Деловые переговоры и условия их эфективности

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 11Следующая ⇒

Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия: обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров; они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров): партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров; должны уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромисс; партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует придерживаться следующих правил: обе стороны должны прийти к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров. Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь процесс переговоров, всю аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров. Очень редко переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно поставить вопросы и выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как их естественное завершение, поэтому напоследок необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Чего НЕ СЛЕДУЕТ делать: недооценивать враждебный настрой оппонента отношении вас или других участников переговоров, равно как и переоценивать его готовность к сотрудничеству; быть слишком самоуверенным (переоценивать себя; вашу роль в процессе; ваш авторитет; вашу компетенцию и умение; правильность вашего дела, а также вашей стратегии); затягивать процесс подготовки решений, потому что вы должны знать основные факты, законы, правила, политику, аргументы в пользу вашего дела и критерии определения практичности и возможности выполнения решений; уступать целостностью своих принципов, ценностей и интересов; применять неправильные коммуникативные приемы.

Необходимо быть красноречивым, говорить точно, четко, ясно и не выходить из себя, не перебивать, слушать и узнавать новую информацию; информировать, а не произносить истины; быть навязчивым, так как это часто вызывает недоверие и может повредить объективности; использовать время ненадлежащим образом, а именно: тратить впустую, но вместе с тем торопиться и торопить других участников, осуществляя давление на них, если есть сомнения, использовать отсрочку решения и др.; утрачаты бдительность, а именно: почувствовав усталость, прекращать переговоры; не занимать оборонительную позицию; никого не винить и не каяться чрезмерно в своих ошибках, но быть искренним, честным и ответственным и др.; в случае выдвижения предложений: допускать увеличения требований; устраивать ненужные сюрпризы; стремиться заставить противоположную сторону пойти на уступки, пока не впевнитеся, что оппонент понимает значение этой уступки и имеет полномочия предлагать ее; беспокоиться постоянно об конечный результат.

При этом следует вести переговоры о том, что непосредственно стоит на повестке дня, не забывая о предмете переговоров в целом и о будущем; не следует брать на себя чью-то ответственность; не следует лишать ни себя, ни оппонента чувство причастности как к успеху, так и к провалу переговоров; во время завершения переговоров: заканчивать на негативной ноте; забывать о возможности продолжения конфликта после его формального завершения; забывать включать конкретные сроки и условия, по которым достигнуто соглашение; никогда не надо: давать невыполнимых обещаний; прибегать к лишних откровенных угроз; лгать, блефуваты, хитрить; делать необоснованные предложения; забывать законность интересов ваших противников и ваших собственных интересов; делать переговоры более конфронтационные, чем это необходимо.

Что НАДО делать: быть подготовленными (знать правила, законы, политику, факты и т.п. обеих сторон); вести переговоры только с теми, кто имеет власть, т.е. действительными или уполномоченными представителями, заранее знать: кто будет принимать решение, кто будет подписывать соглашение; последствия конфликта или безысходности и т. п.; быть уверенными относительно ваших интересов и интересов другой стороны; вести переговоры с позиции взаимного удовлетворения основных интересов всех сторон; предварительно производить процедурные соглашения; избегать ненужного огласку; слушать противоположную сторону и своих коллег внимательно.

При этом: уделять особое внимание как самым соглашениям, так и конкретным деталям; анализировать внесенные предложения и основу, что вызывает сопротивление другой стороны; обеспечивать эффективность коммуникации, т.е. слушать активно, проявляя заботу о обратную связь с оппонентами; способствовать коммуникации внутри команды; убеждаться, что стороны действительно слушают друг друга; уточнять и обобщать услышанное; правильно задавать вопросы, используя различные формы; снижать сопротивление оппонентов вашим предложениям такими приемами, как формулировки вопросов с заранее предусмотренной вероятностью положительного ответа; апелляцией к интересам оппонента; объяснения выгодности или неприйнятности предложения; подходить к предложениям реалистично.

