МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМПРОМИССНОГО РЕШЕНИЯ

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

Поиск оптимального соотношения (по Парето) между качеством работ, сроками и стоимостью необходимо сочетать с системным подходом в управлении, принимая во внимание тот факт, что малейшее изменение в проекте или системе имеет непосредственное влияние на все подсистемы и подразделения команды проекта и организаций, выполняющих данный проект. Таким образом, целесообразным представляется разработка процесса управления проектом, при котором осуществляются анализ, поиск, а затем принятие компромиссного решения, в отличии от внедрения строгих правил по оптимизации решений по управлению проектами. Ниже приводятся шесть этапов (шагов) принятия компромиссного решения:

1. Признание и понимание основной причины возникновения конфликта.

2. Пересмотр целей проекта.

3. Анализ внешних факторов проекта и его статуса.

4. Определение альтернативного варианта развития проекта.

5. Анализ и выбор оптимального варианта.

6. Пересмотр плана производства работ проекта.

Шаг 1

Первым шагом в процессе принятия компромиссного решения является признание и понимание основополагающей причины возникновения конфликта (ситуации, требующей существенных изменений по проекту). Большинство проектов используют системы управления и контроля затратами, которые предусматривают сравнение фактических результатов с запланированными, детальное исследование таких результатов с помощью дисперсионного анализа, а также подготовку отчета о статусе работ с целью принятия коррективных мер для устранения проблемы. Менеджеры проекта внимательно изучают проблемный аспект проекта, так как имеющаяся в наличии информация не всегда дает всеобъемлющее понимание вопроса. Первым подвергается проверке источник поступления предупреждения, а также достоверность данных. Контроль реализации проекта обычно крайне чувствителен к точности и своевременности передачи данных. Типичными вопросами, возникающими на данном этапе, являются следующие:

1. степень потребности в информации;

2. степень своевременности информации;

3. степень полноты информации;

4. источник поступления информации;

5. степень достоверности информации;

Если эта информация достоверная, последствия информации для проекта Цель первого шага — понять потенциальную причину возникновения конфликта, а, следовательно, определить возможные компромиссные решения. В большинстве такие причины связаны с ошибкой или несостоятельностью оператора (работника), незапланированными или полностью непредвиденными ситуациями: и)

1. ошибка/несостоятельность оператора:

a. нереальные сроки;

b. неадекватный контроль над изменениями проекта;

c. неправильная калькуляция затрат;

d. поломки оборудования;

e. несостоятельность испытаний;

f. отсутствие необходимых мощностей;

g. неполучение необходимых разрешений;

2 незапланированная ситуация::

a. перезагрузка текущими заказами;

b. потеря необходимого персонала;

c. изменения в руководстве-проекта;

d. возможность приостановки проекта;

3 непредвиденная ситуация:

a. загруженность существующих мощностей организации;

b. несовместимость параллельных проектов, а, как следствие, отсутствие взаимозаменяемости;

c. трудности с платежеспособностью;

d. разногласия с персоналом;

e. задержки в поставках материалов;

f. уход эффективных руководителей проекта;

g. потеря временных работников;

h. неточность предварительного начального прогнозирования;

i. изменение рыночных условий;

j. внедрение новых требований.

Шаг 2

Второй шаг в процессе принятия компромиссного решения — всеобъемлющий пересмотр всех целей проекта. Такой пересмотр предусматривает анализ имеющихся целей проекта, учитывая понимание таких целей различными участниками проекта, начиная от руководства и заканчивая рядовыми членами команды (группы) проекта. Изначально цели и приоритеты устанавливались, принимая во внимание ряд внешних факторов. В течение времени жизненного цикла проекта эти факторы, как правило, претерпевают изменения.

Сущность таких целей обычно определяет степень гибкости соотношения между сроками, затратами и качеством. Вследствие этого, может потребоваться пересмотр всей проектной документации, включая:

1. цели проекта;

2. план стратегической интеграции проекта в соответствии с требованиями инвесторов;

3. технические условия по срокам, затратам и качеству;

4. виды и объемы работ;

5. ресурсы текущие и будущие.

