Структура разделов контроллинга

Рассмотрим краткую характеристику разделов контроллинга.

Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем – план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План – это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

- достоверность;

- полнота;

- релевантность (существенность);

- полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

- понятность;

- своевременность;

- регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное – это достоверность информации, то в системе контроллинга – релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

- условия, в которых принимается решение;

- целевые критерии;

- набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

- последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых работает предприятие. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании имеющихся целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

- контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

- контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

- контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

- контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий).

Виды контроллинга

Как отмечалось выше, контроллинг – это, прежде всего, система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль достижения как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система управления включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

В литературных источниках, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

1. «Делать правильное дело» – стратегический контроллинг.

2. «Делать дело правильно» – оперативный контроллинг.

В литературных источниках, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, лаконично определяется сущность каждого из… 1. «Делать правильное дело» – стратегический контроллинг. 2. «Делать дело правильно» – оперативный контроллинг.

Таблица 2. Разграничение контроллинга на стратегический и оперативный

Параметры	Стратегический контроллинг: «Делать правильное дело»	Оперативный контроллинг: «Делать дело правильно»
Назначение	1. Выработка целей и задач	1. Способы достижения целей и решений задач
Цели	1. Обеспечение выживаемости. 2. Проведение антикризисной политики. 3. Поддержание потенциала успеха.	1. Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия (фирмы).
Основные задачи	1. Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. 2. Ответственность за стратегическое планирование. 3. Разработка альтернативных стратегий. 4. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. 5. Определение узких мест. 6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями. 7. Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений. 8. Анализ экономической эффективности.	1. Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование). 2. Определение узких мест для тактического управления 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. 4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. 5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. 6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха: - доля рынка; - рост рынка - и т.д.	Результаты: - прибыль; - рентабельность; - и т.д.
Временной горизонт	Средне- и долгосрочный	Краткосрочный
Иерархия	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Существенно ниже
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Необходимая информация	Информация из внешней среды	В большей степени информация из самого предприятия
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая

На основании представленных в табл. 2 сведений можно утверждать, что стратегический контроллинг помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. То есть цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет важную роль. Основные направления анализа внешних и внутренних факторов представлены в табл. 3.

Таблица 3. Направления анализа предприятия в стратегическом контроллинге

Анализ внешней среды	Анализ внутренней среды
1. Анализ рынка капитала	1. Анализ маркетинга
2. Анализ рынка сырья и материалов	2. Анализ технических и технологических ресурсов
3. Анализ конкурентов	3. Анализ людских ресурсов предприятия
4. Анализ рынка технологий	4. Анализ НИОКР
5. Анализ рынка труда	5. Анализ выпускаемой продукции
6. Анализ экологии	6. Анализ финансового состояния
7. Анализ социально-политической сферы	7. Анализ существующей организационной структуры
8. Анализ экономико-политической сферы	8. Анализ территориального расположения

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

В том случае, когда выбранный вариант стратегического плана устраивает руководство предприятия, для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей выбираются следующие области контроля:

- стратегические цели (как качественные, так и количественные);

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- объем показателей должен быть ограничен;

- показатели должны содержать данные по всему предприятию

- в целом, а также по всем его подразделениям;

- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает и себя следующее:

- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

- выявление причин и виновников отклонений;

- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Основными подконтрольными показателями могут быть, например, следующие:

- рентабельность капитала;

- производительность;

- степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют также для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления всей организацией (предприятием), а также внутриорганизационное управление различными структурными составляющими, например, такими как финансы, логистика, маркетинг и другие.

Рассмотренные выше принципы, сущность, функции и виды контроллинга характерны для всех направлений деятельности на предприятии, в том числе и маркетинговой.

⇐ Предыдущая 123 4 5 Следующая ⇒