Методические указания преподавателю

Текущий контроль осуществляется в ходе учебного процесса и консультирования студентов, по результатам выполнения самостоятельных работ. Основными формами текущего контроля знаний являются:

– обсуждение вынесенных в планах семинарских занятий вопросов тем и контрольных вопросов;

– решение задач, тестов и их обсуждение с точки зрения умения формулировать выводы, вносить рекомендации и принимать адекватные управленческие решения;

– выполнение контрольных заданий и обсуждение результатов;

– участие в дискуссии по проблемным темам дисциплины и оценка качества анализа проведенной научно-исследовательской работы;

–написание рефератов.

Оценка знаний студентов осуществляется в баллах с учетом:

– оценки за работу на практических занятиях (оценки за выполнение контрольных заданий, написание рефератов, выступления с докладами, участия в дискуссии на семинарских занятиях и др.);

– оценки итоговых знаний в ходе экзамена.

Оценки «отлично» заслуживает студент, обнаруживший всестороннее, систематическое и глубокое знание учебно-программного материала, умение свободно выполнять задания, предусмотренные программой, усвоивший основную и знакомый с дополнительной литературой, рекомендованной программой. Как правило, оценка «отлично» выставляется студентам, усвоившим взаимосвязь основных понятий дисциплины в их значении для приобретаемой профессии, проявившим творческие способности в понимании, изложении и использовании учебно-программного материала.

Оценки «хорошо» заслуживает студент обнаруживший полное знание учебно-программного материала, успешно выполняющий предусмотренные в программе задания, усвоивший основную литературу, рекомендованную в программе. Как правило, оценка «хорошо» выставляется студентам, показавшим систематический характер знаний по дисциплине и способным к их самостоятельному пополнению и обновлению в ходе дальнейшей учебной работы и профессиональной деятельности.

Оценки «удовлетворительно» заслуживает студент, обнаруживший знания основного учебно-программного материала в объеме, необходимом для дальнейшей учебы и предстоящей работы по специальности, справляющийся с выполнением заданий, предусмотренных программой, знакомый с основной литературой, рекомендованной программой. Как правило, оценка «удовлетворительно» выставляется студентам, допустившим погрешности в ответе на экзамене и при выполнении экзаменационных заданий, но обладающим необходимыми знаниями для их устранения под руководством преподавателя.

Оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, обнаружившему пробелы в знаниях основного учебно-программного материала, допустившему принципиальные ошибки в выполнении предусмотренных программой заданий. Как правило, оценка «неудовлетворительно» ставится студентам, которые не могут продолжить обучение или приступить к профессиональной деятельности по окончании вуза без дополнительных занятий по соответствующей дисциплине.

Методические указания обучающемуся

Описание всех возможных форм обучения представлено в Приложении 7«Методические рекомендации по организации учебной деятельности». к ООП «Государственное и муниципальное управление».

8.3. Оценка качества подготовки по дисциплине (модулю)

Описание показателей и критериев оценивания уровней освоения компетенций, а также шкала оценивания представлены в таблицах11 и 12.

Таблица 11 - Описание показателей и критериев оценивания компетенций

Критерии	Показатель	Уровень освоения компетенции
допущены грубые ошибки в расчетах или аргументации ответов; обучающийся допустил грубые теоретические ошибки, не владеет навыками определения категориального аппарата.	- выполнено менее 50% заданий	Допороговый уровень
допущены ошибки в расчетах или аргументации ответов; студент показал удовлетворительные знания по предмету; студент допускает ошибки в использовании терминологического аппарата	- обучающимся выполнено от 50% до 65% заданий,	Пороговый уровень I
допущены незначительные ошибки; обучающийся показал хорошие знания по предмету и владение навыками систематизации материала; ответы полные, обстоятельные, но неподтвержденные примерами; проявляет умение обобщать, систематизировать и научно классифицировать материал; обучающийся показывает достаточную общетеоретическую подготовку, допуская погрешности в использовании терминологического аппарата.	- обучающимся выполнено от 65% до 80% заданий	Пороговый уровень II
представлены позиции разных авторов, их анализ и оценка; терминологический аппарат использован правильно, аргументировано; ответы полные, обстоятельные, аргументированные, подтверждены конкретными примерами; обучающийся проявляет умение обобщать, систематизировать и научно классифицировать материал	Обучающимся выполнено более 80% заданий полностью и самостоятельно	Повышенный уровень

Таблица 12 - Шкала оценивания уровня сформированности компетенций

Уровень сформированности компетенций	Количество баллов	Оценка уровня подготовки	Вербальный аналог
Допороговый уровень	До 50 баллов		Неудовлетворительно
Пороговый уровень I	От 51 до 60 баллов		Удовлетворительно
Пороговый уровень II	От 61 до 80 баллов		Хорошо
Повышенный уровень	От 81 до 100 баллов		Отлично

Общий бюджет оценки уровня сформированности компетенций по дисциплине, модулю составляет 100 баллов.

