Упражнение 2. Принцип Сфумато

В своей книге «Думать, как Леонардо да Винчи» (" How to think like Leonardo da Vinci" ) Майкл Гельб пишет о том, что Лео­нардо обладал замечательной способностью выдерживать напря-

жение противоречий и умел обращаться с неопределенностью, многозначностью и парадоксами жизни. В наше время быстрых перемен очень полезно обладать такой толерантностью, и «ина­комыслящие» участники группы должны это знать.

Пусть участники разделятся на пары и поговорят о следующих противоположностях и парадоксах:

▼ Радость и печаль. Вспомните о печальных моментах сво­ей жизни... Какие мгновения были самыми счастливыми? Есть ли связь между этими чувствами? Когда вы одновременно пе­реживали радость и печаль?

▼ Сила и слабость. Назовите три сильные стороны, харак­терные для вас, и три личные слабости. Каким образом сильные стороны становятся слабыми? Как вы можете исполь­зовать свои сильные и слабые стороны?

▼ Близость и независимость. Подумайте об их тесной взаи­мосвязи. В чем она состоит? Может ли одно существовать без другого? Вызывает ли иногда эта связь у вас страх?

▼ Изменение и постоянство. Поговорите о трех важных пе­ременах, которые вам случилось наблюдать в вашей жизни. Вспомните три вещи, которые остались неизменными. Что вы думаете по поводу высказывания: «Чем сильнее изменяются вещи, тем больше они остаются неизменными»?

«ТРУДНЫЕ» УЧАСТНИКИ

Любая учебная группа работает лучше всего в том случае, когда все ее участники вовлечены в работу примерно в одинако­вой степени, когда все вносят свой вклад, никто не монополизи­рует внимание и нет хронически пассивных или молчащих. Если кто-то постоянно отпускает саркастические и враждебные заме­чания, беспрестанно выступает в роли советчика или «неофици­ального ведущего», это нарушает позитивное групповое развитие. В этой главе я хотел бы кратко охарактеризовать четыре наибо­лее часто встречающихся вида «трудных» участников:

- молчаливый;

- многословный (монополизирует возможность высказыва­ния);

- саркастичный;

- «советчик» (постоянно занят другими, а не самим собой).

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Задача ведущих — заботиться о том, чтобы участники могли обу­чаться и быть продуктивными членами группы и чтобы группа в целом могла стать средой интенсивного обучения. Если мы на­блюдаем трудное и непродуктивное поведение, не нужно пытать­ся слишком быстро «вылечить» его «виновников» или изменить их проблемное поведение. Сначала мы должны выяснить, что они хотят «сообщить» нам подобным поведением и понимают ли они сами, что создают проблемы для остальных. Ведущий и участни­ки должны действовать тактично, чтобы никого не обидеть, не изолировать и не спровоцировать усиленное сопротивление. Боль­шинству людей легче изменить собственное поведение, если они смогут увидеть его из другой перспективы в дружеской атмосфе­ре, если им дружелюбно расскажут, как их видят другие, и они сами смогут решать, хочется ли им измениться.

В любом случае неправильно навешивать на «трудного» участника ярлык, считая его многословным брюзгой. Подобные ярлыки делают его «козлом отпущения» и подкрепляют неже­лательные способы поведения. Слишком сильное групповое давление, упреки и нападки могут обидеть участника и забло­кировать изменения. Если ведущий примет решение вмешаться, он не должен вредить личным отношениям с «трудным» членом группы. Вместо того чтобы говорить многословному участнику, что он монополизирует дискуссию, можно сказать: « У меня с ва­ми возникают затруднения. Когда вы так подробно описываете своего начальника, то через некоторое время мне становится трудно слушать вас. Мне гораздо интереснее, как вы сами внут­ренне реагируете на своего шефа». Или же ведущий может выразиться метафорично и сказать: «Мне очень хочется вас по­нять и узнать лучше, но мне нелегко следовать за вами, когда вы так детально описываете события. Я люблю гулять в лесу, но здесь у меня возникает чувство, что я сбился с пути и заблудил­ся». В результате у участника появляется шанс понять, что он теряет внимание других, когда говорит так много, и, возмож­но, он решит изменить свое поведение. Но даже если он не захочет изменить его, то будет знать, с какими последствиями ему придется считаться.

Наряду с личным вмешательством у ведущего есть возмож­ность попросить группу дать обратную связь. В этом случае он

также должен действовать очень тактично. Остальные участни­ки следят за интервенциями ведущего с большим вниманием. На них оказывает благоприятное воздействие умение ведущего дру­желюбно и с юмором обращаться с «трудным» поведением.

МОЛЧАЛИВЫЕ УЧАСТНИКИ

В принципе ведущий должен проявлять уважение к молчащим членам группы, чтобы создать подходящий климат, в котором участник сможет самостоятельно отказаться от собственной сдер­жанности. В то же время ведущий должен показать, что ему ин­тересно ближе познакомиться с «молчуном» и лучше понять его. Поэтому для участника полезно узнать, какое воздействие ока­зывает молчание на остальных членов группы. Во многих груп­пах участники в течение некоторого времени предлагают «молчуну» высказаться. И часто такой интерес бывает оценен. Если ведущий предлагает обсудить тему молчания, он может вы­разить надежду, что молчаливые участники также смогут реали­зовать свои цели в группе. Можно сначала предложить им самим обсудить свои цели между собой. Можно объяснить «молчунам», как важно для любой группы участие всех ее членов. Однако су­ществует опасность, что активные участники почувствуют, что их критикуют, или посчитают себя виноватыми в том, что якобы отбирают у остальных возможность проявить себя.

