Инструменты контроллинга в управлении проектами

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 6Следующая ⇒

Контроллинг применяется в качестве механизма управления проектами в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод». Это позволяет оптимально организовывать выполнение проектов, эффективно использовать ресурсы и своевременно удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон. Рассмотрим, какие инструменты контроллинга использует ОАО «Дюртюлинский хлебозавод», работающий в сфере производства и реализации хлебобулочных изделий.

Для организации системы контроллинга за реализацией проекта целесообразно использовать одну из типовых моделей экспертной оценки. Количество экспертов не менее пяти человек. Перед проведением экспертизы необходимо обеспечить экспертную группу информацией о результатах товарооборота, в отчетном периоде и состоянию конъюнктуры рынка.

Прогнозная реализация математической модели осуществлялась на основе гипотезы реализации хлеба в отчетном периоде. Экономический эффект от второго предложения рассчитывается на основе экспертной оценки. В качестве экспертов выступали работники магазина (товаровед, 2 старших – продавца и 4 продавца). Количество экспертов составило 7 человек. Результаты расчета представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Экспертная оценка увеличения товарооборота, за счет повышения новизны ассортимента

№ эксперта	Балл авторитетности эксперта, балл R	Оценка эксперта, %, О	Взвешенная оценка эксперта, О_в= О · R
	0, 7	0, 8	0, 56
		0, 4	0, 4
	0, 9	0, 5	0, 45
		0, 3	0, 3
	0, 8	0, 5	0, 4
	0, 8	0, 4	0, 32
	0, 9	0, 3	0, 27

Прогнозный относительный эффект рассчитан на основе экспертной оценки:

, (1)

где Э_i – относительная оценка эксперта;

R_i – рейтинг эксперта.

Абсолютный прирост товарооборота:

С целью совершенствования системы управления качеством в фирменном магазине предложено рассматривать товар, как систему продаваемого продукта и торговой услуги, в результате которой он реализуется. Исходя из этого, рассматривать показатель качества товара в виде следующей модели:

, (2)

где k_Пи k_у- соответственно показатели качества продукта и услуги;

g_П и g_у- значимости показателей качества продукта и услуги.

Рекомендовано для хлеба в настоящее время g_Ппринять 0, 8; g_у=0, 2.

В дальнейшем величины значимостей принимать на основе экспертной оценки.

Для эффективной реализации проектов и удовлетворения требований заказчиков в компании поставили задачу повысить качество управленческих решений. Для этого используют инструменты контроллинга (таблица 2.4).

Подход к разработке и использованию инструментария контроллинга в управлении проектами основывается на информационном обеспечении управленческих решений.

Наиболее важными факторами, влияющими на объем функций контроллинга, реализуемых в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод»:

- экономическое состояние компании;

- понимание руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

- численность занятых и объем производства;

- уровень диверсификации производства, номенклатуру выпускаемой продукции;

- уровень конкурентности;

- квалификацию управленческого персонала.

Таблица 2.4 - Основные задачи и функции контроллинга ОАО «Дюртюлинский хлебозавод»

Функции	Задачи
Учет	- сбор и обработка информации; - разработка и ведение системы внутреннего учета; - унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений
Планирование	- информационная поддержка при разработке планов (продажа, производство, инвестиции, закупки); - формирование и совершенствование системы планирования; - выявление потребности в информации и времени для планирования; - координация процесса обмена информацией; - координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; - проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; - составление сводного плана предприятия
Контроль и регулирование	- определение показателей и величин, контролируемых по содержанию и времени; - сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки уровня достижения цели; - определение допустимых границ отклонений; - анализ отклонений, интерпретация причин отклонений факта от плана и выработка предложений для уменьшения отклонений
Информационно-аналитическое обеспечение	- разработка архитектуры информационной системы; - стандартизация информационных носителей и каналов; - предоставление информации для контроля и управления организацией; - сбор и систематизация данных, наиболее значимых для принятия решений; - разработка инструментария планирования, контроля и принятия решений; - консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; - обеспечение экономичности функционирования информационной системы
Специальные функции	- сбор и анализ данных о внешней среде; - сравнение с конкурентами; - обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; - составление калькуляций для особых заказов; - расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

Выбор инструментов контроллинга, в данном случае организационных и информационных моделей, определяет направления деятельности ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» (производство хлебобулочных и кондитерских изделий).

В прежней структуре процесса управления топ-менеджер руководил помощниками по направлениям. Соотношение уровней управления и функциональных областей бизнес-структуры не позволяло эффективно достигать целей - круг задач и возможностей специалистов был ограничен. Как следствие, неэффективность бизнес-процессов и проблемы в достижении целей. Чтобы лучше понять интегрированную природу управления проектами, их описали через процессы управления и взаимосвязи. Необходимость в обеспечении полного и компетентного процесса выполнения работ привела к созданию в ОАО «Дюртюлинский хлебозавод» специализированной структуры по управлению процессами в соответствии с направлениями деятельности. Отдел управления проектами сформировали из специалистов с универсальными компетенциями - менеджеров по проектам. Руководство компании (топ-менеджмент) стало определять направление работы с проектом и выделять необходимые средства. Менеджеры создают проект и ведут его до завершающей стадии.

