Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


в коллективе сотрудников ФБУ Костромская ВК УФСИН России по Костромской области



Целями исследовательской работы стали:

- составление социально – психологического портрета коллектива учреждения ВК;

- изучение и анализ факторов психологической напряженности в коллективе колонии;

- изучение причин текучести кадров;

- изучение востребованности психологического сопровождения для персонала учреждения ВК при выполнении ими служебных обязанностей.

Исследование проводилось в форме анонимного анкетирования. Анкета состояла из 17 вопросов.

Подобные исследования, касающиеся социально - психологического климата в Костромской ВК традиционно проводится психологами в течение последних лет, причем последнее из них по аналогичной анкете проводилось в масштабе КВК в октябре 2007г.

Поэтому некоторый сравнительный анализ его компонентов позволил увидеть динамику социально – психологических явлений в коллективной жизни персонала Костромской ВК.

В исследовании 2008 года приняли участие 111 сотрудников. Умеренный (около 20%) состав сотрудников колонии, не участвующих в опросе позволяет допускать незначительные погрешности в оценке социально – психологического климата в учреждении.

 

Таблица 4

Возрастной состав персонала воспитательной колонии

  Возраст
Год 20-25 лет 26-30 лет 31-35 лет 36-40 лет свыше 40 лет
2008г. 19 чел.-17% 25 чел.- 22, 5% 24 чел. – 22% 26 чел. – 23% 17чел.- 15%
2007г. 16чел. - 17% 26 чел. - 27 % 25 чел. - 26% 16 чел. 17% 13 чел. - 13 %
2006г. 25 чел - 24% 22 чел. - 21% 29 чел. - 28% 13 чел. -12% 16 чел. - 15%

Таблица 5

Изменение гендерного состава работников учреждения

Год мужской пол женский пол
2008г. 61 чел. -55 % 50 чел.- 45%
2007г. 60 чел. – 62, 5% 36чел. -37, 5 %
2006г. 68чел. -65% 37чел. -32 %

 

Таблица 6

Уровень образования сотрудников колонии

Год Среднее Средне-специальное Незаконченное высшее Высшее
2008г 14 чел.- 13% 35 чел.- 31, 5% 5 чел. – 4, 5% 55 чел. - 49, 5%
2007г 12чел. -12, 5% 24 чел. – 25% 2 чел.-2% 48чел -50%.
2006г 13 чел.– 12, 3% 34 чел.-32% 3чел. -3% 54чел – 51%

 

Таблица 7

Стаж работы в УИС сотрудников воспитательной колонии

До года 1-3 3-5 5-10 10-15 15-20 Свыше 20
2008г. 11 чел-10% 17 чел.-15, 3% 30 чел. – 27% 26 чел.- 23% 22 чел - 20% 4 чел. – 4% 1 чел.- 0, 9%
2007г. 9чел. - 9% 24 чел-25% 20 чел-21% 19 чел-20% 21 чел –21% 1чел. -1% 1 чел.-1%
2006г. 15 чел-14% 34 чел – 33% 15 чел. – 14% 17 чел. -16% 20 чел. -19% 2 чел. -2% 2 чел. -2%

 

Таблица 8

Отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Настрой на работу 2008г 2007г 2006 г
большую часть времени хорошее: испытываю подъем энергии и творческих сил 93 чел 76 чел 55 чел
бываю равнодушным и безучастным 12чел 13чел. 19чел.
бываю вспыльчив и раздражителен 5 чел 2 чел. 29чел.
бывает, чувствую подавленность и угнетенность, тревогу 1 чел 5 чел. 3чел.

 

Таблица 9

Оценка степени работоспособности персонала учреждения

Работоспособность 2008г 2007г 2006 г
активно настроен на работу 51 чел 46 чел. 50 чел.
при одной мысли о работе возникает апатия, в последнее время велико желание отдохнуть 14 чел 15 чел. 8 чел.
приходится подолгу настраиваться на работу 8 чел 3 чел. 6 чел.
выполняю свои функциональные обязанности, но инициативы не проявляю 37 чел 32 чел. 41 чел.

