Способы поиска резервов производительности труда.

Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.

Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.

Способ В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг)

Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).

Повышать добавленную стоимость можно:

1) за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.

2) за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.

3) дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.

4) дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.).

5) изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.

Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:

1. Объём продаж.

2. Прибыль до уплаты налогов.

3. Затраты к добавленной стоимости.

4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.

5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:

1. 2.

Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).

Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).

Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

ДС/СКА

2 Б 1

А ДС/ЗТР

Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

Оптимальное управление трудовой нагрузкой.

Управление трудовой нагрузкой заключается в:

— планировании нагрузки (на основании нормированного труда).

— выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.

— контроле за выполнением планов.

Рабочая нагрузка

(количество работников)

170

150

130

Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.

Когда возникает перезагрузка можно:

1) арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;

2) использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;

3) продавать сверхурочные операции.

При недогрузке можно:

1) продавать время простоя для выполнения других работ;

2) получать дополнительную нагрузку;

3) переключить персонал на выполнение других работ.

Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:

— повышении ценности товара;

— повышении его качества.

Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.

У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.

Nпп	Проблема	Значимость, %
	Качество продукции
	Эффективность производства (произв-сть, рентабельность)
	Издержки производства
	Использование (загрузка) оборудования
	Моральный (психологический) климат в коллективе
	Контроль за производством
	Дисциплина, прогулы
	Безопасность труда
	Обучение персонала
	Прочие проблемы

Принцип работы кружков качества:

1. Добровольность вступления.

2. Добровольность выбора проблемы.

3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.

4. Добровольность объединения в кружках.

5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.

Обучение ведётся на 4-х уровнях:

1. Менеджеры и профессиональные руководители.

2. Координаторы работ.

3. Руководители кружков качества.

4. Члены кружков качества.

Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:

ü Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы

ü Предание труду творческого характера

ü Постановка проблем и методов их разрешения

ü Анализ и методика решения проблемы

ü Методы управления

ü Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56