Порядок формирования стратегических целей

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

Формирование стратегических целей предприятия - это объективно-субъективный процесс. Формируемые стратегические цели отражают объективные требования, предъявляемые к финансовой деятельности предприятия со стороны его внешней и внутренней финансовой среды, отраженные в стратегической финансовой позиции. Этот процесс заключается в том, что они опираются на конкретную финансовую философию, исповедуемую собственниками и главными финансовыми менеджерами, и формируются с учетом собственных интересов.

Формирование системы основных стратегических целей финансовой деятельности, обеспечивающих достижение ее главной цели. Систему таких целей формируют обычно в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия:

В 1 доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, в качестве основной стратегической цели предлагается избирать максимизацию роста чистого денежного потока предприятия.

Во 2 доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования финансовых ресурсов, при выборе стратегической цели следует отдавать предпочтение максимизации рентабельности собственного капитала предприятия.

В 3 доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, основной стратегической целью выступает оптимизация структуры его капитала (соотношение собственного и заемного его видов).

В 4 доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, в качестве основной стратегической цели нами рекомендуется избирать формирование эффективной организационной структуры управления финансовой деятельностью (формирование такой организационной структуры интегрирует в себе требования к квалификации финансовых менеджеров отдельных подразделений, потребность в обьеме и широте информации для принятия управленческих решений соответствующего уровня, требования к технической оснащенности менеджеров, уровню используемых или финансовых технологий и инструментов, разграничение контрольных функций управления и т.д.).

Анализ стратегических альтернатив.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:

1. Ограниченный рост. - характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Ее выбирают т.к это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. - осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

3. Сокращение. Редко выбирают руководители. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. - полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. отделение от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

4. Сочетание. - это сочетание любой из 3 упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Применяют крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегии совершенствования деятельности.

2. Товарная экспансия—стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия.Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

СТРАТЕГИИ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

стратегии концентрированного роста.Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные веши и эту деятельности целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития.

стратегии интегрированного роста.Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке или с данным продуктом в рамках отрасли

стратегии сокращения.В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.

Стратегия маркетинга. Матрица БКГ.

Матрица " Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица БКГ позволяет определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

Матрица выделяет четыре типа подразделений:

" Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. " Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере того как развитие отрасли замедляется, " звезда" превращается в " дойную корову".

" Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Много “преданных” клиентов. Сбыт стабилен, без значительных затрат на маркетинг. Маркетинговая стратеги ориентируется на " напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта, стимулирование повторных покупок.

" Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

" Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Реализация стратегии фирмы

Если стратегия фирмы определена, то необходимо начинать работу по ее выполнению.

Мероприятия по выполнению стратегии:

1.Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть

2.Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация, до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

4. Политика организации –играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля –требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Реализация стратегии фирмы выполняется по следующим аспектам:

Тактика – это план, разработанный менеджерами среднего звена, который определяет конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.

Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей

Процедура – это последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

Правило – это гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

- установление приоритетности среди административных задач

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией

Стратегические изменения

- перестройка организации (организация меняет отрасль, продукт, место на рынке; необходимо изменение организационной культуры)

- радикальное преобразование (отрасль не меняется, но в ней происходят радикальные изменения; необходимо изменение организационной структуры)

- умеренное преобразование (организация выходит на рынок с новым продуктом; изменение производственного процесса, маркетинга)

- обычные изменения (преобразования в маркетинговой сфере)

- неизменяемое функционирование (неизменная реализация одной и той же стратегии)

16.Алгоритм разработки стратегии. Ограничения при формулировании стратегии

Это План деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная)

Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)

Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами — взгляд вниз

Это Перспектива (теория бизнеса данной организации — П. Друкер) — взгляд вверх

Это Прием (уникальный маневр)

При формулировании стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличных финансовых ресурсов.

2. Размер приемлемого риска.Фирмы готовы принять умеренный, минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы.Хорошие стратегии требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы.Поставщики не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:

• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

• общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

• структура и направленность деятельности предприятия за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели предприятия;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

17. Этапы реализации стратегического плана.

Реализация стратегии - внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для её успеха.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

- Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

⇐ Предыдущая 1 23