Таблица 10

Подверженность работников колонии стрессовым состояниям (эмоциональной «перегрузке»)

Год Очень редко Иногда часто постоянно
2008г. 49 чел. – 44% 56 чел. - 50, 5% 4 чел.- 4% 1 чел. - 0, 9%
2007г. 47 чел.- 49% 34 чел. или 35% 7 чел. или 7% 6 чел. или 6%

 

Таблица 11

Способы преодоления стрессов, типичные для сотрудников ВК

Способы преодоления стрессов 2008г. 2007г.
общение с друзьями 52 чел.- 47% 50 чел. -52%
отдых в кругу семьи (домашние хлопоты ) 50 чел. -45% 35 чел.- 36%
активный отдых на природе (садоводство, рыбалка, туризм) 40 чел.-36% 39 чел-.41%
пассивный отдых (сон, просмотр ТВ) 35чел.-31, 5% 24 чел.- 25%
употребление алкоголя 14 чел. – 13% 8 чел. - 8 %
употребление успокоительных препаратов и обращение к специалистам (психолог, психотерапевт) 3чел. – 3% 2 чел. - 2%  
обращение к религии (чтение религиозной литературы, посещение церкви) 1 чел. – 0, 9%   _________

 

Таблица 12

Характер взаимоотношения в коллективе работников колонии

Год Теплые, дружеские Деловые, официальные Напряженные, холодные, конфликтные
2008г. 66 чел – 59, 5% 44 чел – 40% 1 чел. или 0, 9%
2007г. 58 чел.- 60% 37чел – 33% 1 чел. или 1%
2006г. 63 чел. - 60% 45чел. - 43% 1 чел. или 0, 9%

 

 

Таблица 13

Характер отношений между рядовым и руководящим персоналом учреждения

Год Дружественные и доброжелательные Деловые и официальные Напряженные, холодные конфликтные
2008г. 40чел.- 36% 69 чел.- 62% 2 чел.-2 %
2007г. 29 чел.- 30% 66 чел - 69% 1 чел. -1%
2006г. 18чел.- 17% 79 чел. - 76% 7 чел. - 7%

 

Таблица 14

Исследование психологического климата в коллективе сотрудников ВК

Ситуации 2008г. 2007г.
Чаще да, чем нет Чаще да, чем нет
В период «провалов» в работе в моем коллективе идет активный поиск виновных 51и чел. - 46 % 40 чел или 42%
Задачи и цели всего учреждения ВК многим сотрудникам колонии не известны 45 чел. - 40, 5% 44чел или 46%
Информацией в учреждении владеет ограниченный круг лиц 72 чел.- 65 % 64 чел или 67%
В коллективе есть тенденция «обезопасить себя» рапортами и докладными 28 чел.-25 % 26 чел или 27%
Многие решения руководителей сотрудники воспринимают как «чужие» (без учета их мнения) 57 чел.- 51 % 50 чел или 52%
Многие сотрудники выполняют несвойственные им обязанности 45 чел. - 40, 5 % 44 чел или 46%
Руководители «награждаются» сотрудниками нелестными эпитетами (тайно и явно) 25 чел.- 22, 5 % 32 чел или 33%
Конфликты между сотрудниками возникают «на пустом месте» 19 чел. - 17 % 19 чел или 20%
Коллектив делится на «старичков» и «новичков» 22 чел.- 20 % 28 чел или 30%
Проводятся длительные совещания и собрания 25 чел. – 22, 5 % 12 чел или 12, 5%
Преобладает не обсуждаемый приказ руководства, а инициатива с мест осуждается 42 чел. - 38 % 35 чел или 36%

 

 

Изменение морально – психологической атмосферы за последний год в учреждении.

-считают, что без изменений – 58 чел. или 52% (в 2007г. так считали 45 чел или 47%).

