|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
ПРАВИЛА БЕСКОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ⇐ ПредыдущаяСтр 21 из 21
Управление поведением как направление профилактики конфликтов предполагает также снижение субъективной составляющей причин конфликтов, что подразумевает «научение» бесконфликтному поведению сотрудников организации. Рекомендаций по такому поведению разработано немало [6, 8, 12]. Предлагаем рядправил поведения, соблюдение которых позволит снизить риск возникновения и развития конфликтов в организации по субъективным причинам. Попытайтесь адекватно оценить собственное поведение в конфликтной ситуации Часто в конфликтных ситуациях мы неправильно воспринимаем как собственные действия, намерения, поступки, так и поступки другой стороны. «Иллюзия собственного благородства». Нередко мы полагаем, что являемся жертвой злобных нападок противника, моральные принципы которого весьма невысоки. Нам кажется, что справедливость целиком находится на нашей стороне. В большинстве случаев каждый из оппонентов уверен в своей правоте и стремлении к справедливости при разрешении ситуации и в том, что противник этого не хочет. В результате подозрительность естественным образом проистекает из возникшей предубежденности. «Поиск соломинки в глазу другого». Каждый из оппонентов видит недостатки у другого, но не осознает таких же недостатков у себя. Как правило, каждая из взаимодействующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но крайне негативно реагирует на аналогичные действия оппонента. «Двойной стандарт оценки поведения». Даже тогда, когда противники осознают, что совершают аналогичные действия по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым как допустимые и правомерные, а действия оппонента — как непозволительные. Взгляните на ситуацию глазами другого человека Постарайтесь понять точку зрения другого человека, походить «в его башмаках», представить его оценки и суждения. Не обязательно с ним соглашаться, но понять его точку зрения следует. Такое понимание облегчит вашу позицию при совместной работе, поможет оказать влияние на оппонента. Кроме того, если будет видно, что вы понимаете позицию другой стороны, то при возникновении конфликтной ситуации доверие к вам возрастет, легче прийти к совместному решению. Избегайте выносить суждения по поводу действий и высказываний другого человека Как правило, каждый человек в споре считает, что прав именно он, поэтому, если вы считаете, что ваш оппонент не прав, не следует с этого начинать разговор. Если другой человек совершил, по вашему мнению, ошибку, допустил неверное суждение, то начинать разговор с обвинения не стоит. Он может не захотеть признать, что он не прав, начнет защищаться, упорствовать. Чтобы отквитаться, он, в свою очередь, начнет критиковать и обвинять вас. Это вызовет включение психологических механизмов защиты, и простое несогласие перерастет в конфликтную ситуацию. Если критика направлена на вас, целесообразно преодолеть искушение, атаковать в свою очередь или защищаться. Можно напомнить об основной цели разговора, беседы, что общением вы хотите добиться решения проблемы, а не выяснения отношений. Контролируйте свои эмоции При обсуждении спорного вопроса, когда накал эмоций велик, необходимо попытаться взять свои чувства под контроль. Если сложно сразу же избавиться от гнева, обиды или раздражения, то хотя бы на время забудьте о них, либо прекратите общение до момента, пока вы не сможете контролировать свои эмоции. Лучше на некоторое время прервать разговор, общение, чем потом налаживать контакты после взаимных обид и оскорблений. Ваша задача состоит в том, чтобы взять под контроль свои чувства и призвать другую сторону поступить аналогично. Вовлекайте другого человека в процесс обсуждения спорных вопросов, даже если вы можете взять инициативу на себя Важно другому человеку дать понять, что его участие в выработке решения — значимый вклад. Таким образом, в решении проблемы будет и его доля. В ходе разговора, переговоров следует побуждать человека к открытому внесению своих предложений. Если имеется возможность, формулируйте свои идеи так, чтобы была видна связь со сказанным другим человеком или с предполагаемым вами направлением его мысли. Если оппонент предложил то, что совпадает с вашими мыслями и желаниями, всеми средствами дайте ему понять, что эта замечательная идея принадлежит ему. Люди обычно больше любят развивать собственные идеи. Учитывайте возможность искажения информации при ее передаче Неправильно понятая или переданная информация часто может являться базойслухов, а искаженная информации —сплетен, что, в свою очередь, создает условия для конфликта. , Для понимания механизма появления слухов и сплетен, как варианта искажения информации, воспользуемся моделью американского психолога Джохари. Он предложил всю информацию, имеющуюся у человека о себе и у окружающих о нем, представить в следующем виде (см. рис. 8.7). Запрос обратной связи
