Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 27Следующая ⇒

Так, например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятельности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер их клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и простоты пользования их услугами. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов группы, занимавшейся онлайновыми операциями, доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтверждения совершенных ими транзакций - никто другой не счел эту услугу необходимой.

Несмотря на эти сложности, группы все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся изображения всем участникам. Их результаты показаны на рисунках 4-2 и 4-3.

На изображениях ясно видны дефекты стратегии компании. Кривые ценности, связанные с традиционными и онлайновыми операциями HS, обнаружили отсутствие фокуса; компания инвестировала в многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Более

того, обе кривые EFS были очень схожи с кривыми конкурентов. Неудивительно, что ни одна группа не смогла предложить запоминающийся лозунг, который соответствовал бы составленной кривой ценности.

Кроме того, на изображениях стали отчетливо видны существующие противоречия. Например, те кто занимался онлайновым бизнесом делали онлайновые инвестиции в удобный для пользования веб - сайт, а также получали за это награды, - но, как выяснилось, совсем забыли о скорости загрузки страниц. Сайт EFS был одним из самых медленных сайтов компаний, работающих в этой отрасли, и, возможно именно это и стало причиной того, что столь заботливо разработаннаястраница не слишком успешно привлекала клиентов и не трансформировала их обращения в продажи.

Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегии HS со стратегией среди конкурентов. Онлайновая группа поняла, что самый сильный ее конкурент, которого мы назовем Clearskies, обладал направленной и легко формулируемой стратегией: «Обмен единственным щелчком мыши - это просто». Clearskies быстро росла и достигла голубого океана.

Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою стратегию оказавшуюся слабой, неоригинальной и плохо сформулированной. Попытка построения стратегической канвы подтолкнула перемены, нежели любые другие словесные аргументы, пусть даже подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром старой стратегии компании.

Шаг второй: Визуальное исследование

Пробуждение - это лишь первый этап процесса. В качестве следующего шага необходимо заставить команду отправиться «в поле» и поработать, чтобы менеджеры сами смогли увидеть результат того, как люди пользуются их продуктами или услугами.

Такой шаг является важным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко используют только часть процесса построения стратегии на других.

Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться». Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру своими собственными глазами. То же самое верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром города Нью-Йорк, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением - именно он осознал, что провайдеры финансовой информации должны также поставлять и онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять, что реально означают для них те или иные данные. При этом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что идея эта была очевидна для любого, кто когда-либо виделбиржевиков, пользующихся Rearers или Dow Jones Telerate. До Блумберга биржевики вооружались бумагой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказов на покупку и на продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение относительно покупки или продажи акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда имелась опасность сделать ошибку.

Великие стратегические озарения, подобные этому, являются не столько следствием гениальности, сколько результатом «полевых» наблюдений и решимости выйти за рамки установленных границ конкуренции³. В случае с Блумбергом, его идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков ИТ непосредственно на пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие⁴.

Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к не клиентам⁵. А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам надо не только говорить с этими людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг приобретается одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. Так, например, родителям, посещающим кинотеатр, на вечер обязательно понадобится бебиситтер.

Как обнаружила европейская компания - владелец кинотеатров Kinepolis, предоставление услуг по присмотру за ребенком прямо в зданиях кинотеатров способствовало резкому увеличению наполняемости залов. И наконец, следует посмотреть, каким еще образом клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт является альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать преимущества и характеристики последнего.

EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле», изучать шесть путей создания голубого океана⁶. В ходе этого процесса каждый из них должен был провести опрос и пронаблюдать за десятью людьми участвовавшими в корпоративном обмене иностранных валют, и том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных организаций.

Помимо этого менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание накомпании, которые не пользовались услугами по корпоративному обмену иностранных валют, однако могли бы обратиться к ним в будущем как, например, Amazon.com, интернет-компания, работающая по всему миру. Менеджеры опросили конечных пользователей служб корпоративного обмена иностранных валют - бухгалтерии и казначейские отделы компании. И, наконец, они обратили внимание на используемые клиентами дополнительные продукты и услуги – в частности моделирование управления казной и ценообразования.

Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первой стадии процесса разработки стратегии. Так менеджеры по работе с клиентами, которых практически считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время наобщение с ними. Эти менеджеры воспринимались как специалисты по «спасению отношений» в случаях, когда EFS не выполняло свои обещания.

Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов оказалось получение быстрого подтверждения транзакций - а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность.

Менеджеры EFS обнаружили, что сотрудники клиентских организаций тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт переводы денег и проверить их получение. По одному и тому же вопросу приходилось обмениваться множеством звонков. Потеря времени была обусловлена необходимостью пост - транзакционных взаимодействий с провайдером услуг по обмену валют, будь то EFS или его конкуренты.

Затем группы менеджером EFS вновь были отправлены к флип-чартам. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы уже предложить новую стратегию. Каждая группа должна была изобразить шесть новых кривых ценности, используя перспективу шести путей, рассмотренную нами в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой группе подготовить шесть вариантов, мы надеялись подтолкнуть менеджеров к созданию инновационных предложений и заставить их выйти за пределы традиционного мышления.

Для каждой визуальной стратегии группа должна была также написать привлекательный девиз, содержащий и себе суть стратегии и обращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьте это нам», «Сделаем по-умному» и «Транзакции на доверии». Соревновательный дух обеих групп сделал процесс веселым и энергичным, подводя команды вплотную к созданию стратегии голубого океана.

Шаг третий; Визуальная ярмарка стратегий

После двух недель рисования и перерисовывания заново группы, наконец, продемонстрировали свои результаты па мероприятии, которое мы назвали визуальном ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS - люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа группы продемонстрировали все двенадцать кривых - шесть, созданных группой, занимавшейся онлайновым бизнесом, и шесть - занимавшейся традиционными услугами. На презентацию каждой кривой давалось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение, которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет. Изображения кривых были вывешены на стенах, с тем, чтобы дать возможность аудитории с ними ознакомиться.

После презентации всех двенадцати стратегий судьи - приглашенные участники - получили каждый по пять клейких листочков и должны были пометить этими листочками стратегии, которые им лично больше всего понравились. Если стратегия казалась судье крайне привлекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые зачастую становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригинальность и ясность своих кривых и на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Искусность нашей стратегии сделает вас не то что нашими клиентами, а нашими фанатами! »

После того, как листочки были приклеены, судей попросили обосновать свои решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьи должны были пояснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что, по крайней мере, треть факторов, которые они считали ключевыми в конкуренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов была либо плохо изложена, либо осталась не замеченной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих убеждений, просуществовавших не один год, как, например, в необходимости разделения в EFS онлайновых и традиционных услуг.

Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках клиенты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соответствующие услуги. При достижении этого соответствия они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Это стало откровеннее для многих, кто все время доказывал уникальность своих регионов.

После ярмарки стратегий группы, наконец, сумели завершить выполнение своей задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, которая отражала стратегический профиль компании гораздо точнее, нежели все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь они убрали надуманное различие, которое EFS проводила до сих пор, моду своим онлайновым и традиционным бизнесом. Гораздо более важным было то, что теперь менеджеры могли изобразить будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, однако скрытым потребностям рынка. На рисунке 4-4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компании.

Как видно на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями как пиковое и сократила инвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса «ААА». Эти шаги позволили значительно сократить издержки EFS, поскольку менеджеры по взаимоотношениям и специалисты по работе с клиентами были наиболее дорогостоящими составляющими бизнеса. Будущая стратегия EFSделала особый упор на простоту пользования, безопасность, точность и скорость. Это достигалось посредством компьютеризации, которая дала бы возможность клиентам самим осуществлять ввод данных вместо отправки информации в EFS по факсу.

Эти преобразования также призваны были высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке.

РИСУНОК 4-4

EFS до и после

РИСУНОК 4-5

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» в EFS

Упразднить	Повысить
Управление взаимоотношениями	Простоту пользования Надежность Точность Скорость Рыночные комментарии
Снизить	Создать
Число специалистов по работе с клиентами Количество корпоративных дилеров	Подтверждение Отслеживание

Шаг четвертый: Визуальная коммуникация

После того, как будущая стратегия разработана, последний шаг - коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространила изображение старого и нового стратегического профиля, чтобы всем было наглядно видно, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей надо сфокусировать свои силы, чтобы построить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосредственными подчиненными, чтобы подробно разъяснить содержание изображения, объяснить, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изложили идею уже своим непосредственным подчиненным. Сотрудники были настолько мотивированы четким планом действий, что многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.