Шаг 3

Третий шаг в методологии принятия компромиссного решения — анализ внешних факторов и статуса проекта. Данный этап включает детальное сравнение фактических сроков, затрат и стандартов качества с запланированными или пересмотренными результатами. Особое внимание уделяется проблемным моментам. Среди внешних факторов проекта, анализ которых наиболее важен, финансовые риски, возможные последующие контракты, развитие и статус других проектов, а также конкуренция. Некоторыми компаниями используются принцип, при котором приоритет всегда отдается качеству. Тем не менее, при увеличении финансовых рисков фирмы такая стратегия может меняться. Ниже приводятся вопросы, имеющие место на данном этапе:

1. обсуждение проекта с руководством проекта с целью:

a. определения приоритетов по срокам, затратам и техническим условиям;

b. определения влияния на рентабельность фирмы и выработки плана стратегического развития;

c. получения управленческой оценки;

2 если заказчиком по проекту является сторонняя организация, жером проекта заказчика для получения его оценки статуса проекта, а также определение приоритетов заказчика относительно сроков, затрат и требований качества;

3 встреча с менеджерами на местах, их оценка/оценки сложившейся ситуации, определение степени заинтересованности в успехе проекта. Степень значимости данного проекта с учетом текущих проектов;

4 детальный анализ хода работ по каждому из проектов. Получение от персонала проекта четкой и подробной оценки по:

a. срокам завершения проекта;

b. затратам;

c. объемам работ;

5 Анализ предыдущих данных для оценки адекватности затратных и временных параметров на предыдущем этапе проекта.

Менеджер проекта имеет необходимый опыт для оперативного выявления степени значимости того или иного несоответствия, а также влияние такого несоответствия на качество выполняемых работ. Знание требований проекта (при активном содействии заказчика) повышает способность менеджера проекта принимать коррективные меры, и определить целесообразность дальнейшего выполнение проекта в соответствии с первоначальным планом.

Вне зависимости будут или не будут приняты немедленные меры, проводится экспресс анализ для выявления причин возникновения потенциальной опасности. При этом, выявляя источник проблемы, менеджеру проекта важно оставаться объективным, так как он играет ведущую роль в команде проекта команде, а, следовательно, несет личную ответственность за возникновения просчета. Области возможных трудностей включают:

6 неадекватное планирование. Отсутствие соответствующего планирования. Планом проекта не предусмотрены функции контроля для обеспечения соответствия проекта заданны параметрам;

7 изменение объемов работ. Увеличение затрат и сроков — обычное явления при изменении объемов работ, в особенности, если такие изменения не предусмотрены и официально не включены в план производства работ по проекту;

8 низкое качество. Высокий уровень взаимозависимости внутри команды проекта означает, что невыполнение требований одним членом группы имеет негативное влияние на работу всей команды;

9 завышенные требования качества. Существует вероятность непроизвольного нарушения заданного планом проекта баланса между факторами цены, сроков и качества наиболее энергичным и эффективным членом проектной группы;

10 внешние ограничения. Особенно это относится к проектам, в которых высокую степень имеет получение разрешений, лицензий, согласований и проч. от третьих сторон, а также зависимость от внешних ресурсов. Изменения, задержки и несоответствия условиям качества, ответственность за которые лежит на сторонних участниках, имеют крайне отрицательное влияние на исполнение проекта;

В заключении важно отметить следующую особенность ряда проектов. Зачастую начальные этапы проектов чрезмерно обременены предварительными работами, которые требуют выделения средств в определенных объемах. В случае, если необходимость в тех или иных работах отпадает, баланс между заданными параметрами цены, сроков и технических условий нарушается.

Шаг 4

Четвертый этап — разработка альтернативных планов действия. Данный этап включает составление списка альтернативных вариантов (сценариев) выполнения проекта путем балансирования между сроками, ценой и качеством. При удачном развитии событий, на данном этапе осуществляется подбор наиболее вероятных сценариев выполнения и завершения проекта.

Для получения полного и наиболее детального списка альтернативных решений, каждый параметр, т. е. сроки, цена и качество рассматривается с учетом следующих факторов:

Сроки

1 Приемлемость задержки для заказчика.

2 Влияние задержки на завершение других проектов и других заказчиков.

3 Причина возникновения задержки.

4 Возможность привлечения других ресурсов для выполнения нового графика.

5 Затраты, связанные с выполнением нового графика.

6 Степень улучшения технических характеристик с принятием нового графика.

7 Влияние на выполнение сроков других проектов заказчика.

8 Вероятная реакция заказчика.

9 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Цена /Затраты

1. Причина возникновения новых затрат.