Новая структура управления позволила реализовать интегрированный подход к принятию управленческих решений в рамках проекта и задействовать в нем все службы, подразделения и отделы компании. Для информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений разработали единую информационную систему, объединившую разветвленную сеть офисов и складских площадок. На основе получаемой в режиме реального времени информации о деятельности организации менеджеры оптимизировали принимаемые решения, повысили качество и эффективность управления проектами. В свою очередь это позволило оценивать деятельность организации как единого организма и способствовало ее экономическому развитию. Исходя из того, что управление проектом - комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию расходуемого времени при заданных материальных и денежных ресурсах на всех этапах проекта, его представили как процесс - совокупность действий, приносящих результат. В результате использования инструментов контроллинга усовершенствовали процессы системы управления проектами. Сначала определили общий процесс управления проектом как последовательность действий (процедур): формирование команды проекта; подготовка минимально необходимых документов; формирование списка приоритетов; проведение первичной оценки и планирование временного бюджета; формулирование подхода на основе приоритетов и значимости из полного набора задач; детализация до уровня задач с уточнением стоимостных и плановых показателей; выявление возможных ошибок; закрытие задач; планирование следующих процессов и повторений.

Процесс управления проектом описан в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Процесс «Управление проектом»

Характеристика	Функции
Цель процесса	Обеспечение сопровождения при выполнении проектов в компании (подготовка технико-коммерческого предложения (ТКП), разработка и утверждение проектно-сметной документации (ПСД), поставка продукции, выполнение монтажных работ, передача продукта проекта заказчику)
Владелец процесса	Топ-менеджер
Ответственность по процессу	Представляется в матрице ответственности по процессу
Входы в процесс	Требования заказчика (покупателя, его запросы) Требования нормативно-технической документации (НТД) Оборудование и материалы
Выходы процесса	Продукт проекта, передаваемый заказчику Предложения по совершенствованию функционирования системы менеджмента проектов в компании
Границы процесса	Левая (верхняя) граница — разработка ТКП Правая (нижняя) граница — постгарантийное обслуживание
Ресурсы	Финансы Обученный персонал Материально-техническое обеспечение Инфраструктура Информационные ресурсы
Критерии результативности	Сроки исполнения Бюджет исполнения Содержание проекта (% выполнения требований заказчика) Масштабируемость и применяемость предлагаемых решений Удовлетворенность заказчика Управляющие документы Подготовка конкурсной документации договоров Согласовательные документы (письма, разрешения, допуски) Проектная документация (проекты, сметы, спецификации) Законодательство (ГОСТы, СНиПы, ведомственные документы, сертификаты, стандарты в области качества) Документы завершающей стадии договоров (протоколы, акты, финансовые документы)
Контрольные точки	Уточнение требований ТЗ у заказчика Выпуск ПСД и проведение экспертизы Полнота поставки оборудования и материалов Готовность объекта под монтаж оборудования Готовность к пусконаладочным работам после заседания рабочей комиссии Проведение приемосдаточных испытаний и передача исполнительной документации

Сотрудники отдела управления проектами выполняют функции контроллеров процессов. Они связывают исполнительные подразделения с руководством.

Для контроля финансовой и исполнительной составляющих проектов воспользовались системой ведения проектов в форме паспорта сделки (ПС). Его оформляет менеджер проекта. ПС - базовый документ финансового и функционального контроля, состоящий из двух частей. Одна согласовывается с исполнительными подразделениями, другая утверждается финансовым директором и руководителем организации или его первым заместителем.

Паспорт сделки бывает двух видов: с доходной (собственно ПС) и затратной частью - паспорт затрат (ПЗ), необходимый для продолжения проектов после истечения срока основного договора. ПС содержит подробную информацию о проекте. Основная информация включает в себя сведения о расходах, доходах (прибыль, маржа от реализации проекта), хронологию, историю проекта (предыдущие паспорта сделки), исполнение (входы и выходы проекта, его этапы), данные об участниках проекта, о долях их участия в проекте и взаимодействии. При составлении ПС используется разработанный в компании классификатор видов работ. Это база данных, содержащая расшифровки по видам деятельности кодов проектов, к которым привязаны нормативы времени (нормо-часы) и расценки работ.

Как показал опыт работы, применение методик управления проектами позволяет качественно организовать выполнение проекта. При этом сроки выполнения можно сократить на 30%, а затраты на 15%. к сведению.

Управление проектами - совокупность взаимосвязанных процессов. Проект состоит из процессов. Процесс - совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления проектами могут быть разделены на несколько основных групп, реализующих различные функции управления: процессы инициации и планирования - принятие решения о начале выполнения проекта, постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления, определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения - координация занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов; процессы управления и мониторинга - постоянный контроль исполнения проекта и в случае необходимости оперативное осуществление корректирующих действий, направленных на снижение влияния негативных отклонений; процессы завершения - установление процесса передачи результата покупателю и оформления всех необходимых документов.

3. Выводы и рекомендации по результатам оценки системы контроллинга управления проектами

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