Новая картина стала точкой, от которой отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только тем идеям, которые призваны были помочь EFS перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили отдел ИТ добавить ссылки на веб-сайт - просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, - отдел ИТ попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Когда региональные офисы не смогли объяснить этого, им было отказано в просьбе - ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на веб-сайте. Аналогичным образом, когда отдел ИТ предложил высшему менеджменту многомиллионную систему управления, ее оценивали главным образом руководствуясь критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.

Визуализация стратегии на корпоративном уровне

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической каины, созданной каждым юнитом, они начинают лучше понимать, что из себя представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфолио. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

Применение стратегической канвы

Чтобы понять, что из себя представляет этот процесс, давайте посмотрим, как корейская фирма Samsung Electronics использовала стратегическую канву в ходе корпоративной конференции в 2000 году, на которую собрались более семидесяти тон-менеджеров во главе с Президентом. Каждый руководитель юнита сделал презентацию разработанной ею подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Развернулись достаточно острые дискуссии. Многие руководители юнитов пытались доказать, что их свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была очень ограничена уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели, эффективности, работы которых были ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет, и лучшее, что они могут, - это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидна, когда свою стратегическую канву продемонстрировал один из наиболее быстро растущих бизнес-юнитов производитель мобильных телефонов. Это подразделение не только отличалось своеобразной кривой ценности, но и действовало в условиях самой жестокой конкуренции.

Samsung Electronics официально утвердила обязательность использования стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений, для чего в 1998 году был создан Value Innovation Program (VIP) Center (Центр программ инновации ценнности - VIP-центр). В VIP-центре собирались участники основных межфункциональных групп для обсуждения стратегических проектов. Как правило, дискуссия фокусировалась на стратегической канве.

С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр, оснащенный двадцатью комнатами для работы над проектами, помогает бизнес-юнитам принимать решении по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. В 2003 году центр выполнил более восьмидесяти стратегических проектов и открыл более десяти VIР- отделений, чтобы удовлетворить растущие потребности подразделений компании. Так, например, лидер мировых продаж — телевизор LCD TV с 40-дюймовой диагональю, выпущенный в декабре 2002 года, был создан в результате четырехмесячной работы именно в этом центре одной из проектных групп. Так же как и мобильный телефон модели SGH Т-100, продажи которого по всему миру достигли более десяти миллионов штук.

Начинал с 1999 года Samsung Electronic стала ежегодно проводить корпоративную конференцию «Инновация Ценности» под председательством высшего менеджмента компании.

На этих конференциях делаются презентации лучших проектов по инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Это один из способов, с помощью которых Samsung Electronics создает систему общения на одном языке, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, которые помогают перенести корпоративный портфолио бизнесов из алого океана в голубой⁷.

Можно ли сказать, что руководители ваших бизнес-юнитов не имеют достаточно хорошего представления о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли неэффективность обмена информацией внутри компании о лучших стратегических практиках? Обвиняют ли конкуренцию в своих неудачах руководители плохо работающих подразделений? Если ответ па любой из этих вопросов положительный, попробуйте составить, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-юнита вашей компании.

Применение карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК)

Визуализация стратегии может также помочь менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании - создатели голубых океанов, были первопроходцами в своих отраслях, не обязательно в развитии новых технологий, скорее, в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесом

Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты- бизнеса, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколь-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационная. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми океанами.

Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые портфолио бизнесов на карте первопроходца-переселенца-колониста (ППК).

Исключительно для целей данного упражнения колонистами будут называться бизнесы-подражатели, переселенцами - бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами — исключительно те, за кем в массовом порядке следуют клиенты.

Если и имеющийся портфолио, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании будет низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.

Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства.

Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов - все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании.

Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимаемая на сегодняшний день доля рынка является показателем того, насколько хорошо организация работала в прошлом.

Только представьте себе» какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ABC, CBS и NBC - все традиционные обладатели больших долей этого рынка - оказались разбиты в пух и прах.

Высшему руководству компаний следует использовать «ценность» и «инновацию» в качестве важнейших параметров для управления своим портфолио бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль - они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.

Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфолио в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ППК (рисунок 4-6) показана траектория, отражающая примерное перераспределение бизнесов в портфолио компании, где текущий портфолио из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.

РИСУНОК 4-6

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 131415 16 17 18 Следующая ⇒