Стратегическая канва NetJets

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 27Следующая ⇒

NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав голубой океан беспроводной передачи не только голоса, но и текста, данных и изображений.

NTT DoCoMo задалась вопросом, что является отличительными сильными сторонами Интернета по сравнению с мобильной связью, и наоборот. Хотя Интернет предлагает бесконечное количество информации и услуг, к самым популярным «фишкам - относилась электронная почта, обычная информация (например, новости, прогнозы погоды и базы телефонных номеров) и развлечения (в том числе игры, спортивные мероприятия и музыка). К основным недостаткам Интернета относилась высокая стоимость компьютерного оборудования, переизбыток информации, досадная необходимость занимать телефонную линию, чтобы войти в сеть, и страх перед передачей через Интернет информации о кредитной карточке. С другой стороны, к достоинствам сотовых телефонов можно было отнести их мобильность, передачу голоса и простоту использования.

NTT DoCoMo избавила клиентов от необходимости выбирать между этими двумя вариантами, но не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах Интернета в сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все прочие факторы компания упразднила или снизила. У созданного ею удобного интерфейса есть одна простая кнопка «i-mode» (i означает «интерактивный», «Интернет», «информация» и английское местоимение «I» — «я»), нажав которую пользователь может немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам» в Интернете. Чтобы не загружать вас бесконечной информацией, как это постоянно происходит в Интернете, кнопка – «i-mode» выполняет функции консьержа в отеле, соединяя вас только с заранее выбранными и одобренными сайтами, предоставляющими наиболее популярные в Интернете услуги. Это позволяет быстро и без проблем ориентироваться в сети. Несмотря на то, что телефон с режимом i-mode стоит на 25 процентов дороже обычного, эта сумма все же значительно ниже стоимости ПК, а телефон обеспечивает высокую мобильность.

Более того, помимо голосовой связи, система i-mode использует простую биллинговую услугу, благодаря которой пользователь ежемесячно получает единый счет, в котором перечислены все использованные через i-mode сетевые услуги. Это значительно снижает количество счетов, получаемых пользователями, и освобождает от необходимости сообщения информации о кредитной карточке. А поскольку услуга i-mode автоматически включается всякий раз при включении телефона, пользователи всегда подсоединены к сети и им не надо возиться с вводом логина.

Точно также ни обычный сотовый телефон, ни ПК не могут конкурировав со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2003 года число подписчиков этой ycлуги достигло 40.1 миллиона, а доходы oт передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов йен (2, 6 миллиона долларов) в 1999 году до 886, 3 миллиарда йен (8 миллиардов долларов) в 2003 Услуга i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла па него молодых и взрослых пользователей и превратила пользователей только голосовой связи в потребителей передачи как голоса, так и данных.

Как это ни странно, европейские и американские подражатели, попытавшиеся открыть аналогичный голубой океан на Западе, успеха пока не добились. Почему? По нашему мнению, они прилагают слишком много усилий, фокусируясь на предоставлении самой сложной технологии, WAP (протокол беспроводного доступа), вместо того, чтобы заниматься предоставлением исключительной ценности. Это заставило их излишне усложнить свои предложения, которым теперь не хватает простейших элементов, столь ценимых основной массой пользователей.

Есть множество других историй об успехе, герои которых сумели вглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки. Фирма Home Depot предлагает экспертизу профессиональных подрядчиков по обновлению жилища по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Предложив клиентам наиболее значительные преимущества обеих альтернативных отраслей - и упразднив или сократив все прочие факторы, - фирма Home Depot преобразовала латентную потребность в улучшении жилищ в реальную, превратив заурядных владельцев жилья в творцов. Компания Southwest Airlines обратила особое внимание па автомобили как альтернативу самолетам, предложив клиентам скорость воздушных путешествий по цене поездки на автомобиле и создав голубой океан перелетов на ближние расстояния.

То же самое сделала и Intuit - увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программам для ведения личных финансов и разработала забавное несложное ПО Quicken.

Какие отрасли, можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Путь второй: Рассмотреть стратегические группы отрасли

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно открыть в него путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в небольшое число стратегических групп на основе имеющихся различий в их стратегиях.

Стратегические группы можно выстроить в приблизительном иерархическом порядке по двум показателям цена и эффективность работы. Каждый скачок цены имеет тенденцию соответствовать такому же качественному скачку в уровне исполнения. Большинство компаний уделяет основное внимание улучшению своей позиции относительно конкурентов в данной стратегической группе. К примеру, Mersedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей, а производители экономичных моделей стараются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает чересчур много внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется конкурентом.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям.

