Как правило, при фиксированной цене контракта, предпочтение отдается вы­полнению поставленных графиков. Однако при этом нельзя избежать подводных камней в течение всего цикла проекта, в особенности, если технические условия, от которых пришлось отказать в пользу сроков, имеют большое значение с точки зрения выполнения ряда условий, не прописанных в контракте в контракте, но, тем не менее, составляющих его неотъемлемую часть. Речь может идти о долго­срочной эксплуатации объекта. В долгосрочном плане низкий уровень качества только повышает издержки на обслуживание. Таким образом, для руководителя проекта целесообразно провести анализ и определить реальную стоимость, вклю­чающую все параметры проекта.

Сценарий 3. Время — константа

На графике 25.2.3. показана ситуация, когда фиксированным фактором является сроки выполнения контракта, а изменению подвергаются цена и качество вы­полняемых работ.

При условии, что 90/о качества обеспечивается с учетом заложенной в кон тракт цены, подрядчик может упростить технические требования. Это видно на кривой «А». В случаях, показанных кривыми «В» и «С», для достижения заданных технических параметров потребуются дополнительные затраты. Здесь подрядчику следует определить, насколько важен для него именно данный заказчик с точки зрения получения подобного рода заказов в будущем.

 

Выполнение работ в соответствии с запланированными графиками принимает особенно большое значение в отдельных отраслях экономики.

 

Пример

Одним их наиболее современных примеров является проект по строительству нефтепровода, нефтеналивного терминала, насосных станций и других сопутствующих объектов нефтегазовой инфраструктуры на территории России и Казахстана в рамках проекта Каспийско­го Трубопроводного Консорциума. Заказчиком проекта выступает упомянутый консорциум (КТК), учрежденный правительствами России, Казахстана и Омана, а также ведущими ми­ровыми и российскими нефтяными компаниями. Завершение строительства необходимых объектов запланировано на июнь 2001 года. При этом в контракте строго оговаривается кон­кретная дата, когда должна быть осуществлена первая отгрузка нефти в порту г. Новорос­сийска, куда подходит нефтепровод, и где сосредоточен терминал, включающий резервуарный парк, наземные объекты, подводный нефтепровод, причальные устройства и прочие со­оружения. Условиями контракта на строительство вышеперечисленных объектов, который уже подписали ведущие нефтегазовые подрядные организации, досконально четко предусмотрено то, что первая отгрузка танкера в порту г. Новороссийск должна состоятся не позднее 17.00 часов 30 июля 2001 года. Дело в том, что акционерами КТК, нефтяными ги­гантами типа «Шел», «Шеврон», «БП Амоко», «ЛУКОЙЛ» и др. уже выделены определенные объемы сырья для транспортировки и экспорта через мощности строящегося нефтепровода. На эти объемы заключены контракты, под них, вероятно, взяты кредиты и привлечены средства. Поэтому, в случае невыполнения сроков строительства, что сделает невозможным осуществление предусмотренных отгрузок нефти, предполагается, что убытки нефтекомпаний будут исчисляться сотнями миллионов долларов в день.

Пример показывает, что несомненное значение имеет «раннее предупреждение» заказчика о вероятном отклонении от графиков, что зачастую смягчает негативный эффект. Помимо этого, важным являются детальное планирование и отслеживание результатов работ, а также координация со всеми функциями управле­ния проекта, включая детальные переговоры с заказчиком на предмет наиболее критических аспектов.

В случае, когда сроки фиксированы, заказчик имеет выбор с помощью каких факторов обеспечить нужные показатели качества. Как показано на графике 25.2.4.. заказчиком может быть принято решение об увеличении затрат для повышения безопасности строящихся объектов и персонала подрядчика.

 

Сценарий 4.Все параметры – переменные

Рассмотрим ситуацию, при которой ни один из параметров не является фиксированным. Обратимся к графику 25.2.5.

График позволяет анализировать затраты и сроки проекта при различных уровнях качества. Кривые так же можно изменять в соответствии с необходимым уровнем затрат (например, 100%, 120% или 150% от условного уровня ) и сроков.

