Восприимчивость организации к нововведениям

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 31Следующая ⇒

Различают два типа нововведений в организации: Организационные - нововведения, которые являются результатом организационных решений и не требуют изменения индивидуального поведения от большинства членов организации (например, освоение новой продукции). Изменяется организация как целое, а не поведение большинства ее работников. Нововведения в организации, которые требуют изменения поведения индивидов. Это: реорганизация организационной структуры, перестройка структуры коммуникаций, изменение требований к персоналу, изменения технологии и организации производства, которые требуют новой квалификации рабочих, ценностных ориентаций, отказа от стереотипов поведения. Восприимчивость организации к нововведениям - это свойство субъекта освоения, а именно: время освоения новшества данной организацией сравнению с другими. Овладение нововведения состоит из двух стадий: инициирование - процесс, с помощью которого организация узнает о новации и решает ее овладеть; внедрения - это процесс, с помощью которого организация осуществляет инновации и она становится неотъемлемой частью самой организации. Чем раньше будет принято решение о внедрении инноваций или чем больше будет освоено нововведений за определенный период по сравнению с другими субъектами овладения нововведений, тем выше восприимчивость организации. Есть восприимчивость организации к нововведениям рассматривается как производная нескольких групп факторов структурных, индивидуально-психологических, рыночных, коммуникационных, контекстуальных. Представление о составе переменных, которые используются специалистами для оценки восприимчивости организации к нововведениям, дает табл. 7.5.

На характер и направленность нововведений в организации оказывают существенное влияние четыре группы факторов: информированность организации о нововведениях; внешняя подконтрольность; резервные ресурсы; организационная структура управления. 1. Вероятность восприятие нововведения организацией зависит от количества новаций, о которых организации известно, их эффективности. Информированность зависит от стиля руководства организации и качественных характеристик персонала, таких как широта интересов, профессионализм, установки на изменения, склонность к риску. Задача менеджера-инноватора - своевременно распознать и устранить возможные препятствия, возникающие вследствие негативных представлений персонала о инновацию. На практике встречаются различные варианты отношения работающих к нововведениям (рис. 7.9).

Чтобы новация была одобрена, она восприниматься как средство устранения отклонений от намеченных результатов, к которым стремится организация, а персонал следует привлекать к принятию решений о нововведениях, что будет способствовать улучшению психологического климата в коллективе. 2. Внешняя подконтрольность - это степень зависимости организации от внешней среды, например, потребность в ресурсах, кредитам, клиентах, кадрах, положение на рынке, наличие конкурентов, изменение спроса. Организации с высоким уровнем внешней подконтрольности более склонны к нововведениям и стремятся не просто приспосабливаться к среде, а влиять на него через инновации. 3. Резервные ресурсы - это те, которые не используются в органе зации на другие цели и имеют исключительное значение в процессе восприняты я нововведений. К таким ресурсам относятся: интеллектуальный потенциал численность научно-исследовательских подразделений, количество специалистов-исследователей, конструкторов, инженеров, специалистов, их квалификация, загруженность работой, текучесть, способности и готовности к инновационной деятельности; материальные ресурсы - размеры не использованных производственно-научных мощностей, оборудования, запасов материалов и т.п.; финансовые ресурсы - объемы инвестиций, инновационные фонды, эффективность их использования. 4. Организационная структура. Централизация, формализация, состав ность, интегрированность, открытость организации оказывают влияние на восприимчивость к нововведениям. Среди форм интеграции формальных и неформальных организационных структур в иностранной литературе [2] называются: 1) структуры управления, ориентированные на вертикальные взаимосвязи, которые учитывают возможности и требования планирования на предприятии; 2) управление по проектам с соответствующей этой форме матричной организационной структурой; 3) конференции; 4) комитеты, коллегии и группы, которые широко используются для формирования горизонтальных связей, улучшения коммуникации и координации НИОКР с другими функциональными подразделениями предприятия. Очень гибким вариантом, подходящим для фирмы любого размера, является создание «комитета по новым товарам», «венчурной команды» из нового проекта или проектно-координационной группы (рис. 7.10). Проектно-организационная группа (комитет) работает, как правило, на постоянной основе, собираясь, например, один раз в месяц. В комитет входят представители различных функциональных подразделений: НИОКР, производства, маркетинга, финансов, кадров. Возглавляет такой комитет генеральный директор или вице-президент по вопросам развития организации. Его задача - обеспечить диалог между функциональными отделами и управлять процессом разработки инновации.

