Направления повышения эффективности контроллинга

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме.

Причины недостаточной эффективности контролллинга многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют различные направления совершенствования контроля.

Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» постоянную аналитическую работу и не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.

Задача контроля состоит в выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод». Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.

Для совершенствования контроллинга необходимо ввести управленческий учет.

Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена предприятия информацией оперативного и финансового учета, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией.

С развитием технических средств информационного обеспечения управленческой деятельности, компьютерной сети, телекоммуникаций стало возможным, с одной стороны, накапливать базы данных внутрифирменной информации, а с другой, - получать незамедлительно всю необходимую для оперативной деятельности информацию и использовать ее в процессе управления. Если раньше внутрифирменная система информации ориентировалась в основном на внешних пользователей, то в современных условиях она выполняет прежде всего задачи обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Управленческий учет тесно связан с другими функциями управления и прежде всего с планированием. Планирование - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач финансово-хозяйственной деятельности опирается на анализ экономической информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации.

Внедрение управленческого учета в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» позволит руководителям подразделений получать все необходимые сведения каждый день, а бухгалтерам в конце месяца - все данные, которые требуются для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. Обеспечение руководства всех уровней достоверной и своевременной информацией для принятия решений - это одна из основных функций управленческого учета.

Система управленческого учета и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей информации.

К совершенствованию контроллинга в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» можно отнести создание высокой организационной культуры.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Высокая организационная культура способствует тому, что организация выступает сильной устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, следователно организация обладает сильной организационной культурой.

ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечат стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Обеспеченность контроллинга в системе управления всеми необходимыми сведениями во многом зависит от соблюдения принципа адресности информации. Данный подход к информационному обеспечению контроллинга деятельности ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» служит важным условием устранения избыточности или недостатка информации у ее пользователей. Для успешного выполнения этой задачи необходимо, прежде всего, определение иерархической последовательности контроля по уровням управления и установление для каждого из этих уровней границ его ведения. Порядок решения данного вопроса в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» показан в таблице 3.1.

Наиболее свободный доступ к информации в процессе контроля имеют собственники и руководитель ОАО «Дюртюлинский хлебозавод». Однако информация поступает им, как правило, в обобщенном виде. Хотя при необходимости не исключена возможность получения ими и детализированных данных.

Заместители руководителя предприятия получают сведения в пределах выполняемых ими функций, причем тоже в обобщенной форме. В случае возникновения неблагоприятных событий по контролируемым ими функциям им должна предоставляться более развернутая информация.

Максимально свободный доступ к информации в ходе контроля имеют работники управленческой бухгалтерии, которые заинтересованы в получении самой разнообразной информации, что обуславливает необходимость всемерного развития информационной модели управленческого учета.

Таблица 3.1 - Последовательность и границы контроллинга по уровням управления

Уровни управления субъекта контроля	Субъект контроля	Граница контроля
I	Собственники предприятия	Все сферы деятельности
II	Руководитель предприятия	То же
III	Заместители руководителя предприятия	В пределах выполняемых функций
IV	Финансовая и управленческая и бухгалтерия	Все сферы деятельности
V	Прочие экономические службы и технические отделы	В пределах выполняемых функций
VI	Начальники цехов	В пределах подразделения
VII	Начальники участков	В пределах подразделения
VIII	Бригадиры	В пределах бригады
IX	Исполнители работ	В пределах выполняемых работ

По мере снижения уровня управления степень детализации информации используемой в процессе контроля должна повышаться. В наиболее детализированном виде она формируется по конкретным исполнителям работ.

Важное значение для развития информационных возможностей управленческого контроля имеет его автоматизация. В этих целях должны использоваться самые современные программные продукты, адаптированные к специфике работы российских предприятий горной промышленности. Только в этом случае контроль деятельности ОАО «Дюртюлинский хлебозавод», базирующийся на информации полученной в автоматизированном режиме, будет наиболее эффективным.

При обучении кадров большое внимание в настоящее время в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» уделяется так называемым корпоративным системам, т.е. комплексным информационным системам управления предприятием.

Задача комплексной системы заключается в том, чтобы упорядочить информационные потоки, предоставить эффективный доступ к данным менеджерам всех уровней для принятия мотивированных управленческих решений.

Внедрение комплексной информационной системы в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» способствует достижению информационной «прозрачности» для руководства предприятия, охватывающей все подразделения, в режиме реального времени. Находясь на своем рабочем месте, управляющие получают необходимую информацию по новым изделиям, производству, поставкам, финансам, экономике и др. Именно достоверная информация о положении дел на предприятии в текущий момент помогает руководству принимать эффективные управленческие решения. А значит, внедрение системы способствует построению рациональной схемы управления предприятием.

Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; отсутствие компьютерных программ в некоторых подразделениях комбината, позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; делегирование обязанностей подчиненному, не компетентному в данном вопросе; отсутствие потенциального функционального замещения; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы. Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителям подразделений предприятия получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.

Заключение

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата.

Контроллинг проекта представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Целевая задача контроллинга заключается в системно – интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

- четкие планы;

- ясную систему отчетности;

- эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций;

- эффективную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Обобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; отсутствие компьютерных программ, позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.

Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителю получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что управленческий контроль в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» достаточно жесткий. Однако здесь имеет место скорее внешний контроль, чем внутренний. К такому выводу можно прийти на основании того, что на предприятии существуют несколько служб, которые контролируют работу персонала, очень грамотно создана организационная структура, введены карточки автоматизированной системы контроля исполнений.

Список использованных источников

1. Алексеев, Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей //БОСС. – 2013. – №2. – С. 14-16.

2. Ананькина, Е.А., Данилочкин, С.В., Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием: [учебник]. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 454 с.

3. Воропаев, В. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России //Менеджмент. – 2014. – №3. – С. 61-65.

4. Грамотенко, О. Контроллинг (методика работы) //Управленческий учет и финансы. – 2015. – №2. – С. 26.

5. Грей, К.Ф. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 556 с.

6. Дубова, Н. Управление проектами //Открытые системы. – 2011. – №9. – С. 33.

7. Куликов, И. Контроллинг как инструмент оптимизации логистической системы компании //Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №6. – С. 81-87.

8. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдероггее, Н.Г. Управление проектами: [учебник]. – М.: Омега-Л, 2014. – 488 c.

9. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: Пер. с нем. / Науч. ред. перевода A.M. Либман. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 542 с.

10. Сафаров, А., Бабенкова, Т. Контроллинг: история внедрения //Управление компанией. – 2012. – №8. – С. 49.

11. Синицын, Е., Косяков, И. Система управления проектами: задачи контроллинга //Управленческий учет и финансы. – 2015. – №4. – С. 32-34.

12. Товб, А.С., Ципес, Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 562 с.

13. Толкач, В.В. Контроллинг немецкая идея, получившая международное признание //Персонал-микс. – 2012– №9. – С. 90.

14. Управление современной компанией /Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. – М.: Инфра-М, 2014. – 334 с.

15. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – 478 с.

16. Ципес, Г. Система управления проектами: интеграционный подход //Директор. – 2011. – №12. – С. 18-23.

17. http: //lib.sale/upravlenie-proektami-knigi/tseli-soderjanie-kontrolya-27925. tml.

18. http: //www.running-projeckt.com/kontrol_regulir.html.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ОАО «Дюртюлинский хлебозавод»

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56