Качества эффективного члена команды

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 8Следующая ⇒

► Он постоянно помнит о целях команды. Очень трудно с энтузиазмом работать ради достижения какого-то результата, если вы не знаете, каким он должен быть. Первое, что дела ет хороший участник команды: проясняет, куда он движет ся, каковы цели и задачи его команды. Выяснив это, хороший участник команды изо всех сил стремится к этим результатам. Он готов сделать все (не нарушая этических норм), что для этого нужно

► Он искренне заинтересован в других участниках команды.
Чтобы работать вместе, люди не обязательно должны друг другу нравиться. В течение небольшого промежутка времени так и происходит. Но хорошие участники команды искренне заинтересованы в благополучии своих товарищей — и это не «механизм выживания команды», а человеческая привязанность. Может казаться, что их обще ние совершенно обычно, но в нем видна забота: «Как прошли выходные? », «Твой малыш все еще болеет? », «Я могу чем-то помочь? »

► Он противостоит конфликтам. Хорошие члены команды отличают конфликты от противостояния — прямоту от удара в спину. Единственный способ выявлять и примирять различия в команде — это прямо их обозначить, признать, что существуют разногласия, и вместе найти решение. Если между членами команды возникает конфликт, эффективные участники команды становятся посредниками и активно помогают разрешить противоречия. Плохие или слабые участники команды устраняются от конфликтов — или игнорируют их и надеются, что они исчезнут сами по себе, или предоставляют справляться с ними другим. Тем самым они растрачивают впустую драгоценное время и добрую волю команды.

· Он слушает эмпатически. Эмпатическое, активное слушание важно для каждого из нас, входим мы в какую-то команду или нет. Оно особенно важно для открытого общения между эффективными членами команды. Слушать эмпатически — значит обращать внимание не только на со общение, которое отправляет нам собеседник, но и на эмоции, которые за ним стоят. Уметь слушать — значит не просто замолчать и ждать своей очереди, это значит постараться проникнуть в ум и сердце другого человека.

· Он использует практики совместного принятия решений.
Прежде чем принять окончательное решение, хорошие члены команды обсуждают «черновик» решения с другими членами команды. Кто знает, сколько дельных предложений вы еще услышите. Они могут сделать ваше решение лучше. Так можно не только получить дополнительную ин формацию, но и создать инструмент коммуникации, показывающий людям, в каком направлении вы мыслите, и таким образом свести к минимуму сюрпризы в будущем.

*■ Он ценит индивидуальные различия. Эффективные члены команды воспринимают различия позитивно. Они уважают мнения других и считают личные позиции плюсом, а не минусом. Они выясняют, как природные различия могут быть полезны команде. Они не используют различия как оправдание своему нежеланию сотрудничать.

► Он свободно выражает свои идеи. Хороший член команды не молчит. Если у него есть мнение по какому-то вопросу, он его выражает — даже если оно противоречит мнениям всех остальных. Если вы не имеете понятия, о чем идет речь, и поэтому держите рот на замке (что очень типично работаем), вы — неэффективный член команды.

► ■ Он дает обратную связь по поводу работы команды. Хорошие команды разрабатывают методы, позволяющие обеспечить постоянную обратную связь по поводу своей работы — что идет правильно, что неправильно и что с этим делать. Кроме того, эффективный член команды добивается обратной связи от других участников команды («Как я работаю? »). Независимо от того, каков формат обратной связи в организации, хорошие команды изобретают средства, чтобы часто и вовремя давать адекватную обратную связь по поводу людей, процессов, структур поддержки команды и результатов.

Ь — Он празднует свои достижения. Один из первых вопросов, который задает Харви, когда начинает работать с командой, звучит так: «Ребята, когда в последний раз вы устраивали общую вечеринку? » Если это было давно, значит у вас давненько не было повода повеселиться. Возможно, все ваши цели — долговременные, и вам сложно прерваться в середине процесса и просто расслабиться. Но — вес равно сделайте это. Эффективные команды находят повод для праздника, и обычно такой повод — достижение каких-то кратковременных результатов. Праздники, личные и профессиональные, — хороший способ поднять боевой дух.