- считают, что улучшилась – 29 чел. или 26% (в 2007 году так считали - 21 чел или 22%), т.к. стало меньше загруженности на службе, улучшилась обстановка с осужденными, привычность к службе и т.п.);

- считают, что ухудшилась – 13 чел. или 12% (в 2007г. так считали 21 чел или 22%, т.к. поменялся коллектив, часто меняется руководство, часты проверки; слабое взаимодействие между службами и т.п.

11 анкет оставлены без ответа на этот вопрос.

 

Таблица 15

Удовлетворенность сотрудников Костромской ВК морально-психологическим климатом в своих отделах

Год Удовлетворен Частично да, частично нет Не удовлетворен
2008г. 56 чел. или 50, 4% всех опрошенных 51 чел. или 46% всех опрошенных 3 чел. или 2, 7% всех опрошенных
2007г. 41 чел или 43% 53 чел или 55% 5 чел или 5%%

 

Таблица 16

Оценка режима труда сотрудников Костромской ВК

Режим труда 2008г. 2007г. 2006г.
Продолжительность рабочего дня соответствует Трудовому Кодексу 40 чел (36%) 27 чел (28%) 34 чел (33%)
Продолжительность рабочего дня не соответствует Трудовому Кодексу, частые «переработки» 38 чел (34 %) 56 чел (58%) 55чел (52%)
Не соблюдается система отгулов и выходных после дежурств 33 чел (30 %) 41чел (43%) 40 чел (38%)

Таблица 17

Отношение сотрудников учреждения к переходу на другую работу

Отношение к переходу на другую работу 2008г. 2007г. 2006г.
Нет, меня устраивает занимаемая должность 69 чел. 50 чел 58 чел
Да, в другой отдел, службу или на другую должность в нашем же учреждении 5 чел. 6 чел 7 чел
Да, думаю, так как не вижу перспективы продвижения по службе 8 чел. 6 чел 5 чел
Думаю о переходе, но пока не предпринимаю никаких мер 17 чел. 22 чел 23 чел
Твердо решил уйти в другое исправительное учреждение 2 чел. 2 чел 0 чел
В другие правоохранительные органы 0 чел. 2 чел 5 чел
В другую организацию (предприятие) 3 чел. 6 чел 9 чел
В коммерческую деятельность (заняться бизнесом) 2 чел. 2 чел 1 чел

 

Таблица 18

Анализ причин текучести кадров в Костромской ВК

Причины 2008г. 2007г. 2006г.
Отсутствие перспектив (карьерного роста) продвижения по службе 57 чел. 60 чел 47 чел
Не сложились отношения с руководством 23 чел. 10 чел 24 чел
Конфликты с коллегами по работе 7 чел. 2 чел 4 чел
Профессиональная некомпетентность (коллеги не справляются со своими обязанностями) 18 чел. 7 чел 35 чел
Низкий уровень заработной платы 94 чел. 92 чел 69 чел
Плохая организация труда («неразбериха», суета, несоответствие служебных поручений функциональным обязанностям и др.) 28 чел. 36 чел 61 чел
Физическая и психологическая усталость («Все надоело») 35 чел. 28 чел 43 чел
Трудно добираться до работы 15 чел. 12 чел 16 чел
Сотрудники не чувствуют себя в безопасности на службе 12 чел. 8 чел Этот вопрос не рассматривался
         

 

Таблица 19

Виды помощи со стороны работников психологической лаборатории ВК, необходимые сотрудникам при выполнении ими служебных обязанностей

Виды психологической помощи 2008г. 2007г.
Информационная (необходимы лекции и брошюра по интересующим Вас вопросам) 16 чел (14%) 23 чел (24%)
Трениговая (необходимы групповые занятия на развитие навыков, необходимых на службе в ВК) 28 чел (26%) 23 чел (24%)
Консультативная (необходимы индивидуальные доверительные беседы с психологом по решению возможных психологических проблем) 32 чел (29%) 17 чел (18%)
Психодиагностическая (необходимы анкетирования, тестирования, как сотрудников, так и осужденных с целью разрешения актуальных служебных вопросов) 28 чел (25%) 16 чел (17%)
Релаксационная (необходимы занятия по снижению уровня стресса, психологического напряжения) 37 чел. (33%) 29 чел (30%)

