Проявляйте настойчивость и будьте готовы платить за изменения ошибками

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒

Изменения — это риск. А риск — это ошибки. Страх быть наказанным за ошибку приводит к поведению «ПСЗ» (прикрой свою задницу) и снижает готовность идти на риск, необходимый для эффективных изменений.

Недавно нам напомнил об этом исполнительный директор одной крупной международной производственной компании. К нему пришли несколько сотрудников технического отдела и изложили идею «совершенствования» процесса изготовления определенного компонента, для чего нужно было изменить технологию и процесс. Это требовало некоторых затрат, но они были уверены, что со временем затраты окупятся.

Им были делегированы ответственность и полномочия, и они сделали то, что хотели. Новый процесс с треском провалился. Несколько недель спустя исполнительный директор вызвал инженеров к себе в кабинет. Они были уверены, что получат нагоняй за свой провал. К их удивлению, исполнительный директор встретил их с накрытым столом. В недоумении они спросили, что все это значит.

Он ответил, что не считает их решение ошибкой, хотя оно и не привело к ожидаемым результатам. Единственной неудачей было бы не испробовать новые подходы; ведь инновации, отметил он, это основа всех будущих успехов компании.

Неудача была для компании досадным эпизодом, но привела к долговременным позитивным последствиям — развитию творческих идей и готовности меняться.

С САМОГО НАЧАЛА ПОСТОЯННО ПОДБАДРИВАЙТЕ

Мы состоим из привычек и поэтому не можем отказаться от «старых дорог» и перейти на «новые рельсы» за одну ночь. Изменения ведут людей и организации к желаемым результатам — но медленно, шаг за шагом.

Смазка, которая заставляет процесс изменений двигаться в заданном направлении, — это позитивное подбадривание. Доброе слово, официальное признание, похлопывание по плечу — все это подбадривание. В идеале оно мотивирует человека развивать свои достижения.

Не нужно ждать с этим до тех пор, пока будут достигнуты все результаты. Элемент подбадривания должен быть встроен в процесс, и вознаграждать нужно за продвижение к результатам. Публичное подбадривание за небольшие изменения, особенно в начале процесса изменений, создает импульс, необходимый для достижения основных целей.

Пусть процессы и методы будут простыми

Сегодня модно говорить, что сложные проблемы требуют сложных решений. Может быль. Но решения, которые вносят в команду хаос, выводят людей слишком далеко за рамки их зон комфорта или основаны преимущественно на технологиях, вызывающих сильное сопротивление. Внедрять сложные изменения — все равно что забираться на слона. Это нужно делать понемногу, шаг за шагом.

БУДЬТЕ ЛИДЕРОМ

И наконец, невозможно переоценить роль лидера в процессе успешного внедрения изменений. Для эффективных организационных изменений эффективное лидерство просто необходимо. Мы уже говорили о том, что лидер должен выполнять функцию коуча. Есть и еще несколько требований, среди которых поддержание видения и направления.

Видение — это мечта о будущем. О том, как будет выглядеть ваша организация. Направление дает представление о том, как вы собираетесь добраться до цели, а кроме того, оказывает влияние на людей, процессы и структуры, вовлеченные а процесс изменений. Определение того пути, каким ваша организация достигнет желаемого будущего, создает для людей «дорогу жизни» и показывает, удается ли им внедрять изменения.

Основные качества лидера, помогающие достичь позитивных результатов, — установки, анализ и действия. Одна из самых острых стрел в арсенале лидера — это позитивные установки по отношению к инновациям и изменениям. Когда лидер хочет передать энергию окружающим, установки готовят почву для этого.

Если вы создаете позитивные ожидания от изменений у всех сотрудников (особенно у новичков), то изменения воспринимаются как часть повседневной работы компании. Например, компания ЗМ создала интересную норму: для производства значительной части ее продуктов используются технологии, возникшие не более пяти лет пазад. Это создает атмосферу, благоприятную для постоянного внедрения инноваций и изменений, и препятствует плохим привычкам, к которым приводит поклонение «священной корове» прибыли.

Далее, непрерывный анализ того, как вы продвигаетесь к желаемым результатам, вместе с обратной связью от всех, кто участвует в создании изменений, поддерживает интерес и не дает сойти с верного пути. Наконец, если дилер несет персональную ответственность за выполнение плана изменений, вся организация будет относиться к ним внимательнее.