Доброе слово о хищниках

И последнее дружеское предостережение. Есть организации, которым ни команды, ни командная атмосфера не принесут ничего хорошего. Это компании с устойчиво хищнической культурой, в которых вам не остается ничего другого, кроме как превратиться в продажного подонка.

Под это определение подходят тысячи организаций и сотни тысяч подразделений, и они счастливы своим особым, дьявольским, «дилбертовским»* счастьем.

Если такая компания пытается замазать сотрудничеством, как пудрой, свои прыщи, — это абсурд. Люди пи на секунду не поверят в ее добрые намерения. Это будет пустая трата времени и денег, это уничтожит даже те последние микроны доверия к ней, которые еще можно найти.

В итоге организация станет только хуже, потому что добавит в свой репертуар вероломства и насилия еще и лицемерие.

Надеемся, мы не слишком привлекательно это описали.

* Дилбсрт — персонаж своеобразных и очень популярных в США и Западной Европе комиксов художника Скотта Адамса, полных сарказма и черного юмора. — Прим. пер.

158 Где возникают проблемы

глава 15

Опасности конкуренции

Несколько лет назад Харви работал в небольшом под разделении крупной компании. Здесь были проблемы с моральным духом, и никто не мог понять, в чем дело. Харви провел небольшое расследование и обнаружил, что генеральный менеджер подразделения получал садистское удовольствие, наблюдая за тем, как его команды конкурируют и дерутся между собой ш скудные ресурсы и редкие награды.

Потом Харви поговорил с теми, кто отвечал за ресурсы команд, и выяснил, что ресурсы были вовсе не так скудны, как уверял генеральный менеджер. Тактика «выжимания сока» позволяла этому джентльмену устраивать бешеную конкуренцию между командами. В результате температура в них повышалась до точки плавления, и боевой дух подразделения был уничтожен. Это было очевидно всем — кроме сами знаете кого.

Наши убеждения по этому поводу могут идти вразрез с вашими самыми твердыми принципами, но все же: дружеской конкуренции в природе не. существует.

Конкуренция в том смысле, в котором люди обычно употребляют это слово, — это, в сущности, позиция «выиграть/проиграть». Тот, кто побеждает в конкурентной борьбе, добивается своего сегодня, а проигравший постарается отыграться завтра.

Команды, по определению, основаны на принципе, противоположном конкуренции, — то есть на принципе сотрудничества, когда выиграть может каждая из сторон. Чтобы команда могла существовать и дальше, чтобы ее участники поддерживали друг друга и работа в ней была и дальше выгодна для всех, достаточно победы в самых важных вопросах.

Почему конкуренция так опасна?

Ну, она не всегда опасна. Здоровая конкуренция — важная часть инстинкта выживания. Иногда ресурсов действительно очень мало, и тогда, чтобы получить свою долю и остаться в живых, нам нужно оттеснить кого-то другого.

Проблема в том, что менеджеры — поклонники социального дарвинизма с поразительной легкостью приравнивают работу к жесткой борьбе за выживание или войне. Они накачивают твои войска пугающими проповедями: сожри собрата, иначе он сожрет тебя.

Некоторые лидеры заполняют офисы изображениями и чучелами хищников, чтобы участникам команды было проще отождествлять себя с орлами, гепардами и барракудами — якобы такие образы повышают мотивацию. По на самом деле этим менеджеры добиваются только одного. Они показывают людям: начальник слишком тупой, чтобы мотивировать их по-человечески, то есть говорить, как идут дела и что нужно сделать в этой ситуации, чтобы преуспеть.

Нездоровая, избыточная конкуренция создает токсичную, лишенную доверия атмосферу, и люди просто не могут расслабиться и работать как единая команда.

