Стратегическая канва QB House

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 27Следующая ⇒

Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, было среде том выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало бы продемонстрировать заносчивость и неуважение.

В результате у большинства жителей Мексики с низким доходим не имелось сбережений, достаточных для покупки строительных материалов. несмотря даже на то, что в этой стране цементный дом считаемся предметом самых заветных мечтаний. По осторожным подсчетам Cemex, если бы этот латентный спрос удалось реализовать, рынок вырос бы до 500-600 миллионов долларов в год.

Решение этой проблемы Cemex предложила в 1998 году, запустив программу Pammonio How которая изменила привлекательность цемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту, Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, чтобы делить в них смех и радость - а какой подарок может быть лучше этого? В основе Pammonio How лежала принятая в Мексике система танда (tanda), традиционная схема общественных сбережении. В танда десять человек (к примеру) вносят каждый по 1000 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жребии, чтобы узнать, кто «выиграет» 1000 песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Вce участники могут получить 1000 песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «свалившиеся с неба» деньги на важный праздник или религиозное событие, как, например, крестины или свадьба. В программе Pammonio How «выигрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот только вместо к примеру, столового серебра Сеmех предложила дарить в знак любви цемент.

Клуб строительных материалов Pammonio How, созданный Сеmех, состоит из примерно семидесяти членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Еженедельный победитель супертанда получает не сумму в песо, а строительные материалы в количестве, достаточном, чтобы выстроить целую комнату. Oт себя Сеmех предлагает участникам доставку цемента на дом, учебные курсы по эффективному строительству пристроек и услуги технического консультанта, оказывающего необходимую помощь во время строительства.

Тогда, когда конкуренты Сеmех торговали цементом в мешках, сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнес - моделью, включающей инновационное финансирование и строительное ноу-хау. Сеmех сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие торжества после окончания каждой стройки, тем самым увеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.

С момента появления новой эмоциональной привлекательности цемента Сеmех, подкрепленной созданной ею системой финансирования и техническим обслуживанием, спрос па цемент резко вырос Количество семей, пристраивающих дополнительные комнаты, увеличилось примерно на 20 процентов, причем эти семьи планируют пристроить на две-три комнаты больше, нежели планировали изначально На рынке, отличающемся медленным ростом и конкуренцией цен, Сеmех стала расти па 15 процентов ежемесячно, продавая свой цемент по более высоким ценам (порядка 3, 5 песо). К настоящему времени эта фирма добилась троекратного роста потребления цемента теми, кто самостоятельно надстраивает свои дома, - 2300 фунтов цемента, которые прежде расходовались в среднем в течение четырех лет, теперь уходят за пятнадцать месяцев. Возможность предсказывать количество цемента, продаваемого с помощью супертанда, позволила снизить издержки Сеmех за счет снижении затрат на хранение запасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных продаж. снижающих расходы на привлечение капитала. Из-за социального давления случаи неплатежа в системе супертанда очень редки. В целом Сеmех создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках.

Точно так же поступила со своей знаменитой «Виагрой» фирма Pfizer, сместившая акценте медикаментозного лечения па повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компании Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, сместив акцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональной атмосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Всплеск случаев создания голубых океанов происходит и в сфере обслуживания, однако изменения идут в обратном направлении - от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации, деятельность которых связана с общением с людьми — например, страховые, банковские и инвестиционные компании, - прежде делали упор на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Теперь эти компании готовы к переменам.

Так, Direct Line Group, британская страховая компания, распростилась с традиционными брокерами. Она объяснила это тем, что клиентам больше не требуется, чтобы их водили за ручки и окружали эмоциональным комфортом, чем обычно занимались брокеры, если компания способна, к примеру, быстро выплачивать страховку и обходится без лишней бюрократии. Теперь вместо брокеров и региональных офисов Direct Line пользуется информационными технологиями, с помощью которых удастся улучшить процесс рассмотрения претензий и за счет снижения издержек уменьшить сумму страховых взносов для клиентов. В США TheVanguard Group (индексированные фонды) и Charles Schwab (брокерские услуги) осуществляющие аналогичные действия в инвестиционной отрасли, создавая голубой океан путем преобразования эмоционально ориентированного основанного на личных взаимоотношениях бизнеса в бизнес высокоэффективный, функциональный и с низкими издержками.

Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе. эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?

