Типы инновационных стратегий
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, так и определение ее стратегии также оригинальное, потому зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурента, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Есть разные подходы к определению «стратегоутво-рюючих факторов» и целевой функции по ним, которая и определяет тип стратегии. В табл. 8.1 приведены факторы, которые учитываются при вы-значеня инновационной стратегии [69].
Некоторые типы стратегий по этой классификации несколько схожи по подходам и отличаются только объектом основной ориентации - например, для исследования, продукт технологию.
Чаще всего используется классификация стратегий организаций, предложенная М. Портером [98]. Согласно ей выделяются две основные группы инновационных стратегий: наступательные (активно и умеренно наступательные) и оборонни.
Активная наступательная стратегия (стратегия лидерства) - означает постановки целью стать первым, ведущим предприятием в определенной сфере деятельности и сбыта. Обычно даже большие и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов продукции. Как правило, она применяется только в соответствии с одного или нескольких отдельно взятых продуктов, там, где существуют благоприятные условия для осуществления такой стратегии (ресурсы, научно-технический потенциал). Активная наступательная стратегия очень рисковой с точки зрения завоевания и сохранения рыночных позиций и связана со значительными затратами ресурсов. Однако использование этой стратегии может принести весомые результаты. Активную наступательную стратегию используют атакующие фирмы. Исследования, проводимые в таких организациях, направлены на то, чтобы путем выпуска уникальной продукции вытеснить конкурента, занять доминирующие позиции в отрасли, завоевать новые ринки.
Лидер - это фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Она использует стратегию интенсивного роста. Эта стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла продукта, когда еще расширяется глобальный спрос, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще незначний.
Технологическое и рыночное лидерство базируется на разработке базисных, радикальных инноваций. Реализация стратегии лидерства требует основательного научно-исследовательского обеспечения: широкого фронта научно-исследовательских работ в смежных отраслях и постоянной связи с фундаментальными исследованиями; постоянного обзора важнейших результатов НИР с целью внедрения их в производство; оперативных изменений приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых результатов маркетинга. В сфере опытно-конструкторских работ должна быть создана мощная база, особенно важно наличие квалифицированного персонала, налаживания постоянных связей между всеми звеньями в инновационном процеси.
Особого внимания требуют меры в сфере лицензирования патентования. Максимально раннее патентования перспективных базовых нововведений и вспомогательных инноваций продлевает срок сохранения конкурентных преимуществ. Не менее важно интенсивное лицензирования на тех рынках, где предприятие не имеет особых преимуществ и патентного захисту.
Несмотря на высокие затраты и риски, активная наступательная стратегия продолжает оставаться привлекательной для достижения таких целей, как обеспечение быстрого роста продаж и доли на рынке, получения высоких прибылей на инвестированный капитал и завоевания устойчивой базы споживачив.
Примером наступательной стратегии лидерства может быть деятельность международной корпорации «Миннесота, майнинг энд меньюфек-чуринг» (ЗМ), которая рассматривается в деловом мире как эталон новаторства, ее опыт изучается в школах бизнеса по подготовке менеджеров. Только в 1991 г. корпорация получила 2135 млн дол. прибыли благодаря тому, что 1/3 объема продаж приходилась на новую продукцию. Менеджеры И относятся к категории «мастеров нововведений», поражая деловой мир качеством работы и организацией управления. Сейчас корпорация выпускает 60 тыс. наименований товаров: шлифовальные материалы, клеящие ленты, световодные волокна, кинокамеры, дискеты для компьютеров, знаки с отражающим покрытием для автодорог, медицинское оборудование, новейшую керамику и др.. Наступательная стратегия корпорации - это проникновение в новые сферы деятельности на основе собственных НИОКР, активного маркетинга, ноу-хау. При этом используется принцип непрерывного организационного развития и создание новых отделений, ориентированных на перспективную новую продукцию и рынки збуту1.