Рис. 8.7. Окно «Джохары». Открытая зона обозначает информацию о свойствах данного человека, которую он знает о себе и которая известна окружающим. Эти данные проявляются в ходе открытого обмена личностной информацией между индивидом и другими людьми. При нормальном общении с течением времени «открытая зона» увеличивается. Основное преимущество открытого поведения состоит в том, что когда большая часть мнения и чувств индивида понятна окружающим, он вызывает больше доверия, его в меньшей степени опасаются, нет базы для сплетен, создаются нормальные условия для общения. Слепая зона — информация, которую личность о себе не знает, но ее знают окружающие. Это — мнения и представления о нас других людей, их точки зрения о нашем поведении и высказываниях, внешнем виде. Получить информацию обратной связи, т.е. то, что о нас думают окружающие, каждому интересно и необходимо для построения процесса общения, правильной самооценки, избегания конфликтных ситуаций. Скрытая зона — информация, которую человек о себе знает, но она неизвестна окружающим. По тем или иным причинам индивид скрывает от окружающих эту информацию вследствие разных причин, например, из-за страха потерять уважение, нежелания показать истинные чувства. Неизвестная зона включает данные об индивиде, которые ни ему самому, ни другим не известны. Эти данные касаются тех его личностных особенностей и возможностей, которые реально проявляются лишь в особых, экстремальных ситуациях, но могут оставаться неизвестными и на протяжении всей жизни. Получение и выдача информации обратной связи, т.е. передача информации из слепой зоны в открытую — процесс, во многом снижающий или провоцирующий конфликтные ситуации. Высказывания индивида о других людях, категоричные, безапелляционные оценки, замечания чаще всего воспринимаются каждым как нападение на его личность. Естественной реакцией на нападение является защита и контрнаступление ввиду вступления в действие психологических механизмов защиты. Если эти оценки доводятся до критикуемого индивида третьим лицом, то создается база для обид, непонимания, слухов и сплетен. Передача информации из слепой зоны в открытую может быть использована для манипуляций тем человеком, о котором передается информация. Давать и получать эффективную информацию обратной связи таким образом, чтобы ее можно было воспринимать как основу для дальнейшего бесконфликтного общения, требует умения, желания и определенных навыков. Для снижения конфликтности общения целесообразнее выдавать информацию обратной связи в виде объективных, конструктивных и доброжелательных сообщений. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Устранение последствий конфликта сопряжено со значительными затратами (материальными, временными, эмоциональными). В этой связи в организациях проводится существенная работа по профилактике и предупреждению конфликтов, которая предполагает устранение объективных причин появления конфликтов и улучшение управления поведением сотрудников, учет их особенностей при принятии решений. Устранение объективных причин конфликта предполагает: разработку стратегии управления персоналом в организации; управление компетенциями сотрудников; привлечение руководителей среднего уровня управления к выработке решений; внесение изменений в организационные структуры управления. Предупреждение конфликтов может быть реализовано в виде воздействия на поведение личности в организации для приведения в соответствие организационных ролей работников с их функциями. Управление поведениемкак направление профилактики конфликтов предполагает также снижение субъективной составляющей причин конфликтов, что подразумевает «научение» бесконфликтному поведению сотрудников организации, использование правил бесконфликтного общения.
Ключевые слова Профилактикаконфликтов (от гречес. рго- phylaktikos — предохранительный) — организация управленческой деятельности, которая сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов по объективным причинам. Компетенция (от франц. compé tence — компетенция) — совокупность знаний (результатов образования личности), навыков (результатов опыта работы и обучения), способов общения (умения общаться с людьми и работать в группе) персонала. Стратегия управления персоналом (СУП) — долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. Управление компетенцией — процесс развития и поддержания компетенции на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития и СУП. Управление поведением — система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.
Вопросы для повторения
1. Можно и целесообразно ли вообще избежать конфликтов в коллективе? 2. В чем состоит работа по профилактике конфликтов? 3. Как стратегия управления персоналом может способствовать снижению конфликтности в организации? 4. Как компетенция персонала влияет на уровень конфликтности организации? 5. Что дает организации управление компетенцией ее сотрудников? 6. В чем заключается приведение в соответствие ожиданий организации и работника, что это дает работнику и организации? 7. Как структурные изменения в виде создания сетей малых предприятий способствуют снижению конфликтности в организации? 8. В чем заключаются правила бесконфликтного поведения, и какие из них применимы в вашем коллективе?