Конкуренты постоянно враждуют, утаивая друг от друга информацию. С другой стороны, люди, которые сотрудничают, — почти семья. Они делятся, а не скрывают, полагаются на опыт и профессионализм друг друга, стремятся к командным результатам и к собственным индивидуальным целям.

Участники команды сотрудничают ради общего успеха и стремятся сотрудничать с другими командами, они хотят объединиться ради успеха всего предприятия.

А стравливание команд друг с другом («Красная команда», «Синяя команда» и так далее), подбадривание и вознаграждение команд, перегнавших другие команды, — так и останется стравливанием.

Простое размышление с точки зрения конкретных результатов должно убедить вас в том, что конкуренция между командами — неудачная идея. Она приводит к результатам, прямо противоположным тому, чего призваны достичь команды. Вместо оптимизации ресурсов вы впустую тратите силы и добрую волю команды.

Токсичная атмосфера в команде — не всегда вина организации. У людей и групп внутри команды достаточно сил для того, чтобы самим создавать климат в ней. Когда Майк был молодым журналистом, он перешел из одного отдела новостей в другой. В первом отделе был уверенный в себе, открытый лидер, с которым было легко работать. Шеф второго отдела прятался в стеклянной будке. Первый отдел был местом товарищества, смеха и искренней привязанности; второй — юдолью неуверенности, борьбы и обмана ради выживания.

Если бы руководство компании понимало, что день за днем команда разрушает себя изнутри, оно, вероятно, вмешалось бы и привело ситуацию в порядок. Но, так как это чаще касается команд, руководству наплевать, и команда продолжает поедать себя заживо.

Это как разница между адом и раем — все зависит от точки зрения.

Опасности сотрудничества

Если конкуренция — это плохо, должно быть сотрудничество — всегда хорошо, не так ли?

Не так. Абсолютное сотрудничество создает не меньше проблем, чем абсолютная конкуренция. И у того, и у другого есть свои цели. Но если одно исключает другое, это ведет к поражению.

Постоянная конкуренция, как будто команда — это бронетанковая дивизия вермахта на полях Польши, вызывает к жизни дух непримиримости и тактику «выжженной земли*, делает допустимыми все средства, позволяющие достичь победы: вероломство, обман, коррупцию, откровенное уничтожение.

Абсолютное сотрудничество тоже создает проблемы. Это смерть для индивидуальности, прогресса, различий и изменений.

Вот несколько признаков избытка сотрудничества.

· Единообразие. Команды, в которых слишком много сотрудничества, следуют жестким стандартам и ограничи вают себя, они никому не позволяют отклоняться от стан дартов, а значит препятствуют творчеству.

· Групповое мышление. Ведет к изгнанию «чужаков» и дегра дации идей «своих*.

► ■ Отсутствие ясного направления. Если демократии слишком много, возникает хаос. Когда все принимают одинаковое участие в процессе, можно не сомневаться, что этот процесс потеряет фокус.

*■ Медлительность. Консенсус достигается не так быстро, как согласие, добытое под страхом наказания. Это медленная, вязкая субстанция, и команды теряют импульс, ожидая, когда же она, наконец, до них доползет.

· Отсутствие лидера. Когда лидером поощряют быть каждо го, часто лидером не становится никто.

· Беззащитность. Когда главное — это делиться, все знают все, конфиденциальность и «файерволы»* отсутствуют.

Firewall — компьютерные программы, предназначенные для защиты ПК ^1! информации от вирусов и несанкционированного доступа через Интернет — Прим. пер.

Иногда члены команды становятся настолько близки и чувствительны друг к другу, что не могут действовать «среди чужих».

· Замкнутость на себе. Члены команды, слишком долго ра ботающие вместе, со временем начинают интересоваться только самими собой и фокусироваться только на том, что важно для их группы.

· Беспощадность. «Вместе мы сильнее» — вот лозунг избы точного сотрудничества. Когда-то это было лозунгом фа шизма.