Умеренная наступательная стратегия (следования за лидером) фокусируется на быстром расширении рыночной ниши. Смысл такой стратегии заключается в том, что организация сосредоточивается на инновациях (продуктах), которые уже получили признание рынка. Основная цель такой стратегии - «безопасная торговая политика», когда предприятие пытается избежать большого риска, а также возможных трудностей при освоении новой продукции с высокими инновационными характеристиками.. Как правило, ее применяют мощные предприятия, ибо осуществление этой стратегии будет стоить недешево. Она является важной с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику, постоянно отслеживать направления НИОКР технологического лидера и стремиться создавать минимальное научный задел в этих областях, чтобы сократить время научно-технической подготовки продукта к выходу на рынок, вслед за лидером. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, активно патентуют собственные нововведения, основанные на радикальных нововведениях технологического лидера.
В наступательных стратегий принадлежит стратегия «бросания вызова». Цель этой стратегии - занять место лидера. В этом случае ключевыми проблемами являются:
• выбор плацдарма для атаки на лидера;
• оценка его возможной реакции и захисту.
Финансовые или косвенные атаки могут принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и т. ин.
Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента, создание новых мощностей на территории конкурента; выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). Классическим случаем, как отмечает Ф. Котлер [58], является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой циною.
Стратегия «партизанской войны» предусматривает осуществление фирмой торговых «вылазок» и запланированную «збуренисть» конкурента на их собственных рынках. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующую договоренность (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и т.д.).
Против агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на защиту выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью таких мер: расширение производственных мощностей в большем размере, чем требует рынок; налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов, сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей. Эти и другие подходы успешно используются компаниями-лидерами. Например, «Де Бирс Консолидейтед Майнз» - крупнейший мировой дистрибьютор алмазов, «Дженерал Миллз» - лидер ресторанного бизнеса, установил тесные связи с поставщиками морских продуктив.
Кроме того, к наступательным относятся стратегии ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения «рыночной ниши», слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирми.
Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение издержек производства за счет массированного увеличения его объемов и рационализации производственных процесив.
Стратегия слияния и поглощения имеет целью улучшить позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурен-тами. ее преимущества - быстрое вхождение на ринок.
Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможна при условии наличия множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем, разнообразного спроса на продукцию данного асортименту.
В стратегии дифференциации продукции предприятие рискует отстать в технологии производства, снижении издержек и конкурирующие предприятия могут перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукту.
Зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий наступательные стратегии могут воплощаться в различных вариантах и их комбинациях.
На рис. 8.3 подается концепция стратегий конкурентных преимуществ М. Портера [98].
В основе концепции лежит идея, что конкурентные преимущества могут формироваться за счет: инновационной деятельности, проведения долгосрочных НИОКР, монопольного положения предприятия в отрасли, использование новейших технологий, патентов, ноу-хау и т. д. Фирма должна определить свою стратегию и тот тип конкурентных преимуществ, который хочет получить, и в какой сфере это возможно. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства в издержках и также предлагают разнообразные типы судов, но не выше, а просто хорошего качества; однако себестоимость корейских судов значительно меньше, чем японских. Стратегия скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация: на судоверфи строятся специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры. Для их изготовления используются новейшие технологии и продаются эти суда по высоким цинами.
Стратегия освоения и заполнения «рыночных ниш» заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Она используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения рынка и структуры производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных мероприятий, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям середовища.
Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата «рыночных ниш».
Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми или венчурными. Многие из них создаются или самими учеными, которые разрабатывают новую инновационную идею, или их непосредственным участием. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная новаторско предпринимательская группа («Спин-офф»), деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР. «Внутренний» венчур является наиболее взвешенным и вместе с тем эффективной стратегией проникновения в новые отрасли виробництва.
Оборонительная стратегия - ориентированная на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К оборонительным относятся следующие стратегии: имитации, защиты, оперативного реагирования, очикування.
Стратегия имитации базируется на использовании уже известных технологий и их развития в соответствии с требованиями специфического рынка. Например, фармацевтическая промышленность, производящая лицензированные лекарства или популярные лекарства на законченных патентах. Фирма, проводит стратегию имитации, не несет расходов на исследования (за исключением расходов на приобретение лицензий) и поэтому может достигать значительного снижения затрат и высокой рентабельности продаж. Главное внимание при использовании стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуска товара в виробництво.