«Венчурная команда» - это группа, которая создается с целью разработки и реализации инновационного рискового проекта. Какая бы организационная модель не использовалась, ее главными задачами являются: выработка и утверждение оперативных и краткосрочных планов для всех подразделений; координация работы различных подразделений в направлении, необходимом для эффективного осуществления инновационной деятельности; направления информационных потоков с целью найоператы-внишого выполнения поставленных задач всеми подразделениями, обеспечение детального информирования всего персонала о деятельности предприятия, о его стратегические цели и проблемы; делегирования полномочий, высокая степень привлечения персонала к выработке решений, мотивации и стимулирования труда, обеспечение большей гибкости производственных модулей. Создание проектной координационной группы из работников предприятия позволяет сэкономить средства на привлечение специалистов и экспертов извне, использовать знания и опыт управленческого персонала предприятия, уменьшить риск разрозненного выполнения задач и сопротивление всей организационной структуры предприятия инновационным изменениям. Кроме рассмотренных факторов, на уровень восприимчивости организации к нововведениям влияет сам характер нововведения: свойства технологии или продукта, набор выгод, которые получит предприятие как пользователь нововведения. Важны совместимость нововведения (техники, технологии) с другим оборудованием (процессами), сложность конструкции, простота в эксплуатации, ожидаемая прибыль, степень риска и др.. На восприимчивость к нововведению влияет концепция нового продукта (услуга), которая рассматривается как набор определенных свойств, которые принесут преимущества пользователям. Дело в том, что одна и та же идея может привести к различным концепций. Поэтому, определяя концепцию продукта, организация (фирма, предприятие) делает выбор, исходя из своих целей и возможностей. Для руководства фирмы концепция нового продукта указывает на характер ресурсов, которые необходимо выделить на реализацию проекта. Кроме того, концепция нововведения определяет базовый рынок, на котором будущий продукт будет позиционироваться. По этому поводу маркетинговая служба должна дать ответ: какую нишу на рынке может занять новый продукт, как на него будут реагировать потенциальные потребители, конкуренты, какова продолжительность разработки и внедрения новшества. Фактор времени имеет важное значение и непосредственно влияет на рентабельность нового товара. Возникает необходимость постоянно отслеживать состояние разработки на различных этапах НИОКР и измерять уровень ее соответствия поставленным целям и задачам по срокам выполнения проекта. Итак, восприимчивость к инновациям требует от организации способности к созданию новых рынков, новых товаров, техники и технологии, при этом необходимо учитывать, что конкуренты не будут сидеть, сложа руки, а также будут стремиться к победе. Поэтому важны анализ информации о конкурентной среде, оценка уровня спроса на аналогичные товары и услуги. Анализ и сопоставление конкурентных преимуществ и возможностей охватывают оценку емкости рынка, возможности его сегментации, выгоду, которую предлагают потребителю конкуренты. На рис. 7.11 показан общий анализ позиций организации на конкурентном рынке. Выгоды для потребителей от внедрения инновации на рынок должны дать ответ на вопрос о ее перспективности в завоевании достаточного рыночного сегмента. Важным фактором, который определяет восприимчивость организации к инновации, является степень устарелости технического парка и то, насколько он соответствует научно-техническому уровню производственной базы организации. Освоение выпуска новых изделий часто требует внедрения прогрессивных технологических процессов, замены устаревшей техники новой, с улучшенными качественными параметрами.

Повышая инвестиционный и технологический уровень посредством замены морально и физически устаревшего оборудования, технического перевооружения производства, предприятия добиваются этим повышение восприимчивости к нововведениям. Таким образом, на уровень восприимчивости нововведений влияют как сам характер нововведений, уровень его радикальности, сложность или простота в эксплуатации, жизненный цикл, так и параметры организации, осуществляющей инновацию, наличие и величина ресурсов, гибкость ее организационных структур, стиль и характер мышления менеджеров, культура и психологический климат. Именно сочетание этих условий создает основу и определяет характер процесса адаптации новаций в организации. В табл. 7.6 показаны этапы адаптации нововведения в организации, влияющие на процесс восприятия и диффузию новшества.

Итак, взаимодействие организации и нововведений обеспечивается системой взаимосвязанных целей и факторов, формирующих определенные условия для реализации комплекса мероприятий, направленных на осуществление управления и реализации нововведений.

⇐ Предыдущая 10 11 12 13 141516 17 18 19 Следующая ⇒