Скрестить конкуренцию и сотрудничество

Это приводит нас к нашему любимому слову: трансконкуренция. Ее смысл — скрестить два разных дерева, конкуренцию и сотрудничество. На любом дереве может вырасти и хороший плод, и не очень хороший. Задача вашей команды — скрестить лучшие качества обоих деревьев, лучшие качества обоих подходов ради выполнения стоящей перед ней задачи.

► Стремление к большим задачам или стремление к единству. Команде необходимы и амбиции, и скромность. Амбиции побуждают нас стремиться к великим целям. Стремление к единству позволяет нам выжить и возобновить свои попытки после провала. Как ни велики амбиции, стремление к единству должно быть сильнее. Оно помогает искать решения в стиле «выиграть/выиграть», искать общую почву, даже когда кажется, что позиции сторон совершенно непримиримы. Как и стремление к великим задачам, стремление к единству — это талант, с которым некоторые рождаются, по всем остальным приходится потрудиться, чтобы его развить. Такой талант — настоящая жемчужина для команды.

► Фокус или эмпатия. Еще можно сказать, что это направлен ность вовнутрь или вовне. Это нужные, но противоположные навыки. Аналитики могут фокусироваться на текущей задаче, не замечая ничего вокруг. А эмпатия — отличие Дружелюбных. Они все время смотрят за горизонт, пытаясь увидеть и понять что-то новое, вовнутрь извне. Фокус — это обо мне. А эмпатия — о нас. Команде нужно и то, и другое, в верных пропорциях.

> ■ Настойчивость или упорство. Одно отличается от другого, как конкистадор от туземца, как инстинкт убийства от инстинкта выживания. Настойчивость — это героизм, готовность умереть во имя чего-то. Упорство связано с выживанием- желанием, чтобы это «что-то» продолжало жить. Любой команде приятно, когда в ней есть звезды, но ей обязательно нужны «пахари», которые каждый день приходят на работу и делают то, что нужно делать.

· Результат или процесс. Ориентация на результат — это внимание к «что» команды: достигли ли мы своей цели? Но сама по себе ориентация на результат — некая форма тира ниц: «Дайте мне результат, и не надо рассказывать, как вы его достигли*. Ориентация на процесс — это внимание к
«как» команды. Важно и то, и другое. Нужно сбалансировать оба подхода.

· Игра или работа. Игра — основной гений команды, ее способность создавать, вводить инновации, устраивать революцию почти на пустом месте. Мы начинаем «работать», когда нам не очень весело. Бизнес превозносит работу, но его истинная этика — игра. Трансконкурепция — это отказ от принципа боли в пользу принципа удовольствия: работа ради удовольствия самой работы,

► Персонализация или деперсонализация. Персонализация — это талант общаться таким образом, чтобы ваш собеседник чувствовал: ваше сообщение предназначено именно для него. Для команды навык персонализации бесценен. Но деперсонализация тоже очень важна. Это дистанция, способность смотреть на вещи объективно, отстраняясь от того, какое влияние они на вас оказывают. Это дает огромную свободу в процессе принятия решений. Когда приходит отстраненность, уходят паранойя, неуважение и слепота, эти вечные спутники личной заинтересованности, Свободные или жесткие связи. Какая структура более прочна — та, что эластична и приветствует инновации и эксперименты, или та, где согласия добиваются с помощью запретов и приказов? Этот вопрос каждая команда должна решить для себя сама. Свободные отношения похожи на союзы, где разрешена большая свобода самовыражения; но объединения и альянсы, связанные более жесткими узами, гарантируют безопасность. Пусть вашим гидом будет время. Если вам прямо сейчас угрожает распад, сделайте связи между собой и другими более жесткими. Если же проблемы вашего ныжи-вания носят более долговременную природу, ослабьте узел — и пусть решения проблем ищут свободные умы.

гл а в а 16

Недостатки коммуникации

Ваша компания настаивает на том, что ей нужны великие команды. Куда ни глянь, везде команды: команды тут, команды там. Сотрудники ясно и четко слышат это сообщение. Но это единственное, что они слышат.