Управление изменениями

В этой главе мы делаем акцент на изменениях. Возможно, это заставило вас думать, что целью команд и являются изменения. Это не так. Изменения, к лучшему или к худшему, — это среда, в

которой работают команды. Позитивные перемены или совершенствование целей, процессов и результатов работы команды являются результатом компетентного управления изменениями. Эффективно управлять изменениями вам помогут несколько инструментов.

Форумы действий

В период изменений объем коммуникаций в команде должен расти. И одной из форм коммуникаций может быть форум действий — встреча группы людей, которая должна испытать на себе влияние будущих изменений. В процессе исследования и пере говоров группа обсуждает, как повлияют эти изменения на каждого из присутствующих, как свести к минимуму возможные негативные последствия изменений, какие барьеры необходимо преодолеть и как присутствующие могут помочь претворить эти изменения в жизнь.

Пилотные проекты

Чтобы увидеть, как повлияют изменения на всю организацию, иногда необходима проверка — «пробный шар». Прежде чем запускать проект изменений во всей организации, пусть возможные последствия исследует небольшая группа энтузиастов. Это моментальный снимок того, что принесут изменения. К тому же подобные изменения не потребуют больших затрат и риска.

Вероятные сценарии

Мы уже говорили о том, что успешные изменения невозможны без постоянного анализа и постоянных действий. Возможно, ваш пилотный проект идет успешно, но как вы собираетесь отслеживать и адаптировать стратегии изменений в случае непредвиденных обстоятельств?

Один наш знакомый футбольный тренер однажды создал программу тренировок под названием «Дорога в Бирму*. Задача игрока состояла в том, чтобы быстро пробежать через поле, полное движущихся манекенов, преграждающих ему путь. Игрок не знал, как среагирует манекен на приближение бегущего: агрессивно двинется навстречу, отойдет в сторону, сам начнет бежать и т.д., В результате этих упражнений у игроков развивались интуиция и ловкость.

В организации, переживающей период изменений, «Дорога в Бирму» — это постоянный процесс оценки, то есть мониторинг, проверка, анализ прогресса и последствий изменений, предвидения неожиданностей и развития ловкости с помощью сценариев «а что, если».

Объезжайте выбоины

На дороге к эффективным проведения полно выбоин. И каждая из них может увести вас в сторону от цели. Чтобы организация и ее сотрудники получили позитивные результаты, важно вводить изменения правильно.

Двенадцать правил проведения изменений помогут вам достичь доверия, импульса и успеха, которых заслуживает ваша организация. Ваша команда скажет вам «спасибо».

часть третья

Мифы о командах

гл а в а 20

Миф о пользе экстремальных тренингов

Лучи солнца освещают горный пик и пронизывают голубое небо. На вершине горы, на огромном валуне высотой в человеческий рост, лицом к солнцу стоит -Кристина. Под ее ногами — глубокое ущелье, где в 150 метрах ниже нее по дну каньона течет извилистая горная река. Падение означает мгновенную смерть.

Кристина приветствует утро, ветер ворошит ее волосы, она поднимает руки, пошатывается и медленно падает назад, прямо на руки двенадцати членов команды, которые стоят у камня, у нее за спиной.

Потом группа делает долгий переход к месту следующего испытания. Теперь Кристине нужно забраться на столб. Это поможет ей преодолеть свои страхи. Двенадцать товарищей по команде все время будут страховать ее с помощью веревок. А вечером, когда этот трудный день закончится, каждый, кому удалось влезть на столб, получит в награду декоративный альпинистский карабин, который потом положит на свой стол в офисе. Этот карабин будет служить не только пресс-папье, но и напоминанием о прекрасном опыте командной работы, пережитом на открытых всем ветрам вершинах Гор Сотрудничества.

Добро пожаловать в захватывающий дыхание мир, — мир экстремальных тренингов по командообразованию, или тим-бил-дингу.

Экстремальных тренинг — групповой тренинг, его задача — провести группу через серию сложных физических и психологических испытаний. Такие группы часто проводятся па природе, в каких-нибудь очень красивых местах, в горах, на шикарном ранчо или в парке. Ведет такие группы тренер, и основаны они на психологических принципах, открытых много лет назад, в 70-е, в группах встреч в стиле гуманистической психологии, родоначальником которой считают Карла Роджерса.