 

По итогам исследования социально – психологического климата в ВК можно выделить некоторые проблемы. В целом, в учреждении преобладают сотрудники, находящиеся в возрастных показателях от 26 до 40 лет – 75 чел., при этом, наблюдается тенденция к росту в учреждении сотрудников, более старшего возраста. Среди сотрудников всего учреждения ВК преобладают мужчины, но наблюдается ежегодная тенденция к росту сотрудников – женщин. Среди персонала учреждения ВК подавляющее большинство сотрудников (49, 5% опрошенных) имеют высшее образование, однако, число сотрудников с высшим образованием год от года снижается. В 2008г. впервые основной процент персонала ВК пришелся на сотрудников со стажем службы от 3-5 лет (27%), что говорит о росте числа сотрудников, более опытных профессиональной деятельности УИС.

Результаты опроса свидетельствуют о недостаточной мотивации сотрудников на эффективную служебную деятельность и о необходимости стимулирования (как морального, так и материального характера) сотрудников, показывающих постоянный профессионализм и высокие результаты в служебной деятельности.

Исследовав мнение сотрудников можно выделить следующие негативные аспекты службы в учреждении:

- целых 85% опрошенных отметили низкий уровень заработной платы в системе;

- отсутствие карьерного роста перспектив продвижения по службе в ВК – 51%;

- плохая организация труда – 25% ответивших.

Примечательно, что фактор психоэмоционального «выгорания» (физическая и психическая усталость) в 2008г. вышел на «третье» место по частоте выборов сотрудниками – 31, 5%. Данное явление имеет место вследствие того, что сотрудники выполняют однообразную монотонную работу, кроме этого им часто приходится работать сверх установленного времени.

В отделе охраны, где систематически изучается мнение инспекторского состава караульных смен по поводу взаимоотношений с начальником караула, в 2008 году – 2 чел. из 50 опрошенных сотрудников отдела охраны признали эти отношения как «напряженные, конфликтные». Такие ответы сотрудников отдела охраны позволяют говорить о наличии конфликтности в служебной деятельности. Этот факт должен стать предметом для обсуждения для вышестоящего руководства.

Ответы некоторых сотрудников дают основания говорить об осложненном психологическом климате по ряду факторов, о которых заявили большинство сотрудников:

- Информацией в учреждении владеет ограниченный круг лиц;

- Некоторые решения руководителей сотрудники воспринимают как «отрицательные»;

- В период «провалов» в работе идет активный поиск виновных;

- Многие сотрудники выполняют несвойственные им обязанности.

Велика доля (33, 3% или 37 чел.) заинтересованных в переменах служебной деятельности: смене должности, переводе в другое ИУ, другие правоохранительные структуры.

Так, каждый третий сотрудник заявил о частых «переработках», о несоблюдении системы отгулов и выходных после дежурств. Особенно это проявлялось в анкетах сотрудников отдела охраны, где негативно оценили режим своего труда 84% из 50 человек опрошенных.

Таким образом, в 2008г. режим служебной деятельности оставался недостаточно отрегулированным и не способствовал восстановлению психоэмоциональных и физиологических ресурсов сотрудников вне службы, тем самым осложнял психологическую атмосферу в коллективе.

 

 

Для того чтобы получить наиболее четкое представление о состоянии системы мотивации в Костромской воспитательной колонии мы провели SWOT – анализ (таблица 20).