При этом необходимо содействовать тому, чтобы ваша собственная команда и противоположная сторона сосредоточились на реалистической рассмотрении каждого предложения и понимании аргументации, которая стоит за ним, внимательно изучать альтернативные варианты и новую информацию; помогать участникам проявлять гибкость; откладывать дискуссии по ключевым вопросам в случае отсутствия ответа на них или четкой позиции по ним; тщательно и умело вести записи (кратко, точно, стенографично); следует использовать кокус, но проводить его, когда это необходимо; придерживаться регламента, определенного процедурной соглашением; уважать конфиденциальность; при необходимости добиваться, чтобы оппонент сохранял лицо, используя при этом такие приемы: разрешать участникам переговоров исправлять свои ошибки, не теряя лица, в случае уступки оппоненту, отдавать ему должное за искренность и объективность; не смаковать ваши победы; вырабатывать способы разрядки напряженности в процессе переговоров, а именно: знать (представлять) как разрядить обстановку, в случае, когда обсуждение заходит в тупик; устраивать перерывы и кокусы; вносить в обсуждение немного юмора; откладывать обсуждение, когда кажется, что все пути к решению блокировано; поддерживать связь внутри организации (фирмы) с помощью вертикальных и горизонтальных связей; производить сделки по урегулированию новых конфликтов; заканчивать каждую встречу на позитивной ноте.

При этом, в частности, рекомендуется показать, что вы цените время и усилия, потраченные вашими оппонентами.

Виды УР

1) По степени влияния на будущее:

· стратегические (осн пути развития, на высшем ур)

· тактические (конкретные способы продвижения)

2) По степени самостоятельности:

· инициативные (руководство принимает под воздействием обстоятельств)

· предписанные (конкретизир поступающ сверху указания)

3) По масштабам: глобальные (затрагивают всю Орг), локальные (касаются только части Орг)

4) В соответствии с временным горизонтом решений:

· перспективные (последствия ощущ длительное время)

· текущие (нужды сегодняшнего дня)

5) По продолжительности периода реализации:

· долгосрочные (> 5 лет; имеют прогнозный характер, наиболее рискованные)

· среднесрочные (1-5 лет; воплощены в планах и программах, определяют конкретные действия, могут корректироваться в ЧС)

· краткосрочные (5 < лет; отражаются в оперативных распоряжениях)

6) По степени предопределенности результата:

· вероятностные (в усл неопределенности на основе частичной инфо)

· детерминированные

7) По степени обязательности:

· директивные (обязательное исполнение, разраб высшими инстанциями в стабильных усл)

· рекомендательные (желательны, но не обязательны к исполнению, принимаются совещательными органами)

· ориентирующие («маяк», предназначены для независимых субъектов)

8) По степени сложности: простые, сложные, уникальные.

9) По числу разработчиков: индивидуал, коллективные

10) С т.з. предопределенности решения:

· запрограммированные (приводит к ним логика развития ситуации, ее стандартность)

· незапрограммированные (принимаются в новых обстоятельствах)

11) По содержанию:

· технические (использование оборудования, технологий,...)

· экономические (финансовые затраты)

· социальные (по отн к персоналу: льготы, з/п и тд.)

Мозговой штурм. Интерактивные группы, участники которых спонтанно генерируют идеи. Нужно создать условия. Высказываются невероятные идеи вслух, критические замечания не допускаются. Чем новее идея, тем лучше. Цель – повышение свободы и гибкости мышления. Начинается с разогрева, где обсуждаются осн понятия, затем идет генерация идей и их оценка. Достоинства и недостатки:

+ взгляд группы шире взгляда одного

+ знания группы больше знаний одного

+ большее удовольствие от процесса работы, поддержка

+ снижение уровня неопределенности

– принятие решения занимает обычно много времени

– решение группы может быть выгодно ей, а не Орг в целом

– стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив

– неясно, кто несет ответственность за решение

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