И вот они создали «команду» и теперь чувствуют себя так, будто взобрались на высокое дерево, на самую верхушку, но до самого горизонта видят одну пустыню. Нет пи почтовой связи, ни телефонных линий, ни дымовых сигналов. Они буквально сидят на дереве, предоставленные самим себе, и моргают.

Даже если создать команду по мановению волшебной палочки, работать с ней придется с помощью обычных средств, с помощью больших доз ОИК — Обучения, Изучения и Коммуникации.

Обучение, изучение и коммуникация

Наличие команды предполагает знания: как их добывать, совершенствовать и передавать дальше. В старые времена знания были побочным продуктом бизнеса; сегодня они стали его основным двигателем. Границы между работой и обучением никогда не были более размытыми.

Еще раз заглянем в наш список проблем команд: несоответствие потребностей, неадекватные цели, туманные задачи, неясные обязанности, неудачные решения, неопределенные границы, неправильная политика, дурацкие процедуры, личные конфликты, неэффективное лидерство, отсутствие видения, враждебная командам культура, неадекватные обратная связь и передача информации, плохая система вознаграждений, недостаток доверия, нежелание изменяться. Любая из этих проблем — свидетельство провала обучения.

Лидеры, которым не все равно, как они руководят, которые слушают тех, кем руководят, должны многому научиться, чтобы стать лучшими.

Членам команд, которым в прошлом приходилось бороться с неясными целями, нужно учиться определять туманные цели в настоящем и обсуждать между собой способы их прояснения.

Членам команд, которые сгорели во время жарких битв друг с другом из-за разницы индивидуальностей, нужно понять всю тщетность ссор и нетерпимости и научиться принимать друг друга (или хотя бы не гоняться друг за другом с бензопилой).

Если прошлый опыт ничему нас не учит, возможно, это происходит из-за того, что мы не делимся новыми знаниями друг с другом. Это парадокс коммуникации — часто мы знаем правильный ответ, но по каким-то причинам держим рот на замке.

Летом 1974 года в журнале Organizational Dynamics появилась интересная статья Джерри Б. Харви, посвященная этому парадоксу — «Абилинский парадокс: управление согласием». Автор описал дурацкую прогулку, на которую отправился в один очень жаркий день в Техасе. Его семья с комфортом проводила время дома, и тут тесть сказал: «Давайте поедем на машине в Абилин и пообедаем в кафе».

Все согласились, что это хорошая идея, сели в машину и по пятидесятиградусной жаре поехали в Абилин, за 170 километров. Когда они добрались до Абилина, вся радость уже исчезла. Все хотели знать, чья это была идея. «Я не стал возражать, чтобы не огорчать остальных», — говорил один. «А я согласился, потому что ты согласился».

Это путешествие в Абилин демонстрирует важное правило поведения: непонимание возникает не только из-за плохих намерений, ио и из-за самых лучших. И это может быть убийственно для команды. Как часто вы с радостью соглашались сделать что-то, что вам совсем не нравилось, просто чтобы вас считали «командным игроком»? Если такое поведение выдается за командную работу, эффективных членов команды бросает в дрожь. Это — определенная форма лени и трусости, которой должна остерегаться любая команда; своеобразный сигнал, что команда слишком хорошо воспитана, чтобы быть командой: она еще не прошла через «шторм» на пути к истинному взаимопониманию.

Ужасы коммуникации

Насколько важна эффективная коммуникация? Раскройте свежую газету — и найдете проблемы коммуникации на каждой странице. Мы подозреваем, что больше половины споров и разногласий, о которых пишут в газетах, возникают не из-за разницы во мнениях, а из-за нелепых предположений о намерениях другой стороны.

Вот как неэффективная коммуникация вредит команде.