Таблица 20

SWOT-анализ системы мотивации труда сотрудников Костромской ВК

Сильные стороны Гарантии занятости со стороны государства; Наличие льгот и денежных компенсаций; Прямое федеральное финансирование (нет задержек с денежными выплатами); Наличие системы социальной защиты. Слабые стороны Уровень производительности труда зачастую ниже, чем в коммерческих организациях; Неблагоприятный имидж организации (работа с антисоциальными слоями общества); Малые возможности реализации инновационного потенциала рядовых сотрудников; Необходимость часто работать в выходные, праздничные дни, оставаться после работы.  
Возможности Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности; Уровень Зарплаты сотрудников выше среднего по Костроме; Возможности карьерного роста. Опасности Недостаточны уровень знаний и компетентности руководителя может привести к отрицательным последствиям: - использование метода уравниловки при применении методов мотивации вне зависимости от вклада каждого сотрудника в достижение конечного результата может свести на нет их стимулирующий эффект; - неравномерное распределение обязанностей между членами коллектива может привести к возникновению между ними разногласий; - высокая персональная ответственность сотрудников. В условиях гарантии занятости и денежного дохода сотрудники могут недостаточно добросовестно относится к своим обязанностям.  

Обобщив все полученные данные можно сделать следующие выводы о состоянии системы мотивации и удовлетворенности трудом в Костромской воспитательной колонии.

Сотрудники учреждения добросовестно относятся к выполнению своих должностных обязанностей. Свое окружение на службе (сослуживцев) опрашиваемые оценивают как нормальных, порядочных людей.

В целом всем присущи здоровые жизненные и духовные ценности, такие как семья, здоровье и благополучие близких, жилье, образование детей и др.

В колонии наблюдается тенденция к увеличению числа опытных работников со стажем более трех лет. Это свидетельствует о заинтересованности людей в продолжении службы, а также о том, что руководство выбрало правильное направление политики в области управления кадрами.

В месте с тем следует выявить и ряд проблем, требующих решения.

Это недостаточная защищенность сотрудников в материальном и правовом плане, что в сочетании с высокой степенью ответственности и сложностью решаемых служебных задач снижает престижность службы в уголовно-исполнительной системе.

Некоторые отмечают, что их работа однообразная, рутинная, они все меньше проявляют инициативы, становятся ко всему равнодушными.

Имеет место недостаточная мотивации на эффективную служебную деятельность сотрудников, показывающих постоянный профессионализм и высокие результаты в служебной деятельности.

Особое внимание следует обратить на такое явление психоэмоциональное выгорание работников. Оно имеет место вследствие того, что сотрудники выполняют однообразную монотонную работу, кроме этого им часто приходится работать сверх установленного времени.

Ответы некоторые опрошенных позволили выявить наличие конфликтности в служебной деятельности. В некоторых отделах наблюдается осложненный психологический климат.

Целых 37 человек заинтересованы в смене должности, переводе в другое исправительное учреждение, другие правоохранительные структуры.


3. СОВЕРШЕНСВОВАНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИТСЕМЫ.

 

Поскольку мотивация труда является одним основных средств управления, в котором один из субъектов воздействует на другой, то можно утверждать, что рассмотрение вопросов, связанных с совершенствованием организационных основ стимулирования сотрудников УИС, непосредственно связано с организацией работы руководителя конкретного органа или учреждения уголовно-исполнительной системы.

Руководитель - лицо, наделенное правом осуществлять управление совместной трудовой деятельностью других лиц. Он - центральная фигура ап­парата управления, и его главной задачей является интеграция трудовой дея­тельности работников различных профессий для достижения целей, стоящих перед организацией. До недавнего времени считалось, что руководитель — это должность. В последнее время признается повсеместно, что это - профес­сия с соответствующим статусом и компетенцией, которые приобретаются и формируются путем соответствующей управленческой подготовки[35].

Эффективность служебной деятельности сотрудников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы зависит во многом от того, как построена система управления в данном подразделении, как руководитель использует имеющиеся в его компетенции формы и методы стимулирования, от его личностных и профессиональных качеств, поскольку именно руково­дитель в конечном счете несет ответственность за выполнение задач, стоя­щих перед подразделением, которое он возглавляет.