9. Материально-техническое обеспечение дисциплины (МОДУЛЯ)

Лекционные аудитории, оборудованные мульти-медийным видеопроектором.

Аудитории для практических занятий.

Терминологический минимум

Агент изменений–человек, который анализирует деятельность компании и вносит предложения по конкретным действиям. Будучи специалистом, в менеджменте изменений, он определяет успех изменений.

Анализ внешних факторов–анализ внешней среды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

Анализ «затраты–выгоды» («издержки–прибыль»)–этот метод предполагает оценку выгод, которые возникнут в результате деятельности компании, по отношению к затратам.

Анализ отрасли– часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов.

Анализ среды – анализ внутренних и внешних макроэкономических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ.

Анализ ценностной цепочки – основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги).

Барьеры проникновения на рынок–барьеры, которые
необходимо преодолеть для вхождения на рынок. К ним относятся стоимость капитала, юридические препоны, доступ к каналам распределения и ресурсным каналам, затраты на обеспечение конкурентоспособности (особенно отсутствие эффекта от масштаба) и т.д.

Бенчмаркинг–процесс, с помощью которого компания непрерывно осуществляет самооценку и сравнивает себя с лидерами бизнеса во всем мире.

Вертикальная интеграция– слияние или поглощение поставщика или потребителя-посредника. Различают вертикальную нисходящую интеграцию (слияние или поглощение поставщика) и вертикальную восходящую интеграцию (слияние или поглощение посредника).

Внешний рост– укрупнение компаний за счет слияний или поглощений.

Внутренний анализ – наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон компании.

Внутренний рост – укрупнение компании за счет внутренних резервов без слияний и поглощений, за счет реинвестирования сохраненной прибыли предыдущих лет в тот же бизнес.

Враждебное поглощение – поглощение компании, которое не поддерживается советом директоров поглощаемой компании (компании-мишени).

Выбор стратегии – второй этап в общем стратегическом процессе, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее подходящего варианта стратегических действий.

Генетическая (родовая) стратегия компании – позиция компании в зависимости от выбранной стратегии. Предполагается, что успех компании зависит либо от низких затрат на единицу продукции, либо от дифференциации.

Гибридная стратегия – стратегия, при которой сочетаются элементы минимизации затрат и дифференциации.

Гибридная стратегия «не застревая на полпути» – стратегия, при которой компания выбирает среднее между дифференциацией и низкой затратностью на единицу продукции.

Глобализация– наиболее экстенсивный этап развития организации, при котором интересы компании простираются по всему миру. Стратегия в данном случае вырабатывается исходя из особенностей требований потребителей в различных странах и местных культур.

Горизонтальная интеграция – слияние или поглощение конкурента.

Деловая этика – область исследования, в которой рассматривают различные моральные аспекты взаимодействия организаций друг с другом и с обществом.

Диверсификация– рост компании за счет производства новых товаров для новых рынков.

Дифференцирование (в рамках родовой стратегии) – подход, при котором высокие результаты деятельности компании достигаются за счет отличительных характеристик товара, за которые рынок готов платить более высокую цену.

Добавленная стоимость – разность между полной стоимостью товара и текущей рыночной стоимостью. Одной из стратегических целей является высокая добавленная стоимость. Она обычно выражается как прибыльность.

Ежегодный отчет компании – ежегодное представление компанией аудиторского отчета своим акционерам.

Заинтересованное лицо – человек или группа лиц, которые могут влиять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Интеграция – объединение за счет слияний и поглощений.

Интернационализация – рост компании за пределы национальных границ. Достигается за счет стратегий выхода на рынок (экспорт, прямые инвестиции, совместные предприятия).

Капитал– финансы, инвестируемые в бизнес с целью получения прибыли.

Качество – обычно определяется как «соответствие поставленной цели».

Ключевые проблемы– самые назревшие и наиболее важные вопросы.

Компетенции– способности, умение организации конкурировать и выживать в данной отрасли. Помимо осязаемых элементов (например, материальная ресурсная база), к компетенциям относятся также неосязаемые факторы (ноу-хау, связи и т.п.).