Мэй и Глория — члены одной команды. Они работают в комитете по приему новых учеников в средней школе из пригорода и всей душой ненавидят друг друга. Мэй хочет привлечь в школу больше цветных детей, даже если ради этого их придется возить на школьном автобусе из другого района. Глория, в свою очередь, не менее горячо стремится поддерживать высокие стандарты и хорошую репутацию школы. Сначала Мэй и Глория вынесли свои разногласия на суд остальных членов совета, но это не помогло, и они вообще перестали разговаривать друг с другом. Не общаясь лично, они стали демонизировать друг друга и строить самые худшие предположения о намерениях друг друга. Их вражда стала настолько всепоглощающей, что они перестали отправлять друг яругу официальные электронные сообщения и даже стали проводить тайные встречи без ведома друг друга.

Для Глории Мэй — безответственная анархистка, которая ради своих интересов готова разрушить всю систему. Для Мэй Глория — расистка, не больше и не меньше.

Обе абсолютно не правы. Мэй вовсе не стремится любой ценой принимать в школу детей из семей, принадлежащих к национальным меньшинствам. А Глория просто хочет, чтобы в школе были хорошие учебные программы. Но их отношения настолько отравлены, что это постоянно подрывает миссию комитета. Наблюдательный совет школы начинает выходить из себя еще до того, как комитет сделает свою презентацию. Проблемы коммуникации не позволят комитету эффективно выполнять свои функции как минимум до конца текущего учебного года.

Подобные войны — противоположность Абилинского парадокса, но они не менее распространены. Это взаимное стремление перехитрить друг друга. Мэй не поделится с Глорией тем, чему научилась, а Глория намеренно исказит слова Мэй, чтобы ей навредить. Цели команды были заменены личной войной.

А вот не такой вопиющий пример.

Команда склада логистики Военно-морского флота в Вирджинии искренне недоумевает. Люди не знают, перед кем отчитываться. Официально команда подчиняется определенному командиру и его руководству, следуя прямой цепи команд. Половина команды отчитывается перед этими людьми. Но команде очень повезло — хотя слово «повезло» — здесь вряд ли уместно. В труппе руководства складом работает очень увлеченный, харизматичный и влиятельный офицер. Его задача — принятие тактических решений в группе, и к нему очень лояльна вторая половина команды. Члены команды прекрасно ладят друг с другом, но основная эмоция в команде — неуверенность. Кто и какую информацию должен получать? На каком основании нужно делиться информацией: на том, что информация необходима лидеру, или на том, что ее хочет получать харизматичный офицер просто из любопытства? Кто несет ответственность? Все это длится уже больше 18 месяцев. Путаница в вопросе лояльности, несмотря на все благие намерения, разбивает команду на части.

Прямо сейчас участники команд по всему миру стоят, уставившись друг на друга, и в голове у каждого из них вертятся риторические вопросы. В облачках над их головами можно прочесть: «Понял ли я то, что ты только что сказал? Ты понимаешь, что я имею в виду? И действительно ли это " понятно без слов"? »

Давайте же разберем коммуникацию на базовые элементы, а потом соберем ее заново.

; Учиться слушать

Хорошая коммуникация — это серия проверок. Сначала мы проверяем самих себя, а потом — другого человека. На три четверти коммуникация состоит из слушания. Может быть, вы сомневаетесь, но у нас есть таблица, которая это доказывает.

Говорить	Слушать, как мы слушаем
Слушать, как мы говорим	Слушать

Эта парадигма «слушания» принадлежит Сью Миллер Херст. — Прим, авт.

Говорить

Представьте себе, что участвуете в «коммуникации». Признайтесь честно — может быть, вы представляете себе, что просто говорите? Говорить — важно. Если бы мы умели выражать свои мысли немного яснее, медленнее или просто громче, мир бы лучше нас понял и мы бы чаще добивались своего.

Мы так хотим, чтобы нас услышали и поняли, что слишком сильно концентрируемся на своих словах. Важнейший фактор коммуникации — это мы. Это правда. Но слушать — намного важное, чем говорить, так как именно слушание определяет, узнаем ли мы что-нибудь и произойдет ли реальная коммуникация.