Тогда было обнаружено, что люди могут очень быстро менять поведение, если им приходится делать то, чего они никогда не делали раньше, при поддержке остальных членов группы. Классический пример — упражнение «Падение». Человеку завязывают глаза, он становится на стол и падает назад, а остальные члены группы ловят его сзади.

Есть две основные разновидности таких групп — группы с высоким риском и группы с низким риском. Мы назовем их «группами без страховки» и «группами со страховкой». В группах без страховки есть настоящий риск: скалолазание, переправы через реки по веревочным мостам, быстрый спуск с горы на веревке и т. д. В таких приключениях есть определенная физическая опасность — товарищи по команде могут вовремя вас не подстраховать, и вы упадете в пропасть.

В группах со страховкой очень мало настоящего риска. Это — «домашний» экстрим-тренинг, обычно серия физических упражнений на природе, которые можно выполнять в парке или просто во дворе. Часто они начинаются с чего-то вроде «Путаницы». Члены команды становятся в круг, а потом поворачиваются и правой рукой берут за правую руку кого-то, кто тоже стоит в кругу. Потом точно так же они берутся за руки левыми руками. Теперь все стоят очень плотно, соединив руки. Цель всей команды — распутать эту «путаницу», не разрывая круга.

Обычно самые большие неудобства испытывают те, кто активно пытается найти решение, их тела изгибаются в самых немыслимых позах. В конце концов группа распутывает «узлы», и получается большое кольцо, гораздо более широкое, чем первоначальный круг. От «узла» к кольцу, от путаницы к порядку — уловили суть?

Иногда наступает момент, когда группа не может окончательно «распутаться», не исключив несколько человек. Если такое происходит, те, кто вышел из круга, становятся «слепыми»! Они должны закрыть глаза и делать то, что говорит им кто-либо из членов группы — даже в течение следующего упражнения! Считается, что это учит командному поведению: те, кто обладает информацией, помогают тем, кто ею не обладает.

(Иногда «лидеры» команд добровольно предлагают принести кого-то из членов команды — но не себя, конечно — в жертву ради блага команды. «Айгер, сейчас тебе нужно уйти». Хорошая команда не наставляет своих членов умирать ради нее; она даже не ищет добровольцев.) Следующим упражнением может быть «Паутина». Оно тоже проводится на свежем воздухе. Между двумя деревьями с помощью длинной веревки создается гигантская «паутина». Переплетения веревки формируют около 20 «окоп», напоминающих зоны на мишени для игры в дартс. Задача команды — чтобы каждый ее член пролез через «окна», не касаясь веревки. Эту задачу усложняют два дополнительных правила: в каждое «окно» можно пролезть только один раз, а некоторые участники остаются «слепыми» с прошлого упражнения, и чтобы пройти паутину, им нужна помощь. Если вы дотрагиваетесь до паутины, то становитесь «слепым».

Еще одно упражнение для «группы со страховкой» называется «Кислотная река». Команда должна переправиться через воображаемую реку, в которой вместо воды течет кислота. Команде дают десяток камней и четыре доски. С помощью досок члены команды могут делать мостики от камня к камню, но для того чтобы проделать весь путь, досок слишком мало. И поэтому, по мерс того как опасную «реку» переходит один человек, небольшая группа или вся команда, их нужно осторожно переносить вперед и назад. И снова многие выполняют это упражнение с завязанными глазами, потому что остались «слепыми» с предыдущего упражнения, а каждый, кто оступается, становится «слепым».

(Нам приходилось наблюдать группы, в которых к концу занятия «слепыми» становились все. Это поистине душераздирающее зрелище, когда взрослые люди ощупью ищут доску, лежащую прямо у них под ногами, — слепой ведет слепого, и всю команду ждет страшная смерть в едкой кислоте. Это ужасно и прекрасно одновременно.)

Прежде всего такие игры доставляют массу удовольствия. В большинстве недавно созданных команд люди общаются между собой холодно и официально. Они никогда не встречались в нерабочей обстановке. Такие игры помогают им познакомиться поближе и позволяют выполнять вместе какие-то физические действия. В группе возникает чувство близости, и обязательно будут моменты, когда люди начнут сталкиваться носами, как будто компания разрешила им поиграть в «жмурки».