Стоит выяснить, что приводит к молчанию. Часто молчание является проявлением принятых в нашем обществе или в семье участника норм.

Если на воркшопе множество «молчунов», можно использо­вать технику «аквариума». Молчаливые садятся в центре комна­ты в круг и обсуждают, как они чувствовали себя в группе до сих пор, что они получили, есть ли у них желание участвовать более активно. Применяя эту технику, вы должны быть уверены, что молчаливые участники заинтересованы в том, чтобы представить себя в группе более открыто.

Вариант этой техники организован по обратному принципу. На этот раз активные участники идут в центр круга и говорят о том, как они себя ощущают, когда остальные молчат. Это дает возможность получения обратной связи.

Еще один вариант интервенции — техника «обхода». При этом молчаливый участник ходит по кругу, встает около каждого чле-

на группы и заканчивает предложение: «Когда я смотрю на вас, то мне кажется, что вы ожидаете от меня...» В конце обход мож­но повторить, на этот раз изменив фразу на: «Когда я смотрю на вас, мне хочется, чтобы вы...» Эта техника устанавливает контакт молчаливых участников с каждым членом группы; она дает хо­рошие предпосылки для большей интеграции.

МНОГОСЛОВНЫЕ УЧАСТНИКИ

Иногда участники подолгу ждут, пока многословный член груп­пы остановит свою речь, никак не проявляя внешне своих чувств. Многословность — не только внешний дефект, но и причина бло­кирования группового развития, которое происходит, потому что остальные участники заняты сдерживанием своего раздражения. Возможно, вы решитесь на личную интервенцию и сообщите о том, что вы наблюдаете. Можно сказать, например: «Я рад каж­дому, кто активно участвует и берет слово, но в то же время мне бы хотелось, чтобы все могли высказаться и имели для этого рав­ные возможности. Возможно, вы захотите помочь мне в этом, сле­дя за тем, чтобы время распределялось равномерно и те, кто молчит, тоже могли проявить себя».

Можно выбрать и групповую технику, которая также иссле­дует подобное поведение участников. Поставьте какой-нибудь предмет — вазу или книгу — на пол в середине круга и скажите: «Я хочу предложить вам провести короткую " инспекцию" ком­муникации в группе. Если у вас возникает впечатление, что вы слишком часто говорите, то подойдите ближе к предмету в цент­ре, если же вам кажется, что вы говорите редко, то отойдите на соответствующее расстояние. Выберите место, которое символи­чески выражает степень вашего вербального участия в работе группы». После этого все участники комментируют свой выбор. Кроме того, они могут сообщить свою реакцию на выбор осталь­ных. Это социометрическое упражнение предоставляет достаточ­но материала для общего «круга обратной связи» по поводу коммуникативной ситуации в группе.

САРКАСТИЧНЫЕ ИЛИ ЦИНИЧНЫЕ УЧАСТНИКИ

Такие участники подшучивают над другими, отпускают пренеб­режительные или ироничные замечания, например: «Я, конеч­но, не так психологически подкован, как Чарли, но делаю свою

работу правильно и четко». Постоянный сарказм может нанести вред доверию в группе, особенно, когда остальные участники не осмеливаются обратить внимание на такое поведение. В этом слу­чае вы можете предложить им прямо выражать свою критику и связанное с ней раздражение: «Готовы ли вы провести экспери­мент? Пройдите по кругу и скажите каждому, что вам в нем ме­шает и что вас раздражает». Это поможет установить прямой контакт саркастических участников с остальными и стимулиро­вать группу прямо выражать эмоциональные реакции.

«СОВЕТЧИКИ», «УТЕШИТЕЛИ» И «МУДРЕЦЫ»

Сложность заключается в том, что эти участники больше сосре­доточены на других, чем на себе. К этой категории относятся «ведущие-самозванцы», «медсестры», «советчики» и «мудре­цы», хвастающиеся тем, какие «жемчужины мудрости» им уда­лось собрать за свою жизнь. Они часто являются причиной проблем в группе. Создается впечатление, что они ничему не хотят научиться и уже преодолели все трудности. Такие участ­ники опасаются открыто говорить о проблемах и недостатках. Как и «молчунам», этим «трудным» членам группы остальные часто сообщают об их поведении. Ведущему нужно поддержи­вать такую обратную связь и помочь понять чересчур «альтруи­стичному» участнику, что иногда мы даем другим больше, если осмеливаемся позаботиться о себе.

Чтобы помочь таким «внешне ориентированным» участникам, вы можете предложить им пройтись по комнате и дать каждому совет, добавив к нему пожелание: «И мне хочется, чтобы вы...» Эта техника позволяет участнику сначала сделать то, что он в ос­новном делает автоматически — дать совет. Но в то же время ему предлагают сделать нечто трудное, а именно — позаботиться о себе и о чем-то попросить каждого члена группы. Впрочем, пред­лагайте эту технику только тогда, когда участник заинтересован в изменении своего поведения.

СОЦИАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Наш мозг — социальный инструмент. В качестве важно­го средства выживания был создан язык, связывающий нас с дру­гими, позволяющий вместе с ