Сущность стратегического менеджмента, его особенности

История возникновения стратегического менеджмента, Этапы развития стратегического менеджмента.

Характеристика основных этапов развития систем управления:

Бюджетирование С 1900 г.

До второй мировой войны, в эпоху формирования корпораций специальные службы планирования в компаниях не создавались. Формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов. Такие бюджеты составлялись по каждой производственно – хозяйственной функции (маркетинг, строительство, производство и т.д.), и по отдельным структурным единицам в рамках корпорации – отделениям, заводам и т.д. При использовании данного метода главной заботой менеджеров является отслеживание текущей прибыли предприятия и количество затрат на производство. Ни о каком долгосрочном развитии организации в этом случае речь не идёт.

Долгосрочное планирование. С 1950 – х гг.

В 50 – начале 60 – х годов XXв. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперёд. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на сравнении кол – ва продаж в предыдущие годы. Далее, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Потом все планы соединялись в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров на этом этапе состояла в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы. Менеджеры должны были выяснить – достаточно ли у фирмы внутренних ресурсов или необходимо прибегать к заёмным средствам?

Схожий метод, применяемый в СССР назывался «планирование от достигнутого». Главный ориентир для советских предприятий – это заданные сверху (из определённого министерства) объёмы производства– т.е. необходимость произвести за определённый промежуток времени определённое количество единиц продукции.

Стратегическое планирование С 1970 – х гг.

В конце 60 – ых годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. В мире нарастали кризисные явления, усиливалась «холодная война», дорожало топливо, усиливалась конкуренция. Постепенно становилось ясно, что долгосрочное планирование не работает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и жёсткой конкуренции. Поэтому руководство многих фирм отказывается от идеи долгосрочного планирования деятельности организации и переходит к идее более краткосрочного планирования деятельности фирмы с учётом динамики рынка и поведения конкурентов.

Стратегический менеджмент С 1990 – ых гг.

К 90 – м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Эти две системы управления характеризуются общностью следующих важных факторов:

Стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. В этом случае менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Именно поэтому крупный бизнес в современном мире пытается влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на государственном и местном уровнях;

Классификация стратегий предприятия

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

Управленческое обследование внутренних факторов организации.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации

Управленческое обследование - это оценка функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят маркетинг, бухучет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на:

- конкурентоспособность и долю рынка в % к его общей емкости;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, слабое место в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыль, ее наличие.

Методы анализа внутренней среды

1 SWOT- анализ. это метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). Как видно из названия, этот метод анализа ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. На первом этапе SWOT-анализа определяются данные характеристики, на втором этапе устанавливается, каким образом они связаны друг с другом.

SNW - анализ

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить. Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

9. Метод SWOT - анализа как инструмент стратегического планирования.

SWOT-анализ -оценка внутр. среды фирмы (ее силы и слабости), а также внеш. возможностей и угроз

SWOT — метод анализа в стратегическом планир-ии, заключ-ся в разделении факторов и явлений на 4 категории:

- сильные стороны - преимущества организации

- слабые стороны - недостатки организации

- возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке

- угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке

1-ый этап анализа – компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Сила -то, в чем к-ния преуспела, слабость -отсутствие чего-то важного для ее функц-ния или то, что не удается к-нии или ставящее ее в неблагопр. условия. Когда внутр. сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «сила-слабость».К сил. сторонам можно отнести - наличие фин. ресурсов, хор. репутацию, хор. продуманные функционал. стратегии, низ. издержки, наличие технологий и т.д. К слабым стор.- отсут. четкой стратегии, устаревшие производств. мощности, нехватка опыта руков-ва, узк. номенклат. продукции и т.п.

2-й этап анализа – список возможностей и угроз, заключ-х во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию к-нии. Потенциальные внеш. возможности - возможность обслуживать доп.группы клиентов, выход на новые рынки, слабые позиции конкурентов, сниж. барьеров вхождения на привлекател.рынки и др. Угрозы -появление более дешевых технологий, новый продукт конкурента, выход на р-к нов. конкур-в с низк. издержками. неблагопр. политика гос. регулирования, поглощения, полит.перемены и др.Когда внеш. возможности и угрозы выявлены составляется таблица «возм.-угрозы».Наиболее выгодные те возм-ти, к-рые обеспечивают к-нии макс.рост прибыли.

3-й этап анализа – определяется взаимозависимость факторов внутр. и внешней среды Для оценки этих связей составляется матрица SWOT:

Угрозы	Возможности
Поле СИУ (стратегия направлена на использование силы орг-ии для устран-ия угроз)	Поле СИВ (при разработке стратегии использ-ся сил.стор., чтобы получить макс.отдачу от возм-тей)	Сильные стороны 1. 2. 3.
Поле СЛУ (орг-ция должна избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу)	Поле СЛВ (для этих пар стратегия строится чтобы за счет появившихся возм-тей попытаться преодолеть слабости)	Слабые стороны 1. 2.