Творческий имитатор не делает изобретений продукта или услуг, он совершенствует и размещает их на рынке. Например, персональный компьютер «ИБМ» практически ничем не отличается от компьютера «Эппл», однако компания «ИБМ» с самого начала вместе со своим компьютером предлагает потребителю программное обеспечение. Компания «Эппл» придерживается традиционной системы распределения компьютеров через специализированные магазины. «ИБМ» - создала разветвленную сеть распределительных каналов, при этом она не отказалась и от специализированных магазинов, крупных предприятий розничной торговли типа «Сырое», «Робак» и т.д.. Такой подход к сбыту продукции облегчает приобретение компьютеров и пользования ими. Вот такие скорее организационные, чем технические меры являются теми новшествами, которые позволяют компании «ИБМ» быть лидером на рынке персональных компьютеров. Поэтому, по мнению П. Друкера, стратегия имитации раз начинается с рынка, а не из производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами. Стратегия имитации требует быстрорастущего рынка. Имитаторы преуспевают тем, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет существующий спрос, а не создает новый. Однако стратегия имитации также не свободна от риска, причем значительного. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных видносин.
Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по созданию конкурирующим фирмам невосприимчивых условий на рынке путем перестройки производства на выпуск модернизированной продукции.
Стратегия ожидания осуществляется в условиях неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидательную позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукту.
На ранней стадии развития любой отрасли фирма ставит своей целью внимательно наблюдать за этим процессом. Наблюдение позволяет фирме получить информацию о требованиях к технологии и персонала, определить перспективы отрасли с точки зрения доходности и потенциала роста, оценить собственные возможности. Когда отрасль «созреет», прояснятся ее перспективы и факторы успеха для ожидаемой фирмы, тогда фирма прибегает к тактических действий разворачивает собственные НИОКР, покупает лицензии, создает совместное предприятие с фирмой-новатором или покупает его. «Дженерал-электрик» только за 1981-1982 pp. скупила 118 малых новаторских фирм, потратив на это 1 млрд дол. С помощью этих фирм она начала производство ЭВМ, электроники, медицинской аппаратуры, средств коммуникации [23].
Стратегия оперативного реагирования присуща специализированным малым фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и обладают способностью быстро перестраиваться на создание нового продукту.
Крупные предприятия используют совместные инновационные стратегии (наступательно-защитные), что обеспечивает гибкость их поведения среди конкурентов на ринку.
Вышеупомянутые инновационные стратегии в той или иной мере связаны с инновационным риском. Степень этого риска упрощенно (схематично) можно определить, исходя из того, что в общем виде любая инновационная стратегия распадается на три типа нововведений:
относительно продукта - существующий / новый;
по рынку - существующий / новый;
о технологии - существующая / нова.
Соответственно, возможны шесть вариантов сочетания данных переменных (рис. 8.4).
Перемещение с левого верхнего угла рисунка в правый нижний характеризует наращивание риска инновационной стратегии. Следует отметить, что в современных рыночных условиях Украина наименее контролируемым и потенциально рискованным фактором является выход на новые рынки. В экономической литературе достаточно широко освещаются подходы к процессу управления риском [74]. Риск и непредвиденные расходы учитываются всегда, однако в современных условиях их круг значительно увеличилось и может быть сведено к следующим пяти взаимосвязанных групп:
рыночный риск - изменение конъюнктуры рынка для инновационного проекта, то есть спроса на предложения;
экономический риск - недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др..;
экологический риск - непредвиденные законодательные ограничения экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований при перединвес-тицийних и предпроектных обоснований;
технический риск-недостаточная степень точности анализа надежности технологий, которые будут использованы;
политический риск - изменение политики государственного регулирования в сфере налогов, амортизационных т.д., возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обставин.
Наличие фактора риска должен быть сильным стимулом к сбережения средств и ресурсов и заставлять предприятие очень тщательно анализировать рентабельность проекта, ответственно разрабатывать стратегии, инвестиционные смету, покупать ресурсы, нанимать кадры и т. д.
Популярное:
