Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 27Следующая ⇒

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «Покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя три эти группы мот пересекаться, они чаще все же отличаются друг от друга. Когда различия групп очевидны, то зачастую это связано с имеющимися у них разными определениями ценности. Например, корпоративный агент по снабжению может быть больше озабочен ценой, нежели корпоративный пользователь, которого куда больше волнует простота использования продукта. Точно так же розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-потребитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки,

Компании, работающие в данной отрасли, зачастую нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка - например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей. К примеру, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на «оказывающих; влияние» - на врачей. Отрасль, производящая офисные принадлежности, в значительной степени нацелена на закупщиков - на корпоративные отделы снабжения. А швейная промышленность продает свои: товары преимущественно индивидуальным клиентам. Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще такая направленность становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.

Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев группы покупателей, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности с тем, чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.

Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию - производителя инсулина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикам необходим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобно большинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла «оказывающим влияние» - врачам. Важная роль врача, под влиянием которого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделала врачей ключевой группой дайной отрасли. Поэтому внимание и силы производителей были обращены на производство как можно более чистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметь в распоряжении более качественные лекарственные средства. Проблема заключалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствовании технологий очистки был уже сделан в начале 1980-х годов. Поскольку основным фактором конкуренции между компаниями была степень очищенности инсулина, го прогресс в этом направлении казался очень ограниченным. Сама фирма Novo Nordisk к тому времени уже создала первый «человеческий монокомпонентный» инсулин, являвшийся искусственно созданной точной копией человеческого инсулина. Конкурентное сходство крупнейших игроков на рынке росло все быстрее и быстрее.

Тем не менее, Novo Nordisk увидела для себя возможность оторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое положение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей - самих пациентов. Сконцентрировав внимание на пациентах, Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый диабетикам в ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя дозу лекарства соответственно своей потребности. Кроме того, возня с иглами и шприцами приводила к тому, что у диабетика вырабатывалось чувство собственной неполноценности. К тому же пациенты не хотели пользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя зачастую это необходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по нескольку раз в день.

Это привело Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen, продукта, который был выпущен в продажу в 1985 году. NovoPen, первое удобное в применении устройство для инъекций инсулина, было разработано именно для того, чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с уколами. NovoPen напоминает авторучку, внутри которой расположен картридж с инсулином, что позволяет пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозу инсулина. В «ручку» встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент может правильно отмерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно везде носить с собой, с ее помощью легко и просто вводить инсулин, избавившись от утомительной возни со шприцами и иглами.

Чтобы удержать лидирующие позиции в открытом ею голубом океане, в 1989 году Novo Nordisk выпустила NovoLet, одноразовую заряженную «ручку» для инсулиновых инъекций, снабженную системой дозирования благодаря которой процесс стал еще более удобным и простым. Уже в 1999 году фирма выпустила Innovo, прибор со встроенной электронной памятью и сменными картриджами. Innovo позволял управлять введением инсулина с помощью встроенной памяти и отражал на экране размер дозы, размер предыдущей дозы и прошедшее с момента инъекции время, - информацию необходимую пациенту, чтобы снизить риск и избежать тревог о пропущенной инъекции.

Созданная Novo Nordisk стратегия голубого океана и изменила весь рельеф отрасли и превратила компанию из производителя инсулина в производителя предметов облегчающих жизнь диабетиков Novo Pen и пришедшие ей на смену приспособления для инъекции захлестнули рынок инсулина. Продажа инсулина в заранее заряженных приборах или «ручках» теперь занимаем подавляющую долю рынка в Европе и Японии, где диабетикам рекомендуют делать частые ежедневные инъекции инсулина. Сама Novo Nordisk имеет более чем 60 - процентную долю европейского и 80 процентную долю японского рынка и 70 процентов объема продаж компании приходится напредметы, облегчающие жизнь диабетиков, предложение, родившееся из ее стремления думать о пользователях, а не об «источниках влияния».

То же самое произошло и с Bloomberg, меньше чем за десять лет эта компания стала одним из крупнейших и наиболее прибыльных провайдеров бизнес - информации в мире. В начале 1980-х, до ее появления, в области онлайновой финансовой информации ведущее положение занимали Reuters и Telerate, в реальном времени сообщавшие брокерам и инвестиционным компаниям новости и цены. Отрасль была нацелена на закупщиков – ИТ - менеджеров, ценивших стандартизованные системы, которые упрощали им жизнь Bloomberg это показалось неразумным. Миллионы долларов каждый день теряли или зарабатывали для своих работодателей не ИТ менеджеры, а биржевики и аналитики. Возможности получения прибыли напрямую зависели от получаемой информации. В период активности рынков биржевикам и аналитикам приходится принимать решения очень быстро. На счету каждая секунда