Степень эффективности системы стимулирования сотрудников конкретного подразделения уголовно-исполнительной системы будет зависеть от наличия отлаженной системы управления, существующей в данном органе или учреждении.

Таким образом, для достижения целей и решения задач, поставленных перед тем или иным органом (учреждением) уголовно-исполнительной сис­темы, необходимо, чтобы руководитель любого уровня данного подразделе­ния так воздействовал на своих подчиненных, чтобы они могли мобилизо­вать свои усилия для эффективной служебной деятельности. Для этого не всегда нужно придумывать новые формы и методы воз­действия, а эффективно и в полном объеме использовать то, что уже норма­тивно закреплено, а также наработано в течение долгой истории управленче­ской деятельности.

Использование той или иной системы мотивации требует определенных условий, то есть само наличие закрепленных в нормативном порядке различных мер стимулирующего характера не способно с определенной до­лей эффективности воздействовать на служебную активность сотрудников УИС.

Важно не только, что будет воздействовать на сотрудников, но и то, при каких условиях это будет использоваться. Только в совокупности можно определить эффективность стимулирующего воздействия.

Необходимо знать, использовать принципы эффективного стимулиро­вания, а также их гармонично сочетать, что требует весьма серьезных знаний и навыковсо стороны руководителя.

На наш взгляд в рамках повышения квалификации руководителей органов и учреждений уголовно-исполнительной системы было бы целесообразно введение учебного курса «Эффективная мотивация труда сотрудников УИС» на базе ведомственных учебных заведений с необходимостью повторения данного курса каждые 3 года. Отметим, что это несколько увеличит учебную нагрузку на преподавательских состав вузов. Однако курс позволит преподнести и закрепить те основы мотивации труда, которые следует знать каждому руководителю для эффективного решения управленческих задач, появится дополнительная возможность обмениваться опытом. А преподавание курса в ведомственных вузах сделает его бесплатным и позволит сэкономить значительные средства.

Например, участие в одном семинаре по подготовке специалистов в области управления в коммерческих организациях стоит от 3500 до 8000 рублей. Стоимость целого курса обучения составляет 34000 рублей.

Исходя из этого посчитаем экономию средств от бесплатного обучения по сравнению с платным (таблица 21).

Таблица 21

Затраты на повышение квалификации сотрудников Костромской ВК в коммерческой организации.

Руководящие должности по штату Количество должностей Затраты на обучение одного человека, руб. Общие затраты, руб.
Начальник колонии
Заместители начальника колонии
Начальники отделов
Итого  

 

Мы выяснили, что затраты на повышение квалификации руководящего состава Костромской воспитательной колонии составляют 884 тыс. руб. Проводя учебные курсы в ведомственных учебных учреждениях, мы получаем достаточно большую сумму экономии денежных средств.

Кроме того, после введения данного курса со временем можно будет собирать, анализировать и распространять передовой опыт в рамках всей уголовно-исполнительной системы, а также вносить изменения в сам курс.

В рамках данного учебного кура предполагается раскрыть сущность процесса мотивации труда, механизм его действия, правовую природу, роль руководителя, а также его личностно-профессиональных качеств в процессе мотивации, акцентировать внимание на принципах мотивации труда и полного, всестороннего использования всего многообразия форм и методов активизации служебной деятельности.

В свою очередь основы мотивации труда сотрудников УИС во многом соприкасаются с такими общеуправленческими понятиями, как планирование, научная организация труда, нормирование, разработка, принятие и исполнение управленческих решений.

Преподавание этого учебного курса позволит решить немало важных вопросов, связанных с мотивацией труда сотрудников.

В управленческих отношениях важную роль играют также свойства и качества объекта управления, в нашем случае — подчиненных сотрудников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы. Каждый из них обладает присущими только ему индивидуальными способностями и профес­сиональными качествами. И чтобы эффект от мотивации был выше, не­обходимо знать, какие конкретно меры стимулирующего характера жела­тельно применить в отношении того или иного сотрудника или коллектива сотрудников.