Слушать,

Вместо такого знакомого левого верхнего квадрата, где мы говорим, давайте начнем с прямо противоположного, где просто слушаем собеседника. Кажется, это проще простого, но у многих людей необходимость просто слушать вызывает припадки ярости. Просто слушать. Лучше не скажешь. Если вам трудно слушать, просто заставьте себя это сделать.

В этом вам помогут два оставшихся квадрата, названия которых

не так понятны.

Слушать, как мы говорим

Не говорю ли я слишком много? Не приукрашиваю ли? Нет ли в моих словах завуалированной агрессии? Не намекаю ли на что-то, о чем он может пе иметь никакого понятия? Не довожу ли я людей до белого каления сиоей болтовней и чувством собственной важности?

В обычной речи таится масса вредных бацилл, и самые опасные из них пробираются в командные диалоги, когда мы бессознательно пытаемся показать:

р- свою важность;

► свои потрясающие знания;

к свои политические убеждения;

► свои предубеждения, которые, как мы надеемся, разделяют и другие люди;

р- свое презрение к идеям предполагаемых противников;

· свою неуверенность в том, как относятся к нам другие люди;

· желание занять более высокое положение в группе;

· то, что мы не знаем темы, о которой идет речь;

► - опасение того, что кто-то ждет момента, чтобы нам возразить.

Как будто мы возводим вокруг себя стену, которая не позволяет нам высказать свои самые искренние убеждения. Чтобы помочь людям сломать эти стены, придуманы специальные психотера певтические «группы встреч*. Если вам сложно общаться с людь ми, участие в такой группе может пойти вам на пользу. Кроме того, на эту тему написаны миллиарды хороших книг. Можно спуститься по внутренней лестнице своей души и навести в ней порядок........

Для наших целей мы хотим напомнить вам одно: любые ваши слова и высказывания должны пройти простой тест на *команд-пость! >. Связано ли то, что вы говорите, с командой — с ее целями, ее видением, задачами, которые она перед собой поставила? Если да, вы — на верном пути, даже если вы невротик и до сих пор хотите, чтобы вас похвалили.

Если же нет, откорректируйте свое сообщение так, чтобы оно было прямым, уместным и уважительным. Люди вас поймут. И начнут оказывать вам то уважение, которого вы так жаждете.

Слушать, как мы слушаем

Здесь мы поведем речь о развитии своих навыков слушания, осознании себя. Зачем это нужно? Затем, что уважение к другим создает уважение к вам. И вы будете удивлены, когда достигнете этого состояния и освоитесь в нем; мысли станут намного яснее.

Если вы действительна хотите услышать, что говорит собеседник, можете сделать серию проверок.

► ■ Может быть, вы слишком много думаете? Если товарищ по команде выражает свои мысли, а вы в этот момент заняты придумыванием ответа, ото нечестно. Забудьте о своем ответе. Поступайте с людьми по справедливости — уделяйте внимание их мыслям.

· Может быть, вы спешите с выводами? Если вы не уверены в себе или слишком спешите, то, возможно, в уме заканчиваете предложения собеседника за него. Пусть человек сам за кончит свою мысль. Выслушайте все, что он хочет сказать.

· Не анализируйте. Вам может казаться, что вы оказываете команде большую услугу, подвергая идеи ее членов безжалостному анализу. Перестаньте анализировать, совершен но. Рассматривайте беседу как сад, а не как тир. Проанализировать можно позже, а сейчас нужно слушать.

· Не нужно быть таким самоуверенным. Мы склонны сравнивать новую информацию со своей внутренней базой данных, где хранится все то, что мы знаем наверняка. «Это не сработает...*, «Эй, это нарушает второй закон Роббинса»,
«Парень, это просто глупость! » Кто знает, может быть, этот человек прав, а ошибается ваша база данных? Спросите себя: «Интересно, а какой второй правильный ответ? »

Может быть, когда вы увидели этот квадрат, он показался вам самым непонятным. Мы считаем, что он — самый важный. Это — проверка наших собственных эмоций и личных проблем, потребностей нашего эго, наших импульсов и рефлексов, то есть самых опасных врагов коммуникации.

