Понятие мотивации. Функции мотивации в управлении трудовыми ресурсами

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910).[1] Затем этот термин прочно вошел в обиход для объяснения причин поведения человека.

В настоящее время мотивация как явление трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение (К. Мадсен; Ж. Годфруа, 1992)[2], в другом случае — как совокупность мотивов (К.К. Платонов, 1986)[3], в третьем — как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конкретной деятельности (М.Ш. Магомед-Эминов, 1998)[4], как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретной деятельности (И.А. Джидарьян, 1976)[5], как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность (В.К. Вилюнас, 1990)[6]. Например, В.А. Иванников (1985)[7] считает, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива человека. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности (А.Н. Леонтьев)[8].

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно работе В.Д. Шадрикова (1982)[9], мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними — знаниями, умениями, способностями, характером), мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т.д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию как процесс, механизм.

Исходя из приведенных определений процесса мотивации мы решили, что оптимальным будет следующее определение.

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов.

Опыт современных организаций показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.

В западной психологической литературе широко обсуждается вопрос о двух видах мотивации и их различительных признаках: экстринсивной (обусловленной внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивной(внутренней, связанной с личностными потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями), при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта (обзор работ, посвященных этой дискуссии, можно найти в книге X. Хекхаузена )[10]. В 50-х годах и в нашей стране среди психологов развернулась острая дискуссия по поводу того, являются ли потребности (как внутренний фактор) единственным источником мотивации. Положительно на этот вопрос отвечали Г.А. Фортунатов, А. В. Петровский (1956)[11] и Д. А. Кикнадзе (1982)[12]. Против этой точки зрения выступали психологи, изучавшие проблему воли. В. И. Селиванов (1974)[13] наряду с другими считал, что не все мотивы обусловлены потребностями, что воздействие окружающего мира порождает много мотивов, и не связанных с наличными потребностями. Он отстаивал точку зрения, что различные воздействия, исходящие от других людей и предметов окружающей среды, вызывают ответные действия человека помимо его потребностей или даже вопреки им. Это соответствует представлениям о социальной обусловленности поведения человека, о ведущей роли волевой регуляции, об обусловленности поведения человека чувством долга, пониманием необходимости или целесообразности и т. д.

Как же обстоит ситуация в области стимулирования работников в современных условиях?

Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, по мнению, — существенный недостаток руководства российских предприятий. Ведь человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет главное и единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Однако в последнее время ситуация в это области начала существенно изменяться. Например, характерной иллюстрацией оценки значения мотивации персонала в учреждениях УИС в достижении целей являются результаты опроса руководителей различных учреждений системы (в процентах от числа опрошенных):

- вопросы стимулирования служебной деятельности УИС актуальны и требуют совершенствования— 100%;

- в нашем подразделении существует эффективная система стимулирования — 73, 3%;

- необходимо специальное обучение руководителей органов и учреждений УИС методам, формам и принципам стимулирования — 73, 3%.[14]

Однако 80% опрошенных считают, что стимулировать служебную деятельность сотрудников необходимо лишь по результатам их работы. На наш взгляд наибольший эффект будет иметь стимулирование сотрудников периодически, вне зависимости от результатов их деятельности. Такой подход в своей работе используют лишь 20% руководителей из числа опрошенных.

Современные руководители должны внимательно относится к таким факторам, как:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удовлетворение от работы и ее результатов;

- повышение ответственности;

- условия для проявления инициативы

Процесс мотивации включает:

- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (экономическая или моральная), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно стимулировать членов трудового коллектива, воздействуя на факторы результативной работы.

Все виды стимулов, используемых организациями, подразделяют на две группы: материальные и нематериальные.

1. Денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, денежных компенсаций, а также различные формы не денежных стимулов (предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений по стране, региону, отрасли. Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Стимулирование работников за достижение целей организации в целом — получило довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата по результатам труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.

2. Активно разрабатываются нематериальные стимулы, учитывающие следующие виды потребностей:

• социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяют путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

• моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

• творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;

• социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений.

Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Примером применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способами коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем.

Это часть организационной культуры, которая является основой мотивации работников. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений.

Мотивация учитывает два важнейших момента в работе организаций:

- решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора;

- мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и, прежде всего, его знаний, развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала, анализ представлений о сущности мотива, его структуре и разновидности, а также закономерности формирования мотивационной сферы человека в различных видах поведения и деятельности. [15]

Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. Это такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее и, что особенно важно: Обучающаяся организация — это новый ресурс конкурентоспособности, но, кроме того, это новый подход к работе.[16]

Условие формирования обучающейся организации, как создание рабочих систем, члены которых привержены общей идее и ценностям и несут полную ответственность за все, что в них происходит.

В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов; формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.

Развитие в обучающейся организации включает организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знания отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

Непрерывное обучение является ключевой задачей каждой организации, что связано с их новой ролью в достижении эффективной работы.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки — это модульный подход.

Он построен на принципах:

• ориентации на конкретные результаты обучения;

• гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;

• оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;

• равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

• оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;

• относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.[17]

В модульном обучении работники получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. Для этого сам процесс обучения делится на сессии, во время проведения которых работники получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания.

Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим работников на учебу. В странах, где он широко применяется, считают, что существенный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия работников, принимающих участие в сессиях, для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы функционирования организации.

Программы обучения должны учитывать особенности знаний и умений.

Одна из серьезнейших проблем любой организации — это вовлечение всех работающих в ее дела. Исполнители нередко имеют низкую квалификацию, получают небольшую зарплату, а сам характер их работы не представляет возможностей для продвижения.

С точки зрения управления по результатам, считает В.Р. Веснин, основными являются три типа мотивации:

- Потребность в достижении цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

- Потребность в присоединении. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

- Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, организации должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

Одним руководителям нравятся такие должности, которые требуют усердия и предприимчивости, другим - должности, требующие координации и интеграции.

Для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

- им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат, однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

- имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.

Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.

Теории мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом.

Подробное содержание, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе, поэтому для наших целей мы приводим их обобщенную характеристику.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне — это физиологические потребности, на втором — потребности в безопасности, на третьем — потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, пятом, самом высоком — потребность в самовыражении[18]. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации, быть лидерами.[19]

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.[20] Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентирам.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием, и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера — Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

1) принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

2) вознаграждение — в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;

З) солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

4) приспособление — оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.[21]

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований — необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

12 3 4 Следующая ⇒