Практическая ситуация Фирма «Кентавр» является разработчиком и поставщиком программных и аппаратных средств противодействия несанкционированному доступу в компьютерные сети. Фирма существует на российском рынке с 1989 года. Ее возглавляет Павлюк В.В., опытный специалист с пятнадцатилетним стажем руководящей деятельности на предприятиях оборонной промышленности, которые занимались обеспечением компьютерной и электронной безопасности ряда важных объектов на территории СССР. «Кентавр» был создан вначале как кооператив из пяти человек, после начала рыночных реформ кооператив превратился в небольшое, прочно стоящее на ногах предприятие, нашедшее свою «нишу» на рынке информационных услуг. К 1997 году окончательно сформировался численный состав организации, распределение ролей в ней и место руководителя. На фирме работает 148 человек. Павлюк остался строгим, требовательным руководителем, но постоянно поощряет инициативу своих специалистов, в «разумных пределах», как он говорит. На фирме проводится постоянная работа с персоналом, поддерживается здоровый социально-психологический климат, постоянное повышение квалификации специалистов. Фирма занимается выпуском программных и аппаратных средств защиты от несанкционированного доступа в компьютерные сети. Постоянными клиентами фирмы являются, в основном, мелкие и средние компании. Их обслуживанием занимается департамент по обслуживанию ЛВС (линий внешних связей). Иногда появляются более солидные заказчики: крупные западные и российские фирмы. Для их обслуживания был создан специальный департамент по работе с корпоративными клиентами. В апреле 1998 года в фирму обратился глава российского представительства крупной американской фирмы «Invicible» с заказом на быстрейшее проектирование и внедрение системы ЛВС от постороннего проникновения. Во время ежедневного совещания заместителей руководителей «Кентавра», начальников департаментов и отделов директор Павлюк рассказал о поступившем заказе и предложил немедленно начать подготовку к предстоящей работе. Встал вопрос об ответственном исполнителе. Начальник департамента по обслуживанию ЛВС Власов М.М. заявил, что его работники могут прекрасно справиться с поставленной задачей, его подразделение было создано специально для подобных работ. Власов понимал, что заказ крайне важен для фирмы, а его исполнитель будет наделен большими властными полномочиями. Начальник департамента по работе с корпоративными клиентами Сомов Т.Т. возразил, что именно его департамент предназначен для выполнения предложенной работы. Власов, будучи человеком властным и вспыльчивым, заявил об ошибочности мнения коллеги. Павлюк напомнил, что директором фирмы является он, и, учитывая важность для финансового состояния организации качественного выполнения данного заказа, поручил заказ департаменту Сомова. Власов был крайне возмущен, на фирме возникла нервозная обстановка. Вскоре выяснилось, что специалисты Сомова не столь хорошо разбираются в ЛВС, как их коллеги из другого департамента. Замена исполнителей на бригаду из департамента Власова (по обслуживанию ЛВС) мало что дала. Исполнители не видели всей перспективы, не могли оценить влияния поставленной системы на оставшиеся участки интрасети. Сам факт замены бригады вывел из равновесия Сомова. Прошло две недели, замены специалистов проводились регулярно, каждый начальник подразделения старался доказать значимость работы своих специалистов. Но результата не было. Некогда хорошие друзья Сомов и Власов перестали разговаривать друг с другом. Павлюк понял, что необходимо что-то предпринять, поскольку затягивание конфликта чревато потерей выгодного заказчика, могут уйти высококлассные специалисты, а изменение первоначального своего решения может создать неприятный прецедент.
Вопросы по ситуации: 1. В чем суть создавшейся конфликтной ситуации? 2. Какие объективные причины привели к данной ситуации? 3. Как могут проходить переговоры между двумя руководителями департаментов для разрешения создавшейся ситуации? 4. Что может быть рекомендовано руководителю «Кентавра» Павлюку для профилактики конфликтов в его организации? 5. Как можно организовать управление компетенциями на фирме для предупреждения возникновения конфликтных ситуаций?
Литература по главе
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. 2. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. —М.: Изд-во «Экономика», 1995. 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. 4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.—2-е изд., перераб. и доп. — М.: Биржи и банки, Юнити, 1995. 5. ГромоваΟ.Η. Стратегия управления персоналом организаций. —М.: ГАУ, 1997. 6. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. — М.: Прогресс, 1989. 7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс. 1998. 8. Скотт Г.Дж. Конфликты: пути преодоления. Пер. с англ. —Киев, Внешторгиздат, 1991. 9. Управление персоналом организации: Учебник/Под. ред. Кибанова А.Я. — М.: ИНФРА-М, 1997. 10. Управление организацией: Учебное пособие /Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина H.A. — М.: ИНФРА-М, 1998. 11. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.— М.: АКАЛИС, 1996. 12. Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. В 5-ти т. — М.: ВИПКЭнерго, 1992.
Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-05; Просмотров: 1325; Нарушение авторского права страницы