На таких занятиях люди учатся преодолевать свои страхи, доверять окружающим и переживают ощущение синергии в группе, поддерживающей отдельного человека. Те, кто участвовал в таких занятиях, восторгаются ими. Они говорят, что благодаря им стали делать то, чего никогда не делали раньше. Они говорят, что занятия изменили их жизнь. После такого тренинга все обнимаются, прыгают от радости и восклицают: «Почему мы не сделали этого раньше? »

Все в экстазе и уверены, что новые откровения и новый опыт командного поведения естественно приведут к неким прекрасным результатам, как только команда вернется в офис.

Но... люди развязывают веревки, пакуют свои карабины и возвращаются в город. Станет ли их команда лучше?

Наш опыт показывает, что нет. Может быть, люди станут более дружелюбны. Может быть, они лучше узнали друг друга и неофициальной обстановке. Может быть, они будут испытывать друг к другу прекрасные чувства — и это действительно здорово. Может быть, они возвращаются с намерением сделать свою команду лучше — и это тоже здорово.

Но они не сделают ее лучше. Потому что скалолазание или освобождение из «паутины» не имеют никакого отношения к созданию команды. Эти упражнения придуманы не для совершенствования командной работы. Они придуманы для исследования разных аспектов своей личности и для личного развития. Они фантастически эффективны для решения личных проблем и борьбы с демонами и страхами отдельного человека. И действительно прекрасно помогают улучшать отношение человека к группе и помогают ему научиться доверять другим.

Но команды проваливаются не из-за страхов и фобий их участников, не из-за их неспособности «доверять миру». Команды проваливаются из-за того, что люди не знают точно, каковы их обязанности, в чем их миссия и есть ли у них необходимые полномочия. Доверие в команде основано на ответственности и процедурах, а не на готовности подхватить падающего товарища.

Все эти штуки с карабинами и веревочными мостами — прекрасное развлечение, они очень воодушевляют, но в них нет никакой пользы. Тренинговые компании, которые предлагают эк-стрим-тренинги, чтобы помочь человеку исследовать самого себя, могут действительно дать вам что-то цепное. Компании, предлагающие экстрим-тренинги, чтобы помочь создать команду, продают воздух.

У вас тоже есть карабин-пресс-папье, которое вы получили после участия в этой горно-веревочной эпопее? У одной нашей знакомой их целых три. В последний раз, когда мы ее видели, она снова собиралась в горы, в четвертый раз. «Это незабываемый опыт», — сказала она.

Зачем же ее команде нужно снова и снова повторять пройденное?

«О, у нас опять появились проблемы».

гл а в а 21

Миф о сходстве спортивных и рабочих команд

Особенно сложно дается создание команды любителям спорта: они ожидают слаженных действий, как в их любимых спортивных командах. Такие ожидания почти никогда не оправдываются. Кроме того, они очень нервируют других членов команды, которые не испытывают особенной страсти к спорту. Плакаты с фотографиями Майкла Джордана, Рэнди Моссаили Пикабо Стрит*, призванные стимулировать здоровую конкуренцию и выдающиеся достижения, трогают далеко не каждого. Но попробуйте объяснить это спортивным фанатам.

Данную проблему поставила перед нами изданная пару лет назад книга " Everyone's a Coach" («Каждый из нас — тренер»). Ее написали Кен Бланчард и Дон Шула, тренер футбольной команды Miami Dolphins, чьи заслуги отмечены в Зале Славы американского футбола.

Мы обожаем Кена Бланчарда и восхищаемся Доном Шулой. Их книга довольно безобидна, это просто вдохновляющие спортивные истории и восторги по поводу команд.

* Майкл Джордан и Рэнди Мосс — известные американские баскетболисты, Пикабо Стрит — горнолыжница, чемпионка Олимпийских игр 1998 гола но супергиганте кому слалому. — Прим. пер.

Газета USA Today решила взятъ у нас интервью по поводу этой книги и ее аналогий между тренерами спортивных команд и обычных рабочих команд. Газета попросила нас поддержать эту концепцию. Однако наш опыт работы с командами не позволил нам этого сделать.

На профессиональном уровне спортивные команды — вообще не команды в том смысле, в котором мы используем это слово. На самом деле это своего рода шоу-группы, и они прекрасно действуют в условиях невероятного уровня стресса. Но у них очень мало общего с командами, о которых говорим мы.

