ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение вырабатывается и принимается для решения определенной проблемы.

Проблемное поле можно представить следующим образом: проблема в целом и составляющие ее элементы (что требует решения? ); средства (финансовые, материальные и т.п.), необ­ходимые для решения проблемы в целом и составляющих ее элементов (для чего требуются средства? ); действия по разреше-

нию проблемы в целом и составляющих ее элементов (как мож­но решить проблему? ); общие и частные сроки решения про­блемы в целом и составляющих ее элементов (когда должна быть решена проблема? ); лица, ответственные за разрешение про­блемы в целом и составляющих ее элементов (кто решает про­блему? ). '

Ответы на сформулированные вопросы как раз и должно дать управленческое решение, процесс разработки которого представ­ляет собой совокупность последовательных действий, группируе­мых обычно в несколько этапов, каждый из которых, в свою оче­редь, состоит из разного количества стадий (процедур, операций и т.п.).

Специалистами предлагаются различные схемы разработки управленческих решений, различающиеся не принципиально, а по степени детализации.

Одна из наиболее традиционных моделей процесса разработки управленческого решения выглядит следующим образом.

Подготовка управленческого решения:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется ис­ходная информация о состоянии объекта управления (физкуль-турно-спортивной организации, ее подразделения; процесса дея­тельности и т.д.) и- внешней среды, определяются стратегиче­ские направления решения выявленной проблемы для последую­щего формирования целей. Кроме того, выявляется срочность ре­шения проблемы, возможность оказания воздействия на объект управления с учетом наличия управляемых и неуправляемых фак­торов внешней среды и др.

2. Формирование цели. Определяется цель решения кардиналь­ной проблемы, в необходимых случаях проводится декомпози­ция главной цели, т.е. осуществляется конкретная формулиров­ка подцелей и задач с конкретными количественными характе­ристиками, по которым можно будет судить о степени их реали­зации.

3. Выявление полного перечня вариантов решения проблемы. Раз­рабатывается как можно более полный спектр вариантов (в зави­симости от конкретной ситуации, 5 — 7 вариантов и более) до­стижения сформулированной цели. Практика показывает, что обычно ограничиваются 2 — 3 вариантами.

4. Выбор допустимых (реальных в конкретной ситуации) вари­антов решения проблемы. Изучение различных ограничений, пре­пятствующих реализации некоторых вариантов решения пробле­мы и, как следствие, их фильтрация. В качестве основных ограни­чений могут выступать ресурсные, нормативно-правовые, соци­альные, морально-этические и др.

5. Предварительный выбор лучшего варианта решения проблемы. Выбор из реально применимых в конкретной ситуации вариантов

 

решения проблемы наиболее предпочтительного на основе де­тального анализа затрат ресурсов и других факторов. Принятие управленческого решения:

6. Оценка реально применимых и лучшего варианта решения про­блемы со стороны лица (органа), принимающего решение. Комплекс­ный анализ лицом (органом), принимающим решение, накоп­ленной информации, изучение заключений специалистов (экс­пертов, консультантов и т.п.) с использованием собственного опыта и интуиции руководителя.

7. Экспериментальная проверка допустимых вариантов решения проблемы. В отдельных случаях, когда окончательный выбор луч­шего варианта решения проблемы вызывает затруднения, может быть осуществлена экспериментальная проверка допустимых ва­риантов.

8. Выбор лучшего варианта решения проблемы. Данный этап либо является логическим завершением шестого этапа, либо, если про­водилась экспериментальная проверка допустимых вариантов, следует за седьмым этапом. Значимость этапа заключается в при­нятии окончательного, наиболее оптимального варианта реше­ния проблемы с учетом многообразных обстоятельств. Кроме того, на этом этапе принятое управленческое решение фиксируется в определенной форме.

Необходимо обратить внимание, что в отдельных случаях мо­жет потребоваться согласование принятого управленческого ре­шения с вышестоящей организацией, только после которого мож­но приступить к его реализации.

Реализация управленческого решения:

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого реше­
ния. Обычно на данном этапе разрабатывается план реализации
управленческого решения, в котором намечаются мероприятия
и последовательность их выполнения, сроки, исполнители ре­
шения и т.д.