2. Варианты снижения текущих расходов.

3. Степени приемлемости для заказчика дополнительных издержек.

4. Возможность отнести затраты на себестоимость и в каких объемах.

5. Возможность изменения технических условий и сроков для балансировки затрат.

6. Степень точность остальных параметров бюджета.

7. Увеличение добавленной стоимости проекта при возросших затратах.

8. Другие альтернативы для обеспечения качества.

9. Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

10. Другие альтернативы обеспечения выполнения графика.

Качество

1. Степень выполнимости заданных условий качества.

2. В зависимости от степени выполнимости, затраты, связанные с выполнением

таких условий.

3 Возможность вариации технических условий.

4 Положительный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических условий.

5 Негативный эффект для подрядчика и заказчика при изменении технических
условий.

6 Степень повышения стандартов качества.

7 Степень приемлемости изменения для заказчика.

8 Людские и технические затраты, связанные с изменением технических условий.

9 Потенциальное перераспределение ресурсов проекта, связанное с изменением

спецификаций.

10 Репутация подрядчика, влияние на способность подрядчика получать контракты в будущем.

Для более наглядной демонстрации результатов проведенного анализа и вариантов сценария обратимся к графическому изображению. В частности подобный графический метод используется в сфере управления проектами на протяжении последних двадцати пяти лет для нахождения зависимости между затратами и сроками проектов. При графическом анализе необходимо определить, какой из трех параметров является константой.

Сиенауий 1. Качество — константа

При качестве, являющимся константой, стоимость проекта выражается как функция времени. Наглядным примером являются рисунок Рис. 25.2.1.

На рис. 25.2.1. (график а) точка «X» обозначает заданные стоимость и сроки. Рассмотрим ситуацию, когда стоимость проекта при заданных сроках, оказывается выше запланированной. Существует возможность привлечения дополнительных трудовых ресурсов, а также использования сверхурочных часов для выполнения заданных графиков. В зависимости от объемов сверхурочных часов имеется вероятность нахождения минимальной точки на графике, при которой увеличение сроков приводит к увеличению стоимости проекта.

На рис. 25.2.1. (график б) кривая «А» показывает ситуацию, при которой компания испытывает определенные трудности при соблюдении сроков выполнения работ по проекту. При этом любая задержка сопровождается ростом затрат, необходимых для завершения проекта. Тем не менее, возможны случаи, при которых увеличение сроков не всегда отражается на увеличении затратной части бюджета проекта. Наглядно это показано на горизонтальных участках кривой «Б». В производственной практике примером такого явления может служить процесс накопления компонентов оборудования, при котором ожидание (задержка) не влияет на цену. Более простой пример — ожидание доставки ресурсов, не предусмотренных графиком, необходимость в которых возникла в процессе осуществления работ.

При качестве, являющемся константой, существует четыре эффективных метода для построения и анализа кривой времени/стоимости:

1. необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Как правило, при этом цена резко возрастает. Как следствие — проблемы в области контроля затрат, так как основные параметры проектного бюджета утверждены;

2. объемы и виды работ могут изменяться. При этом исключение определенного вида работ не всегда влечет за собой изменение технических требований. Высока вероятность того, что технические нормы изначально завышены, а задачи, поставленные перед персоналом проекта, трудно выполнимы. Таким образом, ослабление технических требований представляет собой весьма эффективный метод снижения затрат и улучшения графиков с тем условием, что даже пересмотренные технические условия безусловно отвечают требованиям заказчика;

3. перераспределение ресурсов проекта для концентрации усилий на критических работах или снижения издержек. Данный процесс обеспечивает «разгрузку» критических работ;

4. в случае непредусмотренной задержки по тому или иному виду работ, может потребоваться произвести изменения в календарном графике. В результате происходит перепланировка и перераспределение ресурсов, примером чего в производственной сфере может стать переход от последовательной к параллельной организации работ. Тем не менее, это зачастую сопряжено с большими рисками.

В ходе процесса разработки и принятия компромиссного решения при качестве, являющемся константой, в первую очередь принимается во внимание зависимость организации от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения заказов в будущем. Как правило, фирма-подрядчик не может поступиться собственной репутацией, выпуская продукцию или оказывая услуги, качество которых не соответствует заданным. Допустимым исключением является модификация технических условий проекта, при которой увеличение качественных характеристик будет означать изменение (уменьшение) объемов работ, что в свою очередь обеспечит выполнение календарных графиков, предусмотренных по проекту. Тем не менее, тщательный анализ необходим перед принятием компромиссного решения об изменении сроков/затрат в пользу качества.