Действительно, спортивная команда — это группа людей, профессионалов в определенной области, которые стремятся к общей цели (к победе). Но они следуют старой, традиционной модели лидерства, и над всеми участниками команды, на вершине этой иерархии находится тренер.

Попробуйте представить себе спортивную команду, которая «направляет себя сама», когда каждый делает то, что считает нужным, и надеется, что его действия «впишутся» в общую картину. Такая автономная спортивная команда — явный признак негодности ее тренера.

Могут ли отдельные члены спортивных команд принимать самостоятельные решения? («Игра требует того, чтобы я бежал налево, но побегу-ка я направо. У меня есть одно невероятное предчувствие, и оно может оправдаться». Нет.

Царит ли в спортивных командах атмосфера, в которой их рокам позволяют — и даже поощряют их — делать ошибки? («Здорово, что ты подрезал нападающего, Бруно, и из-за этого нам назначили пенальти. Твоя кривая обучения действительно по шла в гору*.) Нет.

Демонстрируют ли спортивные команды своим участникам доверие, без которого они не смогут хорошо делать свое дело? («Извини, ты повредил колено, Лерой. Мы продаем тебя в Кливленд».) Нет.

Спортивные команды в каком-то смысле кросс-функциональны. Б команде — 50 игроков, и у них может быть совершенно разная специализация. Но представители разных функций редко «то-то обдумывают вместе и обсуждают друг с другом. Защитники могут дружить с нападающими, но они не работают вместе. А с вратарем вообще никто не разговаривает.

Самые горячие споры вызывают компенсация и вознаграждения. В настоящих командах компенсация хотя бы отчасти основана па командном принципе. Один игрок помогает достичь успеха другому, выполняющему те же функции. А в спортивных командах главные люди — суперзвезды, которым достается львиная доля всех наград. А просто хорошие профессионалы и другие члены команды дерутся за крошки с барского стола. Каждому платят в соответствии с условиями индивидуального контракта, на основании личных достижений, а не успехов команды. Хорошего, лояльного игрока продают в другие клубы как раз в тот момент, когда его оплата достигает максимума, который ему могут предложить в данной команде.

Профессиональный спортсмен знает только о некоторых: командных задачах. За то, чтобы просто попасть в команду, идет такая конкуренция, что потом в ней сложно поддерживать атмосферу сотрудничества. Первое условие, которое выставляют спортсмены своим агентам, — личный автомобиль. Говорят, что члены команды Boston Red Sox сезона 1985 года уезжали со стадиона на 45 разных такси.

Кроме того, еще есть проблема пола и чувствительности. Мужчины часто любят спорт. Женщины иногда тоже. Для этих людей спорт — любимая тема. Всех остальных поведение, свойственное болельщикам на стадионе, только раздражает.

Женщины, попавшие в подобную атмосферу, часто удивляются: неужели от них ожидают, что они прямо сейчас возьмут в руки пару помпонов и сядут на шпагат, как это делают девочки из группы поддержки? И главное, рабочие команды не имеют тех ограничений времени, в которых действуют спортивные команды. Если что-то идет не так, мы постараемся исправить ситуацию завтра. Спорт - это ирреальный мир «выиграть/проиграть* и внезапного выбывания из игры. Слава богу, мы живем иначе — по крайней мере пока.

Поэтому о спортивных метафорах мы можем сказать почти то же самое, что и об экстрим-тренингах. Это весело, это здорово, но это не заменит кропотливой и трудной работы по созданию команды. Ее не может избежать ни одна команда.

глава 22

Миф о типах личности

В этой главе можно снова повторить все то, что мы уже сказали об экстрим-тренингах. То же самое относится и к определению типов личности с помощью опросника Майерс-Бриггс.

Экстрим-тренинги — скалолазание и другие упражнения на природе — расширяют представления членов команды о самих себе. Типология личности Майерс-Бриггс помогает членам команды по-новому взглянуть на самих себя и вооружает их аббревиатурой (ENTP, ISTJ и т. д.), которая объясняет им, что они за люди. Для энтузиастов же тест Майерс-Бриггс — больше чем просто лист бумаги. Для них он превращается в принцип жизни.

Эта типология основана на существовании множества «архетипов» людей. Эти типы можно определять с помощью тестирования. Знание собственного типа необходимо для решения таких практических вопросов, как развитие лидерских качеств, развитие карьеры и умение ладить с окружающими.