Конкурентное позиционирование – подход к бизнес-стратегии, утверждающий, что успех организации в реализации стратегии зависит от позиционирования компании в бизнес-среде. Является альтернативным подходу, доказывающему, что успех зиждется на ресурсной базе.

Конкурентное преимущество – способность организации опережать своих конкурентов. Может быть выражено в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли.

Корпоративные отчеты – то же самое, что и ежегодные отчеты компании.

Культура– характер отношений, связи, нормы поведения в компании.

Лидерство по издержкам (в рамках родовой стратегии) – подход, при котором эффективность деятельности компании обусловлена низкой затратностью на единицу продукции по сравнению со средними показателями в этой отрасли. Акцент делается на масштабное производство типовых товаров.

Лицензирование – предоставление лицензии на использование интеллектуальной собственности другому лицу за определенную плату. В основном относится к рецептам, брендам и т.д. (не путать с франчайзингом).

Макроокружение (макросреда) – внешний уровень, влияющий на микроэкономические факторы. Включает 4 фактора – политический, экономический, социодемографический и технологический.

Матрица Бостонской консалтинговой группы – классификация продуктов на основе доли рынка и потенциала роста.

Микросреда– ближайшее окружение компании, влияющее на нее непосредственно. Обычно сюда относят конкурентов, поставщиков и потребителей.

Нематериальные ресурсы – интеллектуальные ресурсы, не являющиеся материальными ресурсами, но играющие очень важную роль для достижения конкурентоспособности. Включают патенты, лицензии, юридические разрешения, зарегистрированные логотипы, дизайн, бренды и т.д.

Не родственная (несвязанная) диверсификация – внешний рост за счет развития новых товаров или развития новых рынков. Несвязанная диверсификация предполагает, что новые товары или рынки не имеют ничего общего с существующими товарами или рынками, поэтому риск диверсификации увеличивается, однако выгоды в данном случае максимальны.

Неэффективное производство – все, что в деятельности компании не способствует добавлению стоимости (неэффективность машин, плохое качество и т.д.).

Оперативные (тактические) цели – краткосрочные (в отличие от стратегических целей) цели. Основная их задача — помочь в достижении целей более высокого стратегического уровня.

Парадигма– система взглядов фирмы или человека, определяющая культуру и поведение компании.

Поглощение– покупка акций одного предприятия другим. Поглощенный бизнес становится дочерней компанией поглощающей компании.

Подход на основе учета ресурсной базы– метод оценки конкурентоспособности компании, основанный на анализе того, как компания получает и размещает ресурсы.

Позиция различных заинтересованных лиц– теория, согласно которой на выработку целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе. Наряду с акционерами это могут быть директора, менеджеры, другие наемные работники, потребители, субподрядчики и даже простые жители – в случае, если деятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду.

Позиция собственника– теория, согласно которой при определении целей компании должны быть соблюдены интересы, прежде всего, акционеров. На практике такой целью обычно становится получение максимальной прибыли.

Портфельный анализ – техника, посредством которой организация индивидуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес-единицу и/или товар, стараясь сделать организацию менее уязвимой по отношению к неудачам и рискам, связанным с товаром или каким-то сегментом рынка.

Поэтапные изменения – изменения, проводимые в компании постепенно.

Преднамеренная стратегия – стратегия, которая планирует и обсчитывает каждый этап от начала до конца.

Программное заявление – формальный документ, определяющий стратегические цели компании.

Продукт– товар, который является конечным продуктом компании, предназначенным для конкретного рыночного потребителя.

Продукты-заменители – товары, которые имеют идентичные или сходные характеристики с товарами фирмы. Товары-заменители могут быть прямые (из того же материала и с теми же характеристиками) и косвенные (с теми же характеристиками, но из другого материала).

Промышленность (отрасль) – группа производителей товаров-заменителей (субститутов), конкурирующих между собой за ресурсы и рынок.

PEST-анализ – ключевой этап в макроэкономическом анализе. Включает анализ следующих факторов: политические (П), экономические (Э), социодемографические (С) и технологические (Т).

Пятифакторный отраслевой анализ (модель Портера) – концепция анализа деятельности компании с учетом микроэкономических факторов. Используется также для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней.

Разукрупнение бизнеса – отсоединение части компании (обычно дочерней), которая становится самостоятельной компанией и продает свои акции на фондовом рынке.

Реализация (воплощение) стратегии – часть стратегического процесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии. Включает проведение необходимых изменений, реструктурирование ресурсной базы.

Ресурсы– основные вводимые ресурсы, позволяющие компании нормально функционировать. Существует 4 вида ресурсов: материальные (физические), к которым относятся основные фонды как земля, строения, и т.п. Кроме того, это также финансовые, человеческие и интеллектуальные ресурсы.