В трудоемких проектах сроки и затраты наиболее тесно взаимосвязаны. Любая задержка в поставках влечет за собой рост издержек. Для проектов, в которых такие показатели, как зависимость фирмы-подрядчика от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения проектов в будущем, не слишком значительны, целесообразной альтернативой является минимизация издержек путем использования сверхурочного рабочего времени. В некоторых случаях подрядчику приходится самому брать на себя дополнительные затраты. Решение, как правило, принимается с учетом возможности получения проектов в будущем от данного заказчика, чтобы таким образом компенсировать текущие убытки будущими заказами.

Не секрет, что немногие компании в определенной отрасти обладают превосходной репутацией, тем более, что репутация такая очень не устойчива. При этом важно помнить, что для любой компании безупречная репутация является, чуть ли не самым значительным активом. В особенности это касается проектов, по которым обязательства подрядчика крайне велики, и последствия невыполнения таких обязательств могут быть весьма серьезными.

Пример.

Как правило, во время проведения подрядных торгов ведущие компании в области нефтегазового строительства, высоких технологий, аэрокосмической отрасли и т. д. отнюдь не является соискателями, предлагающими самую низкую цену. Там где подрядчиком выступает государство, цена уступает место качеству. Рассмотрим следующий пример. Контракт на производство и поставку компонентов для ядерного реактора, применяемого на атомных крейсера и подводных лодках. Очевидно, что немногие коммерческие структуры в состоянии нести подобные затраты, которые в свою очередь будет готов взять на себя подрядчик, финансируемый из государственных фондов.

Последствия крушения коммерческого авиалайнера настолько велики, что затраты на его строения и сроки, в течение которых это строение осуществляется, не имеют такого значения по сравнению с точностью сборки, а следовательно надежностью. Вместе с растущими ценами на энергоносители требования к продуктивности становятся более строгими на фоне ожесточившихся требований безопасности и высокой надежности.

Иногда единственным параметром, открытым для компромисса, является качество, при этом сроки и затраты остаются неизменными. Тем не менее, как показано на примере конкретной ситуации, описанной ниже, результатом может быть модификация заданных затрат.

Пример

Представим себе субподряд на поставку оборудования генподрядчику, государственной структуре. Цена контракта — фиксированная. График генподрядчика весьма плотный, поэтому для поставки оборудования существует «окно» в неделю. В любом другом случае подрядчик несет серьезные потери, связанные с поставкой оборудования течение заданной недели. Представителями генподрядчика не раз подчеркивалось, что поставка оборудования в соответствии с графиком очень важна для компании. Несмотря на то, что условиями контракта не предусмотрено каких-либо штрафных санкций, генподрядчиком неоднократно повторялось, что в случае невыполнения компанией поставок строго в соответствии с запланированным графиком последующие контракты (имеющие большое стратегическое значение для субподрядчика/поставщика), будут переданы другим поставщикам.

Качество всегда было сильной стороной субподрядчика, который считался одним из лучших в отрасли. Временами это выливалось в большие финансовые потери для компании, но, тем не менее, всегда обеспечивало новые заказы.

Проект с самого начала испытывал трудности со сроками. Последний отчет о ходе работ указывал, что следующие поставки не будут осуществлены по графику. До настоящего момента дополнительных затрат удавалось избежать. Однако, как сообщалось в отчете, на это раз задержка отразиться в затратах, составляющих 20% прибыли компании. Причиной серьезного отставания от графика стала временная остановка поставок материалов от основного поставщика, связанная с качеством поставляемого сырья. Несоответствие стандартов качества поставляемого сырья было выявлено только после поставки сырья, дальнейшей переработки и производства.

В начале было решено, чтобы всеми имеющимися средствами обеспечить поставку оборудования в течение одной недели после запланированного срока. Вероятность потери будущих заказов была настолько велика, что в инструкциях, полученных от президента компании, значилось обеспечить своевременную поставку «любой ценой».

Вторым этапом стал пересмотр системы контроля и обеспечения качества. Было в частности обнаружено, что, исключив две проверки, можно было «сэкономить» неделю в общем, графике. Такие проверки, требующие больших временных затрат, были введены в процесс производства во время предыдущего контракта, после выявления проблемы в области качества. Соответственно было принято решение удалить из графика две проверки, так как предыдущая проблема была решена должным образом и не угрожала настоящему проекту.