Команды ломают шеи не из-за того, что в них много различий, а из-за того, как они реагируют на различия. В таких командах люди настолько уверены в своей правоте, что это буквально написано у них на лбу («Так вот что ты обо мне думаешь*, «Я знаю, что на тебя полагаться нельзя*, «Ты снова за свое*).

Если же люди не так самоуверенны и более открыты, если им любопытно, что действительно думает собеседник и почему он ведет себя именно так, команда живет и процветает. Проявляйте интерес, и уважение, неотделимое от этого слова, скоро последует за ним.

Обратная связь

Компонент хорошей коммуникации — это обратная связь. Людям, а особенно командам, необходимо знать, на каком они свете. Бывший мэр Нью-Йорка Эд Кох часто спрашивал у всех и каждого: «Как мои дела? » Эта фраза стала его визитной карточкой. Он знал, что все надоедает, — просьбы о признании быстро приедаются. Но он был умным парнем. Он знал:

· что забавные запоминающиеся фразы очень полезны в политике;

· что людям нравится, когда вы интересуетесь их мнением;

· что хорошая обратная связь — это большая ценность.

Мы будем рассматривать обратную связь, прежде всего, по последней причине. Но не стоит недооценивать и две остальные. Обратная связь — коммуникация, взаимная оценка, взаимное сравнение — мощная штука. Качественная и постоянная обратная связь — это как бензин для команды, готовой сорваться с места. Искушенный лидер команды не устает заполнять ею бак команды, и на это есть масса веских причин.

Мы живем и работаем в обществе, основанном на информации. Мы измеряем все на свете. Измерения (уровень безработицы за месяц, индекс потребительских цен, дневники наших детей, отчеты по кредитным карточкам наших жен) показывают нам, как наши дела и что происходит на самом деле.

Командам тоже нужно знать, как у них дела. Это своего рода голод, ненасытный аппетит любыми способами измерять вес, что они делают. И в этом им помогают:

► обратная связь друг от друга;

► ■ обратная связь от лидера команды; ► - обратная связь от «клиентов*;

· обратная связь от организации, в которой они работают;

· обратная связь в виде цифр;
► - обратная связь в виде слов;

к обратная связь формальная, официальная и по графику;

► обратная связь, возникающая сама по себе;

► обратная связь по поводу общей картины и долговремен ной перспективы;

► ■ обратная связь по поводу «здесь и сейчас», фрагментов общей картины.

Обратная связь должна быть постоянной. Тогда у каждого члена команды всегда будет свежая информация о том, «как его дела», и он сможет использовать ее, чтобы корректировать свою работу и тем самым повышать эффективность команды.

Сюрпризы

Если вы выдаете члену команды качественную, честную обратную связь, а он обижается, значит что-то не так. Возможно, команда слишком долго ждала, прежде чем вразумить заблудшего коллегу. Вот почему непрерывная обратная связь лучше периодических оценок — ошибки не успевают превращаться в привычки. Если вы слишком долго откладываете критику или замечания, человек на вас обидится. «Почему никто мне об этом не сказал? » Оценки раз в полгода хороши для орнитологов. Когда человек узнает, в чем его проблемы, будет уже поздно. И это похоже на Нюрнбергский процесс*.

Подсластить пилюлю

Самая важная обратная связь, которую можно дать человеку, часто негативна. Это неприятно. Наверное, критиковать других еще неприятнее, чем выслушивать критику самому. Но са мое, самое, самое худшее, что можно сделать, — не дать такой обратной связи или слишком ее смягчить. «Война проиграна из-за гвоздя», как говаривал Бедный Ричард**. Замените гвоздь вовремя, пока пустяковая проблема не привела к серьезным по следствиям...,

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 Следующая ⇒