Основные направления возможностей роста фирмы

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 18Следующая ⇒

Направления возможностей роста по его уровням
интенсивный	интеграционный	диверсификацнонный
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок	1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками	1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2. Расширение границ рынка со старым товаром	2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров	2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков	3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами	3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

Какую стратегию можно применять фирме для своего развития? Это:

1) сдержанная стратегия — при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;

2) избирательная реакция — это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т. д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;

3) случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей:

1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям:

•" оборона позиции" путем создания ценовых, лицензионных и других барьеров;

•" фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

•" упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, путем распространения сведений о предстоящем снижении цен;

•" контрнаступление", например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство;

•" мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

•" сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных;

2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) использует следующие варианты атак:

•" фронтальная атака" — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

•" окружение" — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;

•" обход" — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;

•" атака гориллы" — небольшие цорывистые атаки не совсем корректными методами;

3) последователь, или ведомый, (доля 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства;

4) окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начинают, как правило, новички.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (" Основы менеджмента", 1988), полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [7].

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: " Каким делом мы занимаемся? " и теперь готово заниматься вопросами: " Куда мы направляемся? " и " Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть? ".

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, " Рено" с " Американ мотор" ).

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 5.3).

Приведенная на рис. 5.3 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли (" звезда" ), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (" собака" ), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• риск;

• знание прошлых стратегий;

• реакция на владельцев акций;

• фактор времени, конкретная ситуация.

Следует остановиться на одной из перечисленных стратегий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. Правда, наиболее мощные японские компании стремятся одновременно повышать качество товара и снижать издержки. При этом у фирмы может быть глобальная или локальная стратегия. Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свой товар во многих странах, применяя при этом единый подход.

Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:

1) конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;

2) конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей (набора видов деятельности);

3) конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;

4) поддержание преимущества требует совершенствования его источников;

5) поддержание преимущества в конечном счете требует глобального подхода к стратегии, предполагающего распространение преимущества в мировом масштабе.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:

1) ориентироваться на новшества:

•продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;

•выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями;

•сделать нормой преодоление самых жестких регламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;

•иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;

•относиться к работающим как к постоянному персоналу;

•устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;

2) своевременно подмечать назревающие перемены:

•распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;

•исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;

•отыскивать местности, где жесткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;

•вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;

•поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых ученых;

•изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;

•вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;

3) совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;

4) на внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.

Жан-Жак Ламбен (" Стратегический маркетинг. Европейская перспектива", 1994) углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночной стратегии фирмы, разработанные упомянутыми выше авторами.

Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ, см. рис. 5.3). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников (рис. 5.4).

На рис. 5.4 представлены траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля:

•" траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от " дойных коров", фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место среди товаров существующих " звезд";

•" траектория последователя". Используя средства от " дойных коров", входит с товаром — " знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;

•" траектория неудачи". Как следствие недостаточного инвестирования, " звезда" утрачивает позицию лидера и переходит в " знак вопроса";

•" траектория перманентной посредственности". " Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат " собак".

Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, матрица БКГ имеет достоинства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относятся следующие: установление жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативной стратегий развития; поскольку метод использует объекты и индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Вместе с тем Ж.-Ж. Ламбен отмечает следующие определенные ограничения и трудности, снижающие применяемость матрицы БКГ:

•использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством;

•методика исходит лишь из понятия " внутреннего" конкурентного преимущества и не учитывает " внешнее" преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые " собаками", вполне могут быть рентабельными, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам;

•несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

•выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы БКГ. Ж.-Ж. Ламбен предлагает матрицу " привлекательность — конкурентоспособность" [4].

В качестве критериев привлекательности рынков Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

•доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);

•темп роста (низкий — менее 5%, высокий — более 10%);

•длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);

•потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

•острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);

•возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);

•зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация " 'злака вопроса". Стратегия — селективный рост;

•в зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия низкой активности заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент " дойной коровы".

Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением " собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

И.Н. Герчикова (" Менеджмент", 1995) приводит 11 видов стратегий фирмы:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом: позиции товара на рынке; уровня затрат на исследование рынка; комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.

5. Стратегия нововведений.

6. Стратегия капиталовложений.

7. Стратегия развития фирмы.

8. Стратегия поглощения других производств.

9. Стратегия зарубежного инвестирования.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования.

Например, японские компании выбор стратегии внешнеэкономической экспансии осуществляют по одной из трех схем:

1) ориентация на экспорт, которая характерна для:

•небольших фирм, производящих новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппараты), имеющих низкие транспортные издержки;

•средних по размерам компаний (автомобильные, сталелитейные), для которых слишком велик риск зарубежных инвестиции.

•крупных компаний, производящих товары на заказ (электрооборудование, суда), по которым затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами;

2) значительное зарубежное производство и небольшой экспорт. Этот выбор характерен для компаний, производящих массовые товары с использованием импортного сырья (например, бумага). По такой продукции высоки транспортные издержки на ввоз сырья и вывоз продукции;

3) незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт характерны для продукции невысокой конкурентоспособности на внешнем рынке, средней по сложности (бытовые электроприборы, резиновые покрышки, синтетическое волокно и т. п.) [2].

Авторы учебника " Управление организацией" [11] процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:

1) разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;

2) доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;

3) анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.

В работе подчеркивается большое значение стратегической сегментации, выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), стратегического планирования для повышения эффективности стратегического менеджмента. Приводится общепринятый набор базовых стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение, комбинированная стратегия; матрица " товары — рынки", матрица БКГ (в матрице вместо " знака вопроса" " дикие кошки" ).

О.С. Виханский, А.И. Наумов (" Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс", 1996) рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение [1].

Шаги определения стратегии:

• уяснение текущей стратегии;

• анализ внешних факторов;

• анализ внутренних факторов;

• анализ портфеля продукции;

• выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);

• организация выполнения стратегии.

В.Р. Веснин (" Основы менеджмента", 1996) приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

Авторы книги " Портфель конкуренции и управления финансами" (отв. ред. Ю.Б. Рубин, 1996) отмечают, что каждая фирма осуществляет полистратегический поиск, т. е. применяет две стратегические установки — на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения " конкуренция — монополия" [9].

Далее в книге на основе работы М. Портера [8] и глубоких собственных исследований описан сложнейший механизм действия соотношения " конкуренция — монополия".

А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников (" Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций", 1996) приводят упрощенную матрицу " товар — рынок" (рис. 5.6).

Представляет интерес соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа (табл. 5.4).

Таблица 5.4

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