Другой способ для анализа подобного сценария – график 25.2.6.

Здесь подрядчик имеет несколько финансовых альтернатив относительно того, как обеспечить выполнение сроков в соответствии с заданными техническими условиями. Окончательное решение принимается в зависимости от степени риска, который готов нести подрядчик.

Следует также подчеркнуть, что критерии поиска и нахождения компромиссного параметра для того или иного проекта, могут меняться со временем в течение всего цикла проекта. Относительное значение стоимости, сроков и качества меняется в зависимости от того, на какой временной стадии находится проект. К примеру, на предпроектном этапе, а также во время начальных работ по проекту роль затратных показателей относительно не велика по сравнению с более поздними фазами проекта, когда нарастающим издержкам уделяется больше внимания, чем качеству выполняемых работ и сроку. Особенно это справедливо в проектах, которые представляют для фирмы – подрядчика единственный источник прибыли. С другой стороны на определенном этапе проекта качество занимает более высокое место, чем выполнение графика. На таком этапе необходимые нормы обеспечиваются влиянием дополнительных средств, другими словами «покупаются».

Шаг 5

После того, как выработан альтернативный план действий, преступают к этапу №5, целью которого является выбор наиболее жизнеспособных альтернативных действий с учетом тщательного анализа. Анализ таких действий в первую очередь включает определение пересмотренных целей проекта по затратам, сроком и видам деятельности, а также анализ финансовых, временных и технических ресурсов, необходимых каждого из сценариев. Затем высшим руководством компании совместно с менеджерами проекта и с функциональными менеджерами принимается решение, которое обеспечивает снижение общего негативного влияния. Такое влияние измеряется с учетом краткосрочного и долгосрочного развития компании-подрядчика как в стратегическом, так и в коммерческом направлении.

Ниже приведены задачи, которые решаются на данном этапе:

1. подготовка официального обновленного отчета по проекту, определяющего альтернативные объемы работ, сроки затраты для обеспечения:

а минимальных дополнительных издержек;

b выполнение технических условий;

с минимальных отклонений от графиков проекта;

2. составление «дерева решений» по вида деятельности, срокам и затратам. Определение вероятности успеха для каждого условия, обуславливающего то или иное решение;

3. представление внутреннему и внешнему руководству проекта ряда альтернативных планов с указанием вероятности успеха для каждого;

4 выбор окончательной стратегии с учетом согласования с руководством компании, завершение и внедрение такой стратегии.

Последний пункт требует более детального разъяснения. Многими компаниями используется контрольные таблицы для альтернативных оценок, а также для прогнозирования потенциальных проблем. Контрольные таблицы включают следующие аспекты:

1. влияние на другие проекты;

2. необходимость переработки/доработки предыдущих работ;

3. степень увеличения сложности ремонта и технического обеспечения в будущем;

4. необходимость выполнения дополнительных задач в будущем;

5. реакция персонала проекта;

6. влияние на жизненный цикл проекта;

7. снижение гибкости проекта;

8. влияние на основных работников;

9. влияние на заказчика.

Вероятность возникновения, а также степень сложности оцениваются для каждой потенциальной проблемы. В случае большой вероятности повторного возник­новения проблемы и высокой степени ее сложности разрабатывается специальный план для снижения таких факторов. Внутренние ограничения — персонал, материалы, техника, финансы, управление, время, цели организации, требования качества являются причиной вероятных осложнений. Внешние факторы, среди кото­рых необходимость в капиталовложениях, заданные сроки завершения проекта и прочие обязательства подрядчика также ограничивают степень гибкости проекта.

Эффективным способом сравнения альтернатив является объединение таких альтернатив в зависимости от предполагаемой важности в отношении ряда факторов, включая заказчика, получение проектов в будущем, затраты, репутацию компании и проч. Использование данного метода приводится в Таблице 25.2.1. Каждая из целей взвешена соответственно тому или иному методу, установленному руководством проекта. Проценты указывают вероятность успешного завершения каждого альтернативного плана. Подобный анализ, который также известен как «Принятие решений в рискованных ситуациях», является частой темой лекций семинаров по менеджменту и администрированию. Несмотря на то, что взвешивающие факторы нередко применяются в процессе принятия компромиссного решения, их использование может запутать и без этого сложный процесс.