Следует ориентироваться в степени востребованности отдельных стимулов в тех конкретных условиях (природно-климатических, оперативно-служебных и т.п.), в которых находится конкретный орган или учреждение уголовно-исполнительной системы.

В связи с этим особая роль отводится деятельности отделов (служб) по работе с личным составом. От эффективности и качества проводимой ими работы (поощрение, чествование наиболее отличившихся сотрудников, дисциплинарная практика, организация досуга, культурно-массовой деятельно­сти и т.п.) во многом зависит общий настрой коллектива сотрудников кон­кретного органа или учреждения УИС, Кроме того, уровень проведения ра­боты вэтом направлении является наглядным показателем отношения к лич­ному составу и степени его значимости в глазах руководства данного подразделения уголовно-исполнительной системы.

Формы материального стимулирования должны достаточно тщательно прорабатываться, анализироваться и использоваться в каждом отдельно взя­том органе или учреждении уголовно-исполнительной системы,

В этом направлении основным помощником руководителю должны быть специалисты по экономической работе и оплате труда, экономисты, а также в целом деятельность финансового отдела (службы) данного органа или учреждения уголовно-исполнительной системы. Недостатки в их работе способствуют социальному недовольству и напря­женности в конкретном подразделении уголовно-исполнительной системы.

Как показывает практика, из всего многообразия видов поощрения чаше всего используются благодарность и премия, что объясняется достаточно простым механизмом их применения, а точнее, примитивностью тех усилий, которые необходимо прилагать в процессе использования подобных мер поощрения.

По нашему мнению, не стоит злоупотреблять одним-двум видам поощрения, потому что нет ничего хуже однообразия, которое со временем пре­вращается в обыденность и вместе с тем теряет свою смысловую стимулирующую нагрузку.

Так, вместо шаблонного использования в каждом необходимом случае благодарности как вида поощрении: можно практиковать более частое награждениеотличившихся сотрудников ценным подарком, занесением в Книгу по­чета, на Доску почета, награждение Почетной грамотой, личной фотографией сотрудника, снятого у развернутого Знамени органа или учреждения уголов­но-исполнительной системы, досрочное присвоение очередного звания (особо отличившихся сотрудников) и т.п. Неординарные виды поощрения, на наш взгляд, будут более востребованы сотрудниками, нежели обыденная благодарность, которая фактически «мате­риализуется» только лишь в соответствующей записи в личном деле сотруд­ника.

Одним из основных принципов мотивации труда является принцип гласности. В связи с этим весьма мощный стимулирующий эффект может дать интенсивное использование рекламных средств, имею­щихся практически в любом городе и поселке.

Рекламные щиты, реклама на телевидении, в газетах - все это средства, с помощью которых можно выделять самых активных работников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы.

Распространение информации о заслугах и достижениях наиболее отличившихся сотрудников подобным образом не только будет благоприятно воздействовать на мотивацию как этих сотрудников, так и остальных членов органа или учреждения уголовно-исполнительной системы, но и в целом поднимать престиж службы в УИС в глазах общественности.

Таким образом, во всех перечисленных видах мотивации труда необхо­димо делать акцент, на наш взгляд, не на количественном аспекте поощрения, а на качественном, то есть всячески повышать их ценность в глазах со­трудников подразделения уголовно-исполнительной системы.

Немаловажным направлением совершенствования системы мотивации со­трудников УИС является возрождение практики соревнования, которая по­зволяет сплачивать коллектив и способствует здоровому служебному настрою в подразделении уголовно-исполнительной системы. Учитывая полифункциональность большинства подразделений уголовно-исполнительной системы, соревнование желательно основывать как на служебно-должностных показателях, так и на основе спортивных, культурно-массовых, досуговых, научных и учебных достижениях. Это будет способствовать при­сутствию здорового духа коллективизма и всестороннему развитию личности каждого сотрудника данного подразделения уголовно-исполнительной сис­темы.