Путь шестой: Всмотреться в завтрашний день

Все отрасли подвержены влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Взять хотя бы взлет популярности Интернета или всемирное движение в защиту окружающей среды. Если рассматривать эти тенденции с правильной точки зрения, то можно увидеть возможности для создания голубого океана

По мере того, как происходят различные события, большинство компании постепенно и достаточно пассивно к ним приспосабливается. Будь то появление новых технологий или крупные изменения в законодательстве, менеджеры обычно сосредотачиваются на прогнозировании развития самой тенденции. Для этого они задаются вопросом в каком направлении будет развиваться технология, как она будет применяться, будет ли она масштабируемой. Собственные действия они ставят в зависимость от развития тенденций, за которыми следят.

Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования самой тенденции. Наоборот, они основывается на понимании того, как тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя перспективу от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может предложить завтpa, менеджеры могут активно формировать свое будущее и претендовать на создание голубых океанов. Вероятно, заглянуть в завтрашний день гораздо сложнее, чем пойти по одному из тех путей, о которых мы говорили выше, однако как первое, так и второе становится возможным, если применить один и тот же дисциплинированный подход. Мы не имеем в виду предсказание будущего, что практически нереально. Скорее речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня.

При оценке тенденций и их изменений со временем критически важными представляются три основные принципа. Для того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимы и иметь ясную траекторию. Многие тенденции можно наблюдать практически в любой момент времени - например, скачкообразное развитие технологии, появление нового стиля жизни, изменения в законодательстве или смена социальной среды. Однако решающее влияние на бизнес оказывают обычно лишь одна-две тенденции. Можно также наблюдать тенденцию или крупное событие, но не иметь возможности предсказать направление их дальнейшего развития.

Так, в 1998 году в Азии произошел кризис, который, вне всякого сомнения, должен был оказать большое влияние на сферу финансового обслуживания. Однако предсказать дальнейшее развитие событий не представлялось возможным, а потому было бы слишком рискованно выстраивать стратегию голубого океана. Введение евро, напротив, идет по устойчивой траектории, происходит постепенная замена различных европейских валют. Налицо четкая, необратимая и ясная тенденция в области финансовых услуг, на основании которой можно создать голубой океан по мере того, как Европейский союз продолжает расширяться.

Выявив подобные тенденции, можно постараться заглянуть в завтрашний день и спросить себя, как станет выглядеть рынок, если тенденции обретут свое логическое завершение. Исходя из этого видения стратегии голубого океана, можно уже вернуться назад в настоящее и определить, что следует изменить сегодня, чтобы открыть новый голубой океан.

Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала захлестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных файлов. С помощью таких программ распространения музыкальных файлов, как Napster, Kazaa и LimeWire, сформировалась целая сеть интернет продвинутых любителей музыки, которые без помех, хотя и вопреки закону, распространяли копии по всему земному шару. К 2003 году число нелегально распространяемых музыкальных файлов превысило два миллиарда в месяц. В то время как компании, занимающиеся звукозаписью, боролись с нелегальным производством СД-дисков, поток нелегально скачиваемых цифровых файлов с музыкой продолжал расти и шириться.

При наличии доступной технологии, позволяющей любому скачивать музыку бесплатно, вместо того чтобы платить по 19 долларов в среднем за один диск, наметившаяся в цифровой музыке тенденция была ясна. Ее подтверждением стал быстрорастущий спрос на МРЗ-плееры наподобие пользующегося успехом iPod компании Apple, с помощью которых можно было бы слушать цифрованную музыку где угодно. Компания Apple извлекла для себя выгоду из этой устойчивой тенденции, влияние которой она испытывала и на себе, а направленность, которой была ясна. В 2003 году Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes.

По договоренности с пятью крупными музыкальными компаниями - ВМС, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records - магазин предлагает удобный и гибкий механизм для легальной загрузки песен по вашему выбору Магазин iTunes позволяет покупателям бесплатно просмотреть информацию о двухстах тысячах песен, послушать тридцатисекундные отрывки и загрузить выбранную песню за 99 центов или же целый альбом за 9, 99 доллара. Дав возможность покупателям приобретать каждую песню в отдельности и установив стратегически выверенную и вполне разумную цену, магазин iTnnes уничтожил основной раздражающий фактор: необходимость покупать целый диск ради одной-двух песен.

Кроме того, магазин iTunes обошел тех, кто предоставляет услуги по бесплатной загрузке музыкальных файлов, так как обеспечил высокое качество записи, а также удобные возможности просмотра каталогов и поиска. Чтобы загрузить музыку нелегальным образом, вам вначале надо отыскать в Интернете песню, альбом или певца. Если вы ищете целый альбом, надо знать названия всех песен и порядок, в котором они записаны. Скачать весь альбом из одного источника удается редко. Качество звука низкое, поскольку большинство людей в целях экономии места записывают диски с низким бит-рейтом ( показатель бит-рейт определяет, сколько бит-информации используется для кодирования секунды звучания) Большинство доступных записей отражают вкусы шестнадцатилетних подростков, а потому, хотя теоретически в свободном доступе имеются миллиарды записей, выбор все же ограничен.