Таблица 25.2.1. Оценка альтернатив

Цели Получение будущих заказов Мобилизация ресурсов Выполнение текущего бюджета Выполнение заданных ТУ Увеличение прибыли
Вес 0.4 0.25 0.10 0.20 0.05
Альтернативы
Доп. ресурсы 100% 90% 30% 90% 10%
Снижение объемов 60% 90% 90% 30% 95%
Снижение изменений в ТУ 90% 80% 95% 5% 80%
Позднее завершение проекта 80% 0% 20% 95% 0%
Возмещение доп. затрат заказчиком 30% 85% 0% 60% 95%

 

В таблице 25.2.2. приводится другой аналитический метод, при котором имеющиеся альтернативы приводятся к общему знаменателю, долларовому эквиваленту. Несмотря на относительную сложность, преимуществом такого метода остается тот факт, что он позволяет осуществить сравнение равнозначных величин. Материальные ресурсы легко выражаются в денежном эквиваленте. Трудность возникает, когда денежное выражение приписывается неосязаемым позициям, требованиям по технике безопасности, загрязнению окружающей среды, чрезвычайные ситуации и проч.

Таблица 25.2.2. Аналитический метод сравнения альтернатив

 

Альтернатива Наименование Капиталовложе-ния, $ Сроки заверше-ния (месяцы) Прибыль, $ Место альтернативы по прибыли
Без изменений
Привлечение высокооплачиваемых работников
Обновление оборудования 1 10000
Покупка нового оборудования
Изменение ТУ
Субподряд

Для устранения критической ситуации, существует несколько корректирующих мер, которые приведены ниже:

  1. сверхурочные часы;
  2. двойная смена;
  3. привлечение дополнительного персонала;
  4. привлечение дополнительных финансовых средств;
  5. замена поставщиков;
  6. изменение технических условий;
  7. перемещение ресурсов из других частей проекта;
  8. отмена проверок машин и механизмов;
  9. изменение содержания работ;
  10. изменение структуры работ по проекту;
  11. замена машин и механизмов;
  12. замена материалов;
  13. использование сторонних подрядчиков;
  14. использование одного источника сырья;
  15. отмена согласований проектной документации.

Корректирующие действия, указанные выше, применимы ко всем факторам, т. е. стоимости, срокам и качеству работ. Тем не менее, для каждой переменной существуют свои особенности. При условии, что график проекта разрабатывался на основе анализа PERT/CPM существуют следующие альтернативы:

Изменение графиков

1. Выстроить в соответствии с приоритетом все задачи и определить, какое влияние имеет устранение неприоритетных работ на критический путь.

2. Использование уравнивания ресурсов.

3. Перенос структуры работ по проекту на другой уровень и повторная времен­ная оценка для каждой задачи.

Шаг 6

Шестым и последним этапом в управлении проектными компромиссами явля­ется получение согласований у руководства и новый план проекта. Менеджер проекта, как правило, рассматривает альтернативы и предлагает собственные реко­мендации. Затем эти рекомендации представляются руководству для согласования. Вовлечение высшего руководства необходимо, для того, чтобы исключить возмож­ность принятия решения менеджером проекта в вакууме. Соответствующие реше­ния руководства принимаются на основе следующих аспектов:

1. политика компании относительно стандартов качества, репутации и честности;

2. возможность долгосрочного сотрудничества с заказчиком;

3. тип проекта (новый проекта, реконструкция, НИОКР и т. д.);

4. объем и сложность проекта;

5. другие планируемые проекты или проекты на стадии разработки;

6. денежные потоки компании;

7. рентабельность проекта;

8. конкуренция;

9. технические риски;

10. влияние на аффилированные структуры.





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-10; Просмотров: 626; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2021 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.077 с.) Главная | Обратная связь