Эта типология основана на открытиях психоаналитика-новатора К. Г. Юнга. Согласно ей, всех людей можно разделить на две группы с точки зрения восприятия, или приема информации (сенсорность и интуиция), и на две группы с точки зрения суждения, или обработки информации (мышление и чувствование). Она показывает, какова ваша природа в настоящий момент жизни. Если вы знаете, где ваше место на континууме между двумя крайними точками, это поможет вам развивать свою карьеру в правильном направлении, делегировать то, в чем вы не сильны, нанимать и оценивать людей и исправлять свои слабости.

1/Е И нтро верты /экстраверты	S/N Сенсорные/интуитивные
.	.ад Воспринимающие («иррациональность»)/ судящие («рац и он ал ьность»)

Люди разные, говорит Юнг, они по-разному взаимодействуют с миром. В широком смысле, воспринимая мир и учась чему-то, мы полагаемся либо на чувства, либо на интуицию. Представители интуитивного типа мгновенно понимают суть ситуаций. Это загадочные существа, которые никогда ничего не записывают на лекциях, которые надеются на удачу... Они думают о будущем и обладают богатым воображением. Представители сенсорных типов, наоборот, продвигаются к пониманию на ощупь, шаг за шагом и живут «здесь и сейчас».

Кроме двух категорий восприятия существуют два типа принятия решений. Тех, кто быстро делает выводы о ситуации, называют чувствующими. Их сильная сторона — эмоции. Тех, кто выносит суждения медленно, называют мыслящими. Их сильные стороны — логика и метод.

Над этими личными чертами стоят еще две категории — интроверсия и экстраверсия. От того, каково ваше место на этой шкале, зависит, какие из предыдущих характеристик вы готовы демонстрировать окружающим.

Определенный тип восприятия (сенсорный или интуитивный) обычно сочетается с определенным типом суждения (чувствующий или мыслящий). В результате получается шестнадцать типов личности, сочетающих в себе качества восьми возможных категорий Майерс-Бриггс.

Согласно этой теории, у каждого из нас есть две сильные стороны и две слабые, В действительности психология типов разбивает пас на десятки дополнительных подтипов, с кучей дефисов и скобок, — основных, ложных или подчиненных характеристик, пытаясь превратить в стереотипы даже нашу сложность.

Почему мы считаем, что подобные типологии относятся к разряду командной мифологии? Потому что, как и экстрим-тренинги, типология не имеет ни малейшего отношения к командам.

Это не значит, что личность не важна. В главе о поведенческих различиях мы утверждали, что люди могут быть очень разными, — и когда они встречаются на работе или в команде, ничего хорошего не выходит.

Но типология личности Майерс-Бриггс не измеряет ничего, что важно для команды. Команды становятся успешными или неуспешными не из-за того, что представляют собой люди (реальные или воображаемые). Они становятся успешными или неуспешными благодаря поведению и отношению друг к другу и к внешнему миру участников.

Особенности поведения — За: типология — нет.

Опросник Майерс-Бриггс исходит из ложного предположения о том, что личность последовательно и честно раскрывает' себя во внешнем поведении. Но это вовсе не так. В нашей жизни слишком много ситуаций, в которых мы заменяем то, кто мы есть, тем, как мы себя ведем. Кроме того, многие люди ведут себя в соответствии с тем, как их воспринимают окружающие. Они говорят себе: «О, я интроверт! » Может быть, они на полной скорости носятся по улицам и вопят в мегафон: «Я интроверт! * Но они ошибаются (интроверты так не поступают).

Для команды важно только одно — что вы делаете в реальности и как это видят другие члены группы. Что у вас внутри — исключительно ваше личное дело.

Мудрец однажды сказал: если один человек называет тебя лошадиной задницей, это просто один человек. Если два человека называют тебя лошадиной задницей, возможно, они сговорились. Но если три человека называют тебя лошадиной задницей, тебе пора покупать седло.

Обратная связь товарищей по команде по поводу вашего поведения намного точнее покажет вам, что вы за лошадь, чем опросник Майерс-Брнггс.