4-й этап анализа – оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. SWOT-анализ похож на составление стратегич.баланса: сильные стороны-активы к-нии в конкур. борьбе, слабые -пассивы. Дело лишь в том, насколько сил. стор. превышают слабые, а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратег. баланс в сторону активов. Сильные стороны важны, т.к. они м.б. использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В то же время стратегия д.б.направлена на устранение слабых сторон. При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возм-ям к-нии и обеспечение защиты от внешних угроз. Итак, важн. часть SWOT-анализа – оценка сильн., слабых сторон к-нии, ее возм-тей и угроз ей и выводы о положении к-нии и необх-ти стратег. изменений.

СТРАТЕГИИ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

стратегии концентрированного роста. Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные веши и эту деятельности целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития.

стратегии интегрированного роста. Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке или с данным продуктом в рамках отрасли

стратегии сокращения. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.

Реализация стратегии фирмы

Если стратегия фирмы определена, то необходимо начинать работу по ее выполнению.

Мероприятия по выполнению стратегии:

1.Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть

2.Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация, до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

4. Политика организации –играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля –требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Реализация стратегии фирмы выполняется по следующим аспектам:

Тактика – это план, разработанный менеджерами среднего звена, который определяет конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.

Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей

Процедура – это последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

Правило – это гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

- установление приоритетности среди административных задач

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией

Стратегические изменения

- перестройка организации (организация меняет отрасль, продукт, место на рынке; необходимо изменение организационной культуры)

- радикальное преобразование (отрасль не меняется, но в ней происходят радикальные изменения; необходимо изменение организационной структуры)

- умеренное преобразование (организация выходит на рынок с новым продуктом; изменение производственного процесса, маркетинга)

- обычные изменения (преобразования в маркетинговой сфере)

- неизменяемое функционирование (неизменная реализация одной и той же стратегии)

16. Алгоритм разработки стратегии. Ограничения при формулировании стратегии

Это План деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная)

Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)

Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами — взгляд вниз

Это Перспектива (теория бизнеса данной организации — П. Друкер) — взгляд вверх

Это Прием (уникальный маневр)

При формулировании стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличных финансовых ресурсов.

2. Размер приемлемого риска. Фирмы готовы принять умеренный, минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Поставщики не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:

• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

• общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

• структура и направленность деятельности предприятия за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели предприятия;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

17. Этапы реализации стратегического плана.

Реализация стратегии - внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для её успеха.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

- Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Сущность стратегического менеджмента, его особенности

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стратегический менеджмент занимается стратегический виденьем будущего орг-ции.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом можно достигнуть желаемого положения?

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планировани е стратегии предполагает выполнение таких под функций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

миссия управления персоналом определяет предназначение управления персоналом в организации, задает общие ориентиры деятельности в области управления персоналом

2. Стратегическое планирование в организации

Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида функции стратегического планирования. К ним относятся:

Распределение ресурсов. Планирование распределения ресурсов, таких как: материальные, финансовые, трудовые, информационные и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, пистонном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова, как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

Внутренняя координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.

Принцип своевременности. Это означает, что организационное построение системы планирования и осуществление процедуры формирования плана должны обеспечивать принятие плановых решений к заданному сроку, так как в противном случае приостанавливается (тормозится) деятельность структурных подразделений по реализации плана и, следовательно, повышается степень неопределенности в своевременном получении конечного результата.

Принцип обоснованности. Означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений.

Принцип целенаправленности. Необходимо соблюдать при формировании планов и программ развития, учитывая, что финансовые ресурсы, как правило, ограничены.

Принцип комплексности. При принятии плановых решений необходимо одновременно рассматривать все аспекты реализации планового решения.

Принцип экономичности (рациональности). Предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов. и др.

Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое.

Известны три метода иерархического планирования

– традиционный метод(его называют также централизованным планированием «сверху–вниз»); Традиционный метод выводит из общего плана предприятия частные планы отделов и рабочих мест

– прогрессивный метод(его называют также децентрализованным планированием «снизу–вверх»); прогрессивный способ, шаг за шагом объединяет планы рабочих мест в вышестоящие планы отделов и в общий план предприятия

– комбинированный метод(его называют также встречным планированием). связывает централизованный и децентрализованный способы и использует достоинства обоих способов в едином ходе планирования.

Этапы стратегического планирования на предприятии.

1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

12 3 Следующая ⇒