И вот Bloomberg решила предложить биржевикам повышенную ценность, для чего и создала специальную систему с легкими в использовании терминалами и клавиатурами, на которых клавиши были помечены знакомыми финансовыми символами. Кроме того, у системы было два плоских монитора, чтобы биржевик мог видеть всю необходимую информацию сразу и ему не приходилось открывать, и закрывать бесчисленные окна. Поскольку биржевик сначала анализирует информацию и лишь потом предпринимает действия, Bloomberg добавила к системе встроенное аналитическое устройство, которое включается нажатием клавиши. Прежде биржевикам и аналитикам приходилось загружать данные, а потом с помощью карандаша и калькулятора делать важные финансовые подсчеты. Теперь пользователи могли быстро проигрывать сценарии «что если? » чтобы просчитать доходы от альтернативных вариантов инвестиций, а также быстро проводить логистический анализ данных прошлых периодов.

Сконцентрировав внимание на пользователях, Bloomberg также заметила парадокс, связанный с частной жизнью биржевиков и аналитиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, однако работали так много, что времени тратить заработанное у них почти не оставалось. Зная, что в течение дня на рынке случается затишье когда происходит очень мало торговых операций, Bloomberg добавила в систему информацию о товарах и возможность совершать покупки, с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам. С помощью этих услуг они теперь могли покупать все, начиная с цветов, одежды и заканчивая ювелирными украшениями, делать приготовления к отпуску, получать информацию о винах или же просматривать списки выставленной на продажу недвижимости.

Сместив фокус выше, с закупщиков на конечных пользователей, Bloomberg создала кривую ценности, радикально отличавшуюся ото всего, что имелось до этого в отрасли. Биржевики и аналитики стали пользоваться имевшейся у них властью, заставляя ИТ- менеджеров покупать терминалы фирмы Bloomberg.

Подобные возможности создания голубого океана существуют во множестве других отраслей. Поставив под сомнение традиционную точку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем, компания зачастую получает возможность обнаружить принципиально иные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомните, как копировальные машины Canon привели к созданию отрасли попроизводству небольших настольных копировальных аппаратов, сделав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков, а пользователей. Или как SAP перевела фокус отрасли, выпускающей бизнес-приложения, с функциональных пользователей на корпоративных закупщиков и тем самым создала свой успешный бизнес интегрированного программного обеспечения.

Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?

Путь четвертый: Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтера и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтера. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.

В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное - определить, что представляет собой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины требуются до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета, однако явно относятся к тому, что необходимо клиенту для поездки из одного места в другое.

Возьмем NABI, венгерскую компанию - производителя автобусов. Она пошла по четвертому пути проникновения в одно миллиардную американскую отрасль производства транзитных автобусов. Крупнейшими покупателями продукции этой отрасли являются службы общественного транспорта (Public transport properties - PTPs), муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупных городах или графствах. В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по как можно более низкой цене.

Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество было низким, а гибкие цены — нереальными вследствие скаредного отношения к делу. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов интересовались лишь ценой продаваемых автобусов - и это когда в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев па рынок с этой точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из ноля зрения всех других игроков отрасли.

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издержек для муниципалитета была не стоимость автобуса сама по себе - основной фактор конкуренции в отрасли, а расходы, которые приходилось производить вслед за его покупкой - на обслуживание в течение двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожных аварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весом автобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное - вот что составляло основою часть издержек муниципальных служб. После того, как к этим службам были предъявлены требования по обеспечению чистоты воздуха, издержки, связанные с не экологичным общественным транспортом, стали весьма ощутимы. Однако, несмотря на то, что все эти расходы по сумме своей превосходили первоначальную стоимость автобуса, в отрасли так и не заметили важность предоставления дополнительных сервисных услуг по обслуживанию автобусов и снижения издержек, возникающих на протяжении всего срока эксплуатации транспорта.

В NABI пришли к выводу, что отрасль транзитных автобусов не должна управляться лишь ценами на продукцию - такой ее сделали автобусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наиболее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали, они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку приходилось менять целые панели. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопластик, тем самым компания одним выстрелом убила пятерых зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снизили затраты на превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ремонт занимает меньше времени, гораздо дешевле и проще - ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелек, поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. В то же время легкость материала (стеклопластик на 30-35 процентов легче стали) в значительной степени сокращая потребление горючего и выделение вредных вещевств, делая автобус более экологичным более того облегченный авюбуе позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сократить число осей, что привело к снижению производственных затрат и высвободило дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом, NAB1 создала кривую ценности, радикально отличающуюся от средней кривой в данной отрасли. Как можно видеть на рисунке 3-3 собирая автобусы из легкого стеклопластика, NAB1 упразднила, или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой сервисным обслуживанием и потреблением горючего. В результате, хотя цена на автобусы NABI выше средней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов окупились благодаря значительно меньшим выбросам вредных веществ, экологичность автобусов NABI, превысила существующий в отрасли стандарт.

рисунок 3-3

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