Подсказка: если вы все равно одержимы ориентированным на внутреннюю сущность (как вы сами видите себя) опросником Майерс-Бриггс, дополните его еще чем-нибудь. Сочетайте его с каким-нибудь тестом, ориентированным вовне (как вас воспринимают окружающие), например тестом социального поведения (Social Style Inventory) компании TRACOM из Денвера или тестом Personal Profile DiSC компании Carlson Learning из Миннеаполиса. Поразительно, насколько наши собственные представления о себе отличаются от того, как воспринимают нас окружающие, — и это очень похоже на коммуникацию в команде.

* Horse's ass — амер. сленг: тупица, идиот, ничтожество. — Прим. ред.

глава 23

Миф о командном лидерстве

Лидерство — источник самых опасных мифов о командах. И для этого есть весьма логичные причины. Лидеры — хранители идеалов команды и поэтому могут стать причиной возникновения массы заблуждений. Вот несколько самых худших иллюзий по поводу лидерства, которые навязывают нам сами лидеры.

· Команде нужен единственный лидер. Это неправда. Существует множество моделей командного лидерства, от традиционной «железной руки» до разных степеней самостоятельного руководства и даже очевидного отсутствия лидера. Лидер может меняться с течением времени или в зависимости от текущих задач.

· Сильный лидер — залог успеха. И это тоже неправда. Сильный лидер бесполезен, если его последователи некомпетентны или их не интересуют задачи команды. Плохую в своей основе команду невозможно «вести» — разве что к месту казни.

· То, как выбирают лидера, неважно. Ерунда! Лидер должен быть избран таким образом, чтобы это соответствовало задачам и типу команды, лидером которой он является. Команда, действующая автономно, в свободном полете, не воспримет лидера, назначенного со стороны. Новому лидеру может быть сложно «вписаться» в устоявшуюся команду. Команда, которой никогда раньше не разрешалось принимать самостоятельные решения, иногда просто не способна выбрать лидера.

► Важен только успех команды. В узком смысле, конечно же, успех команды для нее важен. Но успех команды, связан ли он с сильным лидером или нет, ничего не значит, если задача была неверна, не нужна, бесполезна или бессмысленна.

► Структура команды вторична. Это не так. Структура и конфигурация каждой известной нам команды — функциональной, кросс-функциональной, матричной, сетевой, с одним лидером, с несколькими лидерами, вообще без лидера — эффективна только с точки зрения конкретной командной задачи. Идеальный лидер в сочетании с идеальными последователями ничего не добьются, если структура команды неадекватна стоящим перед ней задачам.

► Хороший лидер вместе с хорошей командой могут выполнить любую задачу. Извините. Для команды подходит не каждая задача. Если задачу вообще нет смысла выполнять в команде, вряд ли важно, кто ее лидер или насколько он хорош. Легко поддаться общим восторгам по поводу команд, но тут вспоминается старая поговорка: «Если ваш единственный инструмент — молоток, любая проблема покажется гвоздем».

Миф о командах топ-менеджеров

И наконец, существует совершенно ошибочное представление о том, что команды высшего руководства действуют точно так же, как все остальные команды, только по высшему разряду. Эти команды на самом верху — состоящие из членов совета директоров, исполнительных директоров, президентов, вице-президентов и других руководителей высшего звена — закатывают рукава и сотрудничают точно так же, как и команды простых смертных.
Это не так.

Любой, кому пришлось работать в команде высшего руководства, знает, как редко там можно встретить настоящее товарищество. Они больше напоминают не те команды, о которых мы говорим в этой книге, а некие игры эпохи Ренессанса, где герцоги, графы и великие визири плели хитрые придворные интриги ради собственной выгоды. На высшем уровне всем правит политика, и «члены команды» здесь сотрудничают не ради совместных действий, а ради достижения своих личных целей.

Отчасти это происходит из-за того, что на вершину организации забираются люди определенного типа — Моторы с пистолетом в руке. Заваленные делами и ответственностью, руководители предпочитают командовать, а не предлагать, и обычно их вознаграждают за эффективные приказы и контроль сверху вниз. Возможно. За исключением Ватикана, в крупных организациях сложно обнаружить лидера-гуманиста.

Но давайте представим себе, что на вершину внезапно вознеслось целое поколение сильных лидеров, ориентированных на сотрудничество. Они щедро делятся информацией, обмениваются навыками и обуздывают собственное эго ради общих целей. На самом деле однажды так и будет, и довольно скоро. Поколение X гораздо более склонно к командным действиям, чем их предшественники из поколения бэби-бумеров.