Отставание от графика по двум оставшимся неделям было компенсировано с помощью семидневной рабочей недели, которая применялась вплоть до завершения всех работ по проекту. Это позволило осуществить поставку в течение требуемого «окна», при этом в резерве оставалась дополнительная неделя на случай непредвиденных обстоятельств.

В результате прибыль компании из-за использования семидневной рабочей недели снизилась на 40%. Исключение из графика двух проверок по контролю качества «спасло» 10% прибыли.

В итоге удалось выполнить работы в соответствии с намеченными сроками, при этом технические требования были также неукоснительно соблюдены. Все это отразилась на затратах, увеличение которых привело к снижению прибыли организации на 30%. В данном случае стоимость материалов, а также трудозатраты по проекту были фиксированы, при этом подрядчик сознательно пошел на получение более низкой прибыли.

Сценарий 2. Стоимость — константа

При постоянной стоимости проекта, качество работ выражается как функция времени, что изображено на графике 25.2.2.

То, насколько строго подрядчик придерживается намеченного графика, зависит от уровня качества, который требует заказчик проекта. Обратим внимание на кривую «А». Следуя, кривой, уровень качества может быстро увеличиваться до 90% в самом начале проекта. «Прирост» в сроках в размере 10% может повысить качество выполняемых работ на 20%. После того, как достигнут определенный этап, 10% увеличение в кривой сроков дает только один дополнительный процент качества. Фирма-подрядчик не всегда заинтересована в том, чтобы рисковать дополнительными временными ресурсами для выхода на 100% уровень качества. Кривая «С» показывает случай, при котором для обеспечения уровня качества выполняемых работ выше 30 — 40% требуется использование дополнительного времени. Самой сложной с точки зрения анализа представляется ситуация, показанная кривой «В». В данном случае только предельно четкие условия со стороны заказчика относительно требуемого уровня качества, могут внести ясность.

При фиксированной стоимости, чрезвычайно важным становятся точно и понятно сформулированные условия контракта, касательно приемлемого качества выполняемых работ или оказываемых услуг, а также то, какие дополнительные условия могут быть включены в контракт. Следует обратить тщательное внимание

на изменение затратной части бюджета, вызванное модификацией требований заказчика или дополнительными условиями. В идеале контракт предусматривает включение всебх возможных потенциальных затрат и издержек. Как правило, это делается на этапе составления и подготовки коммерческой части проекта, где вместе с заказчиком при обсуждении работ по проекту достигается полная ясность относительно того, какие затраты могут быть включены в стоимость работ, а следовательно, возмещены подрядчику. Особенно следует обратить внимание на часто пропускаемые позиции, имеющие влияние на увеличение издержек подрядчика:

1. чрезмерная и слишком детальная отчетность;

2. чрезмерная документация;

3. избыточная документация для отслеживания затрат, сроков и требований качества;

4. разработка детальных спецификаций для оборудования, которое можно закупить из внешних источников с меньшими затратами;

5. неправильный выбор типа контракта для данного проекта.

Как правило, при фиксированной цене контракта, предпочтение отдается выполнению поставленных графиков. Однако при этом нельзя избежать подводных камней в течение всего цикла проекта, в особенности, если технические условия, от которых пришлось отказать в пользу сроков, имеют большое значение с точки зрения выполнения ряда условий, не прописанных в контракте в контракте, но, тем не менее, составляющих его неотъемлемую часть. Речь может идти о долгосрочной эксплуатации объекта. В долгосрочном плане низкий уровень качества только повышает издержки на обслуживание. Таким образом, для руководителя проекта целесообразно провести анализ и определить реальную стоимость, включающую все параметры проекта.

Сценарий 3. Время — константа

На графике 25.2.3. показана ситуация, когда фиксированным фактором является сроки выполнения контракта, а изменению подвергаются цена и качество выполняемых работ.

При условии, что 90/о качества обеспечивается с учетом заложенной в кон тракт цены, подрядчик может упростить технические требования. Это видно на кривой «А». В случаях, показанных кривыми «В» и «С», для достижения заданных технических параметров потребуются дополнительные затраты. Здесь подрядчику следует определить, насколько важен для него именно данный заказчик с точки зрения получения подобного рода заказов в будущем.

