Почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

 

У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть шко­лы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее боль­шинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

Для меня это стало очевидным в 1996 за ужином с группой специа­листов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава Сан-Франциского офиса McKinsey & Company[1], наклонился ко мне и сказал доверительно: «Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша кни­га «Построенные навечно»[2]. Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд».

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

«Компании, о которых вы написали, всегда были по большой части выдающимися, - сказал он, - у них не было необходимости осуществ­лять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих ком­паний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжиз­ни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую? »

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта но, по сути, он был прав -по-настоящему великие компании по большей части всегда были тако­выми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми - просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана, на самом деле, оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно, «может ли хорошая компания стать великой и, если да, то как? ». Или болезнь быть «просто хорошей компанией» неизлечима?

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения - переход от хорошего к великому действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления. Что­бы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование - настоящее путешествие, с целью по­нять механизмы перехода от «хорошего» к «великому».

Концепция проекта схематично показана на графике 1.А.[3] Мы выб­рали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хо­роших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Мы сравнили показатели деятельно­сти этих компаний с показателями группы тщательно отобранных ком­паний, которым не удалось осуществить подобного перехода или уда­лось, но они не смогли удержаться на этом уровне.[4] Затем мы проанали­зировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их долго­срочного успеха.[5] (См. Таблицу «Проект «От хорошего к великому».)

Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в раз­ряд «великих», согласно нашей классификации, и которые мы включи­ли в данное исследование, добились исключительных результатов - сред­няя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6, 9 раз выше, чем средний показатель по рынку.² Срав­ните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце XX века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за 15 лет с 1985 по 2000 превысила средний показатель по рынку только в 2, 8 раза.³ Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда «хороших» в разряд «великих» в 1965, предполагая, что до этого момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие пе­реход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

Это замечательный результат, но он становится еще более замеча­тельным, если учесть тот факт, что этого добились компании, которые прежде ничем замечательным не отличались. Приведем всего один при­мер: компания Walgreens. Более сорока лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее показатели были более или менее сопоставимы со сред­ними показателями по рынку. Но в 1975, вдруг откуда ни возьмись -хлоп! - акции Walgreens начинают карабкаться выше... и выше... и выше... и выше и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 до 1 января 2000 доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel в два раза, General Electric - почти в пять раз, Coca-Cola - почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999) - более, чем в пятнадцать раз.[7]

 

Показывает средний коэффициент, который для каждой компании =1 на момент трансформации

 

График 1. В Совокупный возврат на инвестиции $1, Примечание: 1. $1, который был поровну поделен между компаниями в каждой группе, 1 января 1965. 2. Доходность по акциям компаний до момента трансформации была принята равной 1. 3. Совокупная стоимость каждого фонда на 1 января 2000. 4. Реинвестирование динидснтов с поправкой на дробление.

Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами? И почему Walgreens была способна совершить этот пе­реход, в то время как другие компании в этой же самой отрасли, имея те же самые возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd, не смогли его осу­ществить? Один только этот пример показывает, на чем было сфокуси­ровано наше исследование.

Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных резуль­татов, многие из которых оказались довольно неожиданными и вхо­дят в противоречие с расхожим мнением; но особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.

Эта книга не о Walgreens как таковой и не о какой-нибудь другой отдельно взятой компании из нашего исследования. Мы искали ответы на вопрос - может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией.

Эта книга призвана научить читателя тому, чему научились мы сами. Заключительная часть этой главы - рассказ о нашем путешествии, о ме­тодах исследования и некоторых основных выводах. Во второй главе мы с головой погрузимся в анализ основных результатов исследования, начиная с самого провокационного - руководство 5 уровня.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Advanced BIOS Features (Дополнительные настройки BIOS)
2. B. Падение АД наступает позже, но труднее поддается коррекции
3. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
4. Cущность оперативно-розыскной тактики
5. G дара 50-й Генный Ключ видит совершенно новую реальность социального взаимодействия людей, «в настоящее время находящуюся на самой ранней стадии проявления в мире.
6. GIN-1( также называемая G-2)
7. H) Такая фаза круговорота, где устанавливаются количественные соотношения, прежде всего при производстве разных благ в соответствии с видами человеческих потребностей.
8. HR-служба в компаниях малого бизнеса
9. I. МЫСЛИ О ГРАДОНАЧАЛЬНИЧЕСКОМ ЕДИНОМЫСЛИИ, А ТАКЖЕ О ГРАДОНАЧАЛЬНИЧЕСКОМ ЕДИНОВЛАСТИИ И О ПРОЧЕМ
10. I. ПОЛОЖЕНИЯ И НОРМЫ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА, В ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОТИВОПОЖАРНОЙ ПРОПАГАНДЫ И ОБУЧЕНИЯ НАСЕЛЕНИЯ МЕРАМ ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
11. I.4.Этническая структура населения Королевства Югославия до Второй мировой войны.
12. I.5.Особенности этнической структуры населения Сербии в составе СФРЮ.