Однако современные корпорации вовсе не встретят этих людей с распростертыми объятиями и будут изо всех сил сопротивляться их появлению. Современные компании созданы по образу и подобию патриархальных организаций, возникших много столетий назад, когда лидер воспринимался как единственный, относящийся к Моторам, властный, склонный к конкуренции, ма-киавеллневский персонаж. Интриги и манипуляции буквально встроены в уставы таких организаций. Ожидать, что такие компании, как IBM, Daimler-Chrysler или Гарвардский университет перейдут к командному лидерству нового типа, значит требовать от них, чтобы они пошли против своей природы.

Команды высшего руководства — «команды» только по названию. Они не действуют как настоящие команды. На самом деле их участники работают параллельно, это команды, состоящие из одного человека, и в каждой из них свой лидер. Б реальной команде есть разделение обязанностей и ответственности, а в командах высшего руководства обязанности не пересекаются. Их участники не могут расставить приоритеты целей, потому что каждый считает, что важнее всего именно его цели.

Как это грустно и лицемерно! Топ-менеджмент поощряет командную работу среди своих подчиненных, но сам не имеет о ней никакого представления. Такие люди просто не могут этого сделать. Им это запрещено уставом. Но если высшее руковод ство не делает того, что проповедует, как все остальные смогут воспринимать их проповеди всерьез?;

Никогда, никогда не надейтесь, что топ-менеджеры будут лидерами команд.

(Может быть, никогда — это слишком сильно сказано и в скором времени мы увидим настоящие команды высшего руководства. Но сначала зто начнет происходить в небольших, недавно созданных организациях. Доживем ли мы до того времени, когда эта модель проникнет и в корпорации из списка 500 лучших компаний США журнала Fortune? )

глава 24

Миф о том, что людям нравится работать вместе

Скажем, вы только что закончили чудесные курсы, посвященные работе в команде, или прочли одну из тех великолепных книг, что восхваляют радости командного труда и переполняют сегодня полки книжных магазинов. Вы в восторге от того потенциала, которым обладают команды. И вместе с коллегами вы решили «создать команду».

Вы думаете, что раз уж вы стали командой, то должны теперь жить, есть, дышать и совершать ежедневный туалет все вместе. Вы убираете офисные перегородки, кидаете всех в одну яму, отходите назад и ждете, когда же появятся те самые прекрасные результаты.

Вы ждете. Ждете. Ждете.

Вы можете дождаться чего угодно, даже второго пришествия, но только не результатов командного труда. Причина этого — сюрприз! — люди не любят, когда их всем скопом бросают в одну яму.

Мы начали эту книгу с мудрого наблюдения, что у большинства из нас в глубине души таится реальная потребность в совместном труде. В целом, это правда. Но мы не любим, когда нас приковывают друг к другу цепью. Это уже не команда, а бредущие по этапу заключенные.

Чтобы человек, по крайней мере средний американец, чувствовал себя спокойно и безопасно, ему нужно личное пространство. Перспектива провести целый день в одном замкнутом пространстве с товарищами по команде — рецепт не аффективной работы, а французской драмы об экзистенциальной тоске.

В офисах самых успешных команд, которые нам приходилось наблюдать, на первый взгляд нет ничего «командного». В одной очень успешной командно ориентированной технической компании члены команды работают в небольших тихих кабинетах с приглушенным освещением. Здесь стоят два стола, развернутые спиной друг к другу. Инженеры, работающие в таком кабинете, постоянно общаются между собой, делятся информацией, но не дышат друг другу в лицо. Общее впечатление — что это обитель уединения, а не Обезьяний остров.

Планируя офис команды, не нужно ожидать, что люди будут непрерывно общаться. Уважайте их нежелание потерять собственную идентичность в угоду команде.

Вам придется найти тонкую грань. Необходимо, чтобы люди могли мгновенно вступить в контакт друг с другом. Не должно быть никаких преград к коммуникации. Но в то же время людям необходимо личное пространство.

Отдавайте себе отчет, что окружающая обстановка очень важна. Выясните, что работает, а что — нет. Возможно, это будет нечто среднее между пентхаусом и уединенной горной хижиной.

глава 25

Миф о том, что командная

работа эффективнее

индивидуальной

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