А вот предоставляемые Apple услуги но поиску и просмотру информации, напротив, считаются лучшими в этой отрасли. Более того, музыкальные редакторы iTunes предоставляют ряд дополнительных подборок, обычно имеющихся в музыкальных магазинах, в том числе таких, как, например, «Лучший металл» или «Лучшие песни о любви», «Любимые песни сотрудников», «Что слушают знаменитости», «Победители рейтингов Billboard». Качество звука в записях iTunes самое высокое, поскольку предлагаемые в магазине песни закодированы в формате, называемом ААС, качество звука в котором гораздо лучше, чем в формате МРЗ, даже если диски записаны с очень высоким битрейтом.

Покупатели в магазин iTunes так и валят, да и компании аудиозаписи, и певцы в накладе не остаются. iTunes платит им 65 процентов стоимости каждого загруженного файла с песней, и таким образом они наконец-то начали получать прибыль от всеобщего помешательства на загрузке цифровых аудиозаписей. Более того, Apple обеспечила еще большую защищенность компаний звукозаписи, разработав такой способ защиты авторского права, который не причиняет неудобств пользователям, привыкшим к свободе доступа к цифровой музыке благодаря Napster, но при этом вполне удовлетворяет музыкальную индустрию. iTunes Music Score позволяет пользователям записывать одно и то же музыкальное произведение на устройства iPod и CD-диски до семи раз - этого хватает, чтобы удовлетворить любителей музыки, однако, явно недостаточно для того, чтобы обеспечить профессиональное пиратство.

Сегодня магазин iTunes Music Store предлагает более 700 000 песен, а за первый год своего существования продал более 70 миллионов песен, пользователи загружают в среднем по 2, 5 миллиона записей в неделю. Согласно оценке Nielsen Net Ratings, магазин iTunes Music Store сегодня представляет 70 процентов продукции на рынок легально скачиваемой музыки iTunes принадлежащий компании Apple, открывает новый голубой океан в области цифровой музыки, одновременно повышая привлекательность другого своего продукта уже достаточно популярного плеера iPod. В борьбу за рынок начинают вступать и другие компании, задача Apple будет заключаться в том, чтобы сохранить свое положение на растущем массовом рынке и не скатываться до конкурентного бенчмаркинга или до нишевого маркетинга.

Точно также повела себя компания Cisco Systems которая создала новый рынок проанализировав перспективы развития наметившихся тенденций. Началось все с явного и необратимого тренда дальнейшее развитие которого можно было легко проследить, - все возрастающие потребности в высокоскоростном обмене данными. Cisco, сложившуюся тогда ситуацию осознала, что весь мир задыхается от медленной скорости передачи данных и несовместимости компьютерных сетей. Спрос стремительно рос поскольку, помимо прочих факторов число пользователей Интернета каждые сто дней удваивалось. Итак, для Cisco стало очевидно, что проблема будет только усугубляться. Разработанные фирмой маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства были призваны создать небывалую ценность для клиентов и предлагали им быстрый обмен данными в идеально состыкованной сетевой среде. Найденное Cisco решение относится одновременно и к области инновационной ценности, и к прорыву в технологии.

Сегодня более 80 процентов всего графика в Интернет идет через продукцию фирмы Cisco, а ее валовая прибыль на новом пространстве рынке составляет порядка 60 процентов.

Точно также поступают и множество других компаний, создающих голубые океаны увидев перспективу Шестого пути. Можно принести пример CNN создавшей первую круглосуточную, ежедневно работающий мировую сеть новостей, причиной появления которой стала растущая глобализация. Созданный HBO популярнейший сериал «Секс в ночном городе» был основан на тенденции к появлению все большего числа городских женщин, добившихся успеха в жизни и стремящихся найти любовь и выйти замуж в зрелом возрасте.

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую перспективу? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

Открытие нового рыночного пространства

Выйдя и своих размышлениях, за общепринятые границы конкуренции, вы можете понять какие можно сделать стратегические шаги в нарушение сложившегося порядка, чтобы реконструировать традиционные границы рынка и создавать голубые океаны. Процесс открытия и создания голубых океанов не сводится к предсказанию или упреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять его и к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей, порожденных умами или интуицией менеджеров.

Здесь скорее менеджеры участвуют в структурированном процессе перестройки рыночных реалий фундаментально новым способом. Путем реконструирования существующих рыночных элементов, выходя при этом за границы отрасли рынка, они смогут освободиться от царящей в алом океане конкуренции на равных. Перспектива шести путей кратко изложена на рисунке 3-5.

Рисунок 3-5

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