Родственная (связанная) диверсификация внешний рост за счет развития новых товаров для новых рынков. При данном виде диверсификации предполагается, что новый товар или новые рынки должны иметь что-то общее с уже существующими товарами или рынками, чтобы уменьшить риск диверсификации. Противоположный вид диверсификации - не родственная (несвязанная) диверсификация.

Рынок– потребители, для которых фирма или отрасль производит свою продукцию. Словом «рынок» обозначают также место, где встречаются продавцы и покупатели.

Рыночная доля – отношение объема поставляемого на рынок товара к общему объему рынка, выражается в процентах. Может быть определена в единицах стоимости или объема.

Сегментация рынка – разделение всего рынка на ряд частей (сегментов), каждая из которых обслуживает определенного потребителя. Рынки сегментируются путем использования разных технологий деления рынка.

Сильные стороны компании – внутренние положительные качества, которые помогают компании конкурировать в своей стратегической группе или отрасли.

Синергизм – эффект, который наблюдается в деятельности компаний, когда общий результат оказывается больше, чем простая сумма отдельных частей.

Слабые стороны компании – отрицательные характеристики компании в своей стратегической группе или отрасли.

Слияние– один из способов внешнего роста компании путем объединения двух обычно близких по размеру компаний, в результате образуется одна большая компания.

Совместные предприятия – объединение двух или нескольких компаний (обычно на короткий срок или один проект). Компании могут быть представлены в форме консорциумов.

Сотрудничество– совместная работа компаний для достижения стратегических целей обеих организаций.

Стержневые компетенции – ключевые способности, умения, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе.

Стратегические альянсы – объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегические варианты – часть второго этапа стратегического процесса (оценка и отбор вариантов, которые могут быть определены как будущая перспектива).

Стратегические группы – группы, которые формируются в пределах отрасли для конкурентной борьбы за потребителей или необходимые ресурсы. Члены стратегической группы постоянно осуществляют мониторинг деятельности компаний-конкурентов, что является существенной частью стратегического анализа.

Стратегические цели – в отличие от тактических целей, являются главными целями организации на продолжительный период времени. Они касаются всей организации, конечного продукта, объема рынков и т.п.

Стратегический анализ – первый этап стратегического процесса. Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Стратегический процесс – определение стратегии как процесса, который делится на 3 этапа: стратегический анализ, стратегическая оценка и реализация стратегии.

Стратегия – существует ряд определений понятия «стратегия». Лучшим определением из которых, возможно, является определение, основанное на признании 5 факторов: – план, – прием, – перспектива, – поведенческий принцип, – позиция по отношению к другим.

Стратегия фокусирования (в рамках родовой стратегии) – конкурентное преимущество, которое достигается за счет обслуживания одного рыночного сегмента.

Структура организации – термин, который используется для описания организационной структуры. В стратегии, когда говорят о структуре, обычно оперируют терминами «высота», «ширина», «сложность» компании и «степень ее децентрализации», хотя подобное утверждение небесспорно.

Счет прибылей и убытков – один из трех обязательных отчетных документов, представляемых компанией ежегодно. Данный документ включает все показатели продаж, затрат, связанных с ними, и доходов за отчетный период.

«Точно вовремя» – это выпуск продукции строго по графику, чтобы добиться уменьшения расходов на складирование готовой продукции.

Увеличенные льготы (общий полезный результат) – дополнительные преимущества продукта, которые отличают его от других.

Факторы успеха – характеристики компании, обусловливающие ее успешную деятельность.

Франчайзинг – выдача компанией документа (франшизы) на производство или продажу товара под ее маркой.

Цели стратегического уровня – результат, которого компания старается достичь.

Ценовая эластичность спроса – отношение пропорционального изменения предложения товаров или спроса на них к пропорциональному изменению цен.

Цепочка поставок – путь, по которому товары проходят от первого промышленного этапа до конечного потребителя.

Человеческие ресурсы– один из четырех основных ресурсов (материальные, финансовые, человеческие и интеллектуальные), необходимые для функционирования компании. Имеются в виду не только сами работники компании, но и их навыки и умения.

Экономия, обусловленная ростом масштаба производства (эффект от масштаба)– эффект, характеризующийся снижением средних издержек производства на единицу продукции при увеличении масштабов ее производства и продаж.

Эмерджентная (непредвиденная, спонтанная) стратегия – стратегия, которая не планируется заранее и возникает по необходимости, исходя из обстоятельств.