Организация внутренней конкурентной среды, выражающейся в прове­дении различного рода конкурсов на выявление лучшего по способностям, то есть с целью получения одобрения и признания со стороны организации, может быть действительно эффективной при выполнении определенных усло­вий:

- конкурсы должны носить систематический, постоянный характер;

- организация конкурсов должна составлять часть управленческой деятельности руководящего состава и объединять ее с деятельностью профессиональных организаций, а также другими организациями по направлениям креативной активности;

- проведение внутренних акций по привлечению к участию в конкурсах
большей части сотрудников;

- практическое использование результатов (разработок) конкурсов:
специальное обобщение, включение элементов в деятельность, в продукцию
при обязательном присвоении имени участника конкурса (по предложению
сотрудника);

- организация временных коллективов для реализации предложений,
полученных в результате конкурсов;

- проведение различного рода поощрительных мероприятий отмечающих успех отдельных сотрудников и коллективов как участников конкурсов;

- оплата внедренных в производство и управление предложений, полученных в результате конкурсов.

Кроме интенсивного и эффективного использования различных форм и методов поощрения, одним из перспективных направлений совершенствования мотивации труда УИС может являться так называемое организационное стимулирование, которое предполагает использование стиму­лирующей роли условий службы сотрудников.

Как известно, финансовых возможностей практически всегда не хватает не только для прямого материального, морального и социального стиму­лирования сотрудников УИС, но и для создания современных условий служ­бы: интенсивное развитие научно-технического прогресса и общественных воззрений и взглядов диктует необходимость постоянного совершенствова­ния средств производства и орудий труда.

Своеобразный стимулирующий эффект возможен в случае выделения новой современной техники (автомобили, персональные компьютеры и иные инженерно-технические средства) в распоряжение наиболее добросовестных и активных сотрудников органов или учреждений уголовно-исполнительной системы.

В организационном плане определенными «рычагами» стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС часто могут стать такие элементы кадровой политики, как аттестация, повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение на руководящие должности.

Продвижение по должности у значительной части сотрудников обоснованно ассоциируется с повышением должностного оклада, который в известной степени обладает свойством материального стимулирования. Вместе с тем появляется возможность выполнения новых слу­жебных функций, что влечет повышение интереса и содержания работы. Важную роль в решении вопроса о служебно-должностном повышении того или иного сотрудника имеет аттестация[36], которая позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудника как профессионала своего дела. Сам факт повышения по должности отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу, что имеет определенный моральный стимулирующий эффект.

Вместе с тем аттестация сотрудников УИС позволяет решать вопрос о соответствии должности того или иного сотрудника. В случае несоответствия занимаемой должности, когда сотрудник не справляется с возложенными на него служебными обязанностями или недобросовестно к ним относится, аттестационная комиссия вправе рекомендовать перевод данного сотрудника на нижестоящую должность. Таким образом, от эффективности процесса ат­тестации сотрудников УИС в значительной степени зависит их служебная активность.

Однако процессу назначения сотрудника на вышестоящую должность должна предстоять большая работа по формированию резерва по выдвиже­нию на вышестоящие должности, а также, что особенно важно, работа с этим резервом и его обучение. Тщательное проведение подобной работы может стать залогом формирования сильной управленческой элиты подразделения уголовно-исполнительной системы.

Анализируя те «рычаги» стимулирующего воздействия, которые предусмотрены нормативно-правовыми актами, нельзя не остановиться на фор­ме воздействия, которая может осуществляться через суды чести. Поскольку они связаны в основном со стимулирующими методами принудительного порядка, то в связи с этим речь идет, прежде всего, об эффективности дисцип­линарной практики.

На наш взгляд, практика использования судов чести в данный момент объективно необходима, причем применить ее нужно случае нарушения служебной дисциплины сотрудником уголовн


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-10; Просмотров: 831; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.068 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь