PEST-анализ макросреды предприятия. Матрица профиля среды, взвешенная оценка, определение весовых коэффициентов. Матрицы возможностей и матрицы угроз.

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 9Следующая ⇒

Цель PEST анализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о ср-вах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. При анализе политич-х факторов необх-мо следить: за соглашениями по тарифам и торговле м/у странами; нормативными актами местных органов власти и центрального прав-ва; уровнем развития правового регулир-я эк-ки; отношение гос-ва и ведущих политиков к антимонопольному законод-ву; кредитной политикой местных властей.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. При анализе эк-ких фаторов рассматривают: темпы инфляции (дефляции); налоговую ставку; м/нар-ный платежный баланс; уровень занятости нас-я в целом и в отрасли; платежеспособ-сть по.

Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Социальнокультурные факторы внешней среды включают: демографические изменения, отношения к труду и отдыху, активность потребителей, изменяющиеся общественные ценности, ожидания и нравы. При рыночных факторах внеш. среды исследуются: уровень доходов нас-я и их распределение, жизненные циклы различ-х Ти У, уровень конкуренции в отрасли, доля рынка, занимаемая о-ей, емкость рынка, защищенность рынка правит-вом.

Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции. Анализ внешней технологич-кой среды должен учитывать изменения: в технологии пр-ва; в применении компьютерной техники для проектирования новых Т и У; в управлении; в технологии сбора, обработки и передачи инф-ии; в ср-вах связи.

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

В матрицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным способом устанавливается оценка его важности по такой шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение. Оценка влияния на организацию проводится по шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение; 0 - отсутствие влияния. Оценка направленности влияния проводится по шкале: +1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность. В дальнейшем все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, которая указывает на степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство делает ранжировку факторов и выбирает те, которые заслуживают серьезного внимания.

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних эко., политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании (по 5 балльной системе). Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них

44. Стратег. анализ конкурентного окружения. Анализ отрасли, факторов конкуренции (модель Портера), положения конкурентов на рынке (карта стратегических групп)

Конкурентное окружение – это те фирмы, с которыми организации приходится бороться за покупателя и ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентного окружения занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Оно направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентное окружение формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды также являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих пред-тий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Ключевые факторы успеха - общие для всех пред-тий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Модель Портера. Целью отраслевого анализа яв-ся определение привлекательности и прибыльности отрасли и ее отдель-х товарных рынков. Привлек-сть и прибыль-сть зависят от ее структуры, & по мнению Портера определяется 5 силами /факторами конкуренции: 1)соперничество среди конкурентных по; 2)конкуренция со стороны товаров, являющ-ся заменителями и конкурентноспособными с т.з. цены; 3)угроза появления новых конкурентов; 4)эк-кие возм-сти и товарные способ-сти поставщиков; 5) эк-кие возм-сти и товарные способ-сти покупателей. Чем сильнее воздействие перечис-х факторов, тем сильнее возм-сть по для установления высоких цен и получения П. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действие & -х определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общими движ.силами яв-ся: изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; изменение поставки в составе покупателей и способе использования прод-тов; продуктовые и технолог-кие инновации; маркетинговые инновации; распространение ноу-хау; снижение /возрастание неопределенности и риска.

Карта стратегических групп — инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

Стратег. группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и примерно одинаковыми позициями на рынке.

Карта составляется следующим образом:

- устанавливается весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

- наносятся фирмы на карту с двумя переменными по осям карты, используя пары различных характеристик;

- объединяются фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу:

- рисуется окружность вокруг каждой стратег. группы.

Анализ стратегических групп помогает лучше понять сущность конкурентной борьбы.

Чем ближе на карте друг к другу расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Стратег. анализ конкурентного окружения. Выявление целей и стратегий конкурентов. Ключевые факторы в конкурентной борьбе. Систематизация возможностей и угроз со стороны ближнего окружения.

Анализ конкурентов — это процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты.

Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов; Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением.

Конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратег. группа — это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: удачная стратегия; свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение чей, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борь6е. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 Следующая ⇒