Возьмем Curves, техасскую компанию, занимающуюся фиттнесом для женщин. С 1995 года - момента получения лицензии - эта компания начала расти как на дрожжах и привлекла более двух миллионов членов в более чем шести тысячах городов, а общий ее доход превысил миллиард долларов. В среднем каждые четыре часа в мире открывается новое заведение под вывеской Curves.

Помимо всего прочего, таким ростом компания практически целиком и полностью обязана «сарафанному радио» и дружеским рекомендациям. При этом сначала казалось, что Curves нацелилась на уже перенасыщенный рынок и намеревается проталкивать свое предложение клиентам, которым оно ни к чему, да и в сравнении с тем, что предлагали конкуренты, оно явно проигрывало. В действительности же Curves резко увеличила спрос в американской отрасли фитнеса и открыла для себя огромный неисследованный рынок, истинный голубой океан женщин, безуспешно пытающихся сохранять форму с помощью правильного фитнеса Curves выстроила свою стратегию на безусловных преимуществах двух стратегических групп, действующих в фитнес - индустрии США- традиционных оздоровительных клубах и домашних программах упражнений, - а все прочее факторы упразднила или снизила.

С одной стороны, отрасль фитнеса в США переполнена традиционными фитнес-центрами для мужчин и женщин, предлагающими весь спектр упражнений на тренажерах и спортивных занятий и расположенными в богатых районах города. Их модный дизайн предназначен для размещения в них дорогостоящего оборудования. Там имеется полный набор приспособлений для аэробики и силовых упражнений, бар с соками, профессиональные инструкторы и прекрасные раздевалки, плюс души и сауны, поскольку клиенты приходят сюда, чтобы и пообщаться, и позаниматься спортом. Добравшись, наконец, до оздоровительного клуба, клиенты, как правило, проводят там минимум час, а чаще два. Членские взносы за все это, как правило, составляют порядка 100 долларов в месяц недешево, при этом очевидно, что рынок останется высококачественным и небольшим. Посетители традиционных фитнес - центров составляют лишь 12 процентов от всего населения и в большинстве своем живут в крупных городах. Расходы на содержание одного центра, предоставляющего стандартный набор услуг, составляют от 500 000 долларов до миллиона с лишним, в зависимости от расположения.

На другом конце спектра находится стратегическая группа, занимающаяся программами упражнений, выполняемых дома, - используя видеозаписи, книги и журналы с соответствующими рекомендациями. Эти программы почти ничего не стоят, делаются дома и, как правило, требуют наличия минимального (а то и вовсе никакого) оборудования для занятий. Инструкций минимум, дает их актер на видеозаписи, или же используются объяснения и картинки в журналах и книгах.

Вопрос заключается в следующем, что заставляет женщин делать выбор в пользу традиционных фитнес - центров или же программ упражнений дома. Большинство женщин отказываемся идти в оздоровительный клуб, где их ожидают специальные тренажеры бары с соками раздевалки с саунами, бассейны и возможность встретить избранника. Средняя женщина не атлетического телосложения вовсе не жаждет столкнуться с мужчиной в тот момент, когда она будет выполнять упражнения и незнакомец сможет увидеть изъяны ее фигуры. Ей совсем не хочется становиться в очередь к тренажерам, на которых еще и придется менять вес или угол наклона лежака. Даи свободное время становится для средней женщины все большей редкостью. Очень не многие дамы могут позволить себе несколько раз в неделю проводить часок-другой в фитнес центре. Кроме того для большинства женщин дорога в фитнес центр, находящийся в центральной части города, омрачается трафиком, что лишь усиливает стресс и не прибавляет желания лишний раз туда отправляться.

Выходит, что большинство женщин делает выбор и пользу фитнес центров лишь по одной единственной веской причине. Дома слишком легко найти повод отвертеться от упражнений. Трудно, не будучи фанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь у себя дома. А упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку, сильнее мотивируют и воодушевляют Женщины, все таки выбирающие упражнения на дому, делают это в первую очередь ради экономии времени, низких затрат и уединенности.

Компания Curves создала свой голубой океан, позаимствовав у этих стратегических трупп явные сильные стороны и отбросив или снизив все прочие факторы (см. рисунок 3-2). Curves отказалась ото всех атрибутов традиционных фитнес - центров, не представлявших интереса для женщин в целом. Ушло в прошлое изобилие специальных тренажеров, еды, SРА - процедур, бассейнов и даже раздевалок, вместо которых были установлены занавешенные кабинки.

Ощущения от посещения клуба Curves сильно отличаются от тех, которые остаются после типичного фитнес центра Члены клуба (далей входят в зал, где тренажеры (обычно около десяти штук) выстроены не рядами, передней стороной к телевизору (как в обычных фитнес-центрах), а кругом, чтобы занимающиеся могли обмениваться репликами иполучать удовольствие от процесса.

В циркуляторной системе тренировок QuickBit используются гидравлические тренажеры? которые не нуждаются в регулировании, они безопасны, просты в использовании и не выглядят угрожающе. Будучи разработаны специально для женщин эти тренажеры смягчают напряжение и позволяют наращивать силу и мускулы. Во время упражнений женщины могут переговариваться и подбадривать друг друга, наполненная общением и не омрачаемая оценкой атмосфера очень отличается от той, которая царит в обычных фитнес центрах. На стенах очень мало или вообще нет зеркал, как нет и любопытных мужчин. Женщины двигаются по кругу, переходя от одного тренажера или мата для аэробики, к другому и на тренировку уходит всего тридцать минут. В результате проведенных преобразований и фокусирования лишь на важнейших компонентах обслуживания цена занятий упала до 30 долларов в месяц открывая путь на этот рынок широким массам женщин. Девиз клуба Сurves мог бы звучать так «Тратя не больше, чем на чашку кофе в день, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения».

РИСУНОК 3-2

Стратегическая канва Curves

Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рисунке 3-2 при низких издержках. В открытие традиционного оздоровительного клуба нужно вложить от 500 000 до миллиона долларов; инвестиции в Curves составляют от 25 000 до 30 000 долларов (если не учитывать 20 000 долларов на оплату франшизы). Такая разница объясняется тем, что компания отказалась от целой массы факторов. Переменные издержки также значительно ниже - меньше расходы на оплату персонала и обслуживание помещений, поскольку клуб занимает гораздо меньше места: 1500 кв. футов в не престижных пригородах против 35 000 -100 000 кв. футов в престижных районах города у фитнес - центров. Характеризующаяся низкими издержками бизнес-модель Curves делает франшизу легкодоступной и объясняет тот факт, что эти клубы множатся как грибы. Большинство франшиз начинают приносить прибыль уже спустя несколько месяцев, как только число их членов доходит до ста. На вторичном рынке раскрученная франшиза Curves продается по цене от 100 000 до 150 000) долларов.

В результате клубы Curves можно найти практически в любом большом пли маленьком городе. Curves не конкурирует напрямую с другими фитнес-концепциями. эта компания создала новый голубой океан спроса. По мере насыщения рынка в США и в Северной Америке руководство компании планирует начать продвижение в Европу. Продвижение в Латинскую Америку и в Испанию уже началось. Ожидается, что в конце 2004 года в Curves будет восемь тысяч пятьсот фитнес - клубов.

Кроме Curves существует множество других компаний, которые, создавал голубые океаны, обратили внимание на стратегические группы. Так, Ralph Lauren создал голубой океан «высокой моды без моды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов - вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.

На рынке роскошных автомобилей фирма Toyota создала новый голубой океан для своей модели Lexus, предложив потребителю качество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes, BMWи Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогих в этой группе Cadillac и Lincoln. A Walkman фирмы Sony? Обратив внимание на высокое качество воспроизведения звука, которым отличаются «бум-боксы», а также на низкие цены и мобильность транзисторных радиоприемников, производимых в аудио промышленности, в 1970-х годах Sony создала рынок персональных портативных стереомагнитол. Walkman обьединил в себе обе эти стратегические группы. Плюс к тому, скачок ценности привлек в этот голубой океан новых клиентов, в том числе любителей бега и пассажиров общественного транспорта.

Мичиганская компания Champion Enterprises увидела аналогичную возможность, когда обратила взгляд на две стратегические группы из строительной отрасли, создателей типовых домов и тех, кто строил на заказ Типовые дома дешевле и проще в постройке, однако отличаются унылой однотипностью и пользуются славой низкокачественного жилья. Строители домов на заказ предлагают разнообразные варианты, их постройки считаются высококачественными, однако стоят значительно дороже и требуют больше времени на строительство.

Champion создала голубой океан, предложив потребителю основные преимущества обеих стратегических групп. Сборные дома этой компании строятся быстро и сильно выигрывают за счет огромной экономии па масштабе и более низких издержек, а кроме того, Champion позволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последние мазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значение термина «типовой дом». В результате очень большая доля клиентов с низким и средним уровнем доходов стала стремиться к приобретению сборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать квартиру, на этот рынок пришли даже и некоторые состоятельные клиенты.

Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