10. Обеспечение работ по реализации решения. На этом этапе не­
обходимо обеспечить, чтобы каждый исполнитель имел четкое
представление о том, что, когда, каким образом, в каких услови­
ях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими ко­
личественными и качественными показателями он должен вы­
полнить. В связи с этим необходимо разъяснение общего замысла
решения проблемы для глубокого и однозначного ее понимания
всеми исполнителями; определение места каждой задачи в общей
работе, взаимных связей с другими заданиями; установление ре­
зультата труда и средств его достижения, сроков и критериев оцен­
ки; акцентирование внимания исполнителей на возможных труд­
ностях и путях их преодоления и т.д.

На данном этапе следует также учесть правила эффективной реализации решения, а именно: соответствие каждой задачи де-

ловым и психологическим особенностям исполнителя — его про­фессиональному мастерству, особенностям темперамента и т.п.; взаимное доверие исполнителей общей задачи; взаимная подстра­ховка и взаимная помощь совместно работающих исполнителей и др.

11. Контроль за реализацией решения. Нередко качественно раз­работанные управленческие решения оказываются невыполнен­ными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации управленческих решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появле­ние новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учитывать на опреде­ленных этапах его реализации.

В качестве основной цели контроля выступает обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от разработанной программы, поставленных задач и установлен­ных сроков.

Процесс контроля обычно характеризуют три составляющие: 1) содержательная (что выполняется в процессе контроля); 2) организационная (кем и в какой последовательности осуществля­ется контроль) и 3) технологическая (как производится конт­роль).

Для наблюдения за ходом выполнения управленческого реше­ния и его конечными результатами могут быть использованы раз­личные виды контроля — предварительный (установление норм деятельности и т. п. как конкретных параметров для осуществле­ния текущего и итогового контроля и т.п.), текущий (сбор дан­ных о фактических результатах выполнения решения на опреде­ленном этапе, разработка и реализация корректирующих воздей­ствий и т.п.) и итоговый (сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения и т.п.).

Конкретным примером разработки управленческого решения может служить технология создания физкультурно-спортивной организации (см. главу 25). Содержание и отчасти технология раз­работки управленческих решений отражены также в других разде­лах учебного пособия (см. главы 24, 28 — 30, 32 и др.).

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключаются отличия понятий «управление» и «менеджмент»?

2. Какие роли менеджера входят в содержание профессиональной деятельности работников физической культуры образовательных учреж­дений?

3. Из каких основных подсистем состоит система менеджмента в фи­зической культуре и спорте?

 

4. Каковы основные и конкретные функции менеджмента в физиче­ской культуре и спорте?

5. Какие принципы используются в менеджменте в физической куль­туре и спорте?

6. Что такое методы управления физической культурой и спортом и каковы основания их классификации?

7. Охарактеризуйте современные функциональные разновидности менеджмента в физической культуре и спорте.

8. Какая по содержанию информация необходима для обеспечения процесса менеджмента^ физической культуре и спорте?

9. Какие разделы и показатели входят в государственные формы ста­тистической отчетности по физической культуре и спорту (№ 1-фк и № 5-фк)?

 

10. Что такое информационные ресурсы и каковы их основные виды в сфере физической культуры и спорта?

11. Охарактеризуйте современную систему нормативно-правовых ак­тов по управлению физической культурой и спортом.

12. Какова роль Закона «О физической культуре и спорте в Россий­ской Федерации» в организации отраслевого управления?

13. Что такое управленческое решение, какие требования предъявля­ются к его разработке?

14. Каковы основные этапы разработки управленческого решения?

/

Раздел VI

⇐ Предыдущая29303132333435363738Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. C. Сотворчество участников театрального процесса
2. II Технология и организация строительных процессов
3. II. Алгоритм процесса кибернетического моделирования.
4. II. Обследование фонематических процессов
5. III. ПСИХОЛОГИЯ ПОЗНАВАТЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ.
6. Int nProcess; // номер процесса (0-99), которому выделен блок (255 -
7. IV. Педагогические технологии на основе гуманно-личностной ориентации педагогического процесса
8. IV. Порядок разработки дополнительных противопожарных мероприятий при определении расчетной величины индивидуального пожарного риска
9. Text(0.3,0.45,'процесса','FontSize',10)
10. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
11. XI. ПОСТРОЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПСИХОДРАМЫ. КОНСТИТУЕНТЫ (ИНСТРУМЕНТЫ); ФАЗЫ И ФОРМЫ
12. А ) Истец и ответчик в гражданском процессе