Выполнение работ в соответствии с запланированными графиками принимает особенно большое значение в отдельных отраслях экономики.

Пример

Одним их наиболее современных примеров является проект по строительству нефтепровода, нефтеналивного терминала, насосных станций и других сопутствующих объектов нефтегазовой инфраструктуры на территории России и Казахстана в рамках проекта Каспийского Трубопроводного Консорциума. Заказчиком проекта выступает упомянутый консорциум (КТК), учрежденный правительствами России, Казахстана и Омана, а также ведущими мировыми и российскими нефтяными компаниями. Завершение строительства необходимых объектов запланировано на июнь 2001 года. При этом в контракте строго оговаривается конкретная дата, когда должна быть осуществлена первая отгрузка нефти в порту г. Новороссийска, куда подходит нефтепровод, и где сосредоточен терминал, включающий резервуарный парк, наземные объекты, подводный нефтепровод, причальные устройства и прочие сооружения. Условиями контракта на строительство вышеперечисленных объектов, который уже подписали ведущие нефтегазовые подрядные организации, досконально четко предусмотрено то, что первая отгрузка танкера в порту г. Новороссийск должна состоятся не позднее 17.00 часов 30 июля 2001 года. Дело в том, что акционерами КТК, нефтяными гигантами типа «Шел», «Шеврон», «БП Амоко», «ЛУКОЙЛ» и др. уже выделены определенные объемы сырья для транспортировки и экспорта через мощности строящегося нефтепровода. На эти объемы заключены контракты, под них, вероятно, взяты кредиты и привлечены средства. Поэтому, в случае невыполнения сроков строительства, что сделает невозможным осуществление предусмотренных отгрузок нефти, предполагается, что убытки нефтекомпаний будут исчисляться сотнями миллионов долларов в день.

Пример показывает, что несомненное значение имеет «раннее предупреждение» заказчика о вероятном отклонении от графиков, что зачастую смягчает негативный эффект. Помимо этого, важным являются детальное планирование и отслеживание результатов работ, а также координация со всеми функциями управления проекта, включая детальные переговоры с заказчиком на предмет наиболее критических аспектов.

В случае, когда сроки фиксированы, заказчик имеет выбор с помощью каких факторов обеспечить нужные показатели качества. Как показано на графике 25.2.4.. заказчиком может быть принято решение об увеличении затрат для повышения безопасности строящихся объектов и персонала подрядчика.

Сценарий 4.Все параметры – переменные

Рассмотрим ситуацию, при которой ни один из параметров не является фиксированным. Обратимся к графику 25.2.5.

График позволяет анализировать затраты и сроки проекта при различных уровнях качества. Кривые так же можно изменять в соответствии с необходимым уровнем затрат (например, 100%, 120% или 150% от условного уровня ) и сроков.

Другой способ для анализа подобного сценария – график 25.2.6.

Здесь подрядчик имеет несколько финансовых альтернатив относительно того, как обеспечить выполнение сроков в соответствии с заданными техническими условиями. Окончательное решение принимается в зависимости от степени риска, который готов нести подрядчик.

Следует также подчеркнуть, что критерии поиска и нахождения компромиссного параметра для того или иного проекта, могут меняться со временем в течение всего цикла проекта. Относительное значение стоимости, сроков и качества меняется в зависимости от того, на какой временной стадии находится проект. К примеру, на предпроектном этапе, а также во время начальных работ по проекту роль затратных показателей относительно не велика по сравнению с более поздними фазами проекта, когда нарастающим издержкам уделяется больше внимания, чем качеству выполняемых работ и сроку. Особенно это справедливо в проектах, которые представляют для фирмы – подрядчика единственный источник прибыли. С другой стороны на определенном этапе проекта качество занимает более высокое место, чем выполнение графика. На таком этапе необходимые нормы обеспечиваются влиянием дополнительных средств, другими словами «покупаются».

Шаг 5

После того, как выработан альтернативный план действий, преступают к этапу №5, целью которого является выбор наиболее жизнеспособных альтернативных действий с учетом тщательного анализа. Анализ таких действий в первую очередь включает определение пересмотренных целей проекта по затратам, сроком и видам деятельности, а также анализ финансовых, временных и технических ресурсов, необходимых каждого из сценариев. Затем высшим руководством компании совместно с менеджерами проекта и с функциональными менеджерами принимается решение, которое обеспечивает снижение общего негативного влияния. Такое влияние измеряется с учетом краткосрочного и долгосрочного развития компании-подрядчика как в стратегическом, так и в коммерческом направлении.

Ниже приведены задачи, которые решаются на данном этапе:

1. подготовка официального обновленного отчета по проекту, определяющего альтернативные объемы работ, сроки затраты для обеспечения:

а минимальных дополнительных издержек;

b выполнение технических условий;

с минимальных отклонений от графиков проекта;

2. составление «дерева решений» по вида деятельности, срокам и затратам. Определение вероятности успеха для каждого условия, обуславливающего то или иное решение;

3. представление внутреннему и внешнему руководству проекта ряда альтернативных планов с указанием вероятности успеха для каждого;

4 выбор окончательной стратегии с учетом согласования с руководством компании, завершение и внедрение такой стратегии.

Последний пункт требует более детального разъяснения. Многими компаниями используется контрольные таблицы для альтернативных оценок, а также для прогнозирования потенциальных проблем. Контрольные таблицы включают следующие аспекты:

1. влияние на другие проекты;

2. необходимость переработки/доработки предыдущих работ;

3. степень увеличения сложности ремонта и технического обеспечения в будущем;

4. необходимость выполнения дополнительных задач в будущем;

5. реакция персонала проекта;

6. влияние на жизненный цикл проекта;

7. снижение гибкости проекта;

8. влияние на основных работников;

9. влияние на заказчика.

Вероятность возникновения, а также степень сложности оцениваются для каждой потенциальной проблемы. В случае большой вероятности повторного возникновения проблемы и высокой степени ее сложности разрабатывается специальный план для снижения таких факторов. Внутренние ограничения — персонал, материалы, техника, финансы, управление, время, цели организации, требования качества являются причиной вероятных осложнений. Внешние факторы, среди которых необходимость в капиталовложениях, заданные сроки завершения проекта и прочие обязательства подрядчика также ограничивают степень гибкости проекта.

Эффективным способом сравнения альтернатив является объединение таких альтернатив в зависимости от предполагаемой важности в отношении ряда факторов, включая заказчика, получение проектов в будущем, затраты, репутацию компании и проч. Использование данного метода приводится в Таблице 25.2.1. Каждая из целей взвешена соответственно тому или иному методу, установленному руководством проекта. Проценты указывают вероятность успешного завершения каждого альтернативного плана. Подобный анализ, который также известен как «Принятие решений в рискованных ситуациях», является частой темой лекций семинаров по менеджменту и администрированию. Несмотря на то, что взвешивающие факторы нередко применяются в процессе принятия компромиссного решения, их использование может запутать и без этого сложный процесс.

Таблица 25.2.1. Оценка альтернатив

Цели	Получение будущих заказов	Мобилизация ресурсов	Выполнение текущего бюджета	Выполнение заданных ТУ	Увеличение прибыли
Вес	0.4	0.25	0.10	0.20	0.05
Альтернативы
Доп. ресурсы	100%	90%	30%	90%	10%
Снижение объемов	60%	90%	90%	30%	95%
Снижение изменений в ТУ	90%	80%	95%	5%	80%
Позднее завершение проекта	80%	0%	20%	95%	0%
Возмещение доп. затрат заказчиком	30%	85%	0%	60%	95%

В таблице 25.2.2. приводится другой аналитический метод, при котором имеющиеся альтернативы приводятся к общему знаменателю, долларовому эквиваленту. Несмотря на относительную сложность, преимуществом такого метода остается тот факт, что он позволяет осуществить сравнение равнозначных величин. Материальные ресурсы легко выражаются в денежном эквиваленте. Трудность возникает, когда денежное выражение приписывается неосязаемым позициям, требованиям по технике безопасности, загрязнению окружающей среды, чрезвычайные ситуации и проч.

Таблица 25.2.2. Аналитический метод сравнения альтернатив

Альтернатива	Наименование	Капиталовложе-ния, $	Сроки заверше-ния (месяцы)	Прибыль, $	Место альтернативы по прибыли
	Без изменений
	Привлечение высокооплачиваемых работников
	Обновление оборудования			1 10000
	Покупка нового оборудования
	Изменение ТУ
	Субподряд

Для устранения критической ситуации, существует несколько корректирующих мер, которые приведены ниже:

⇐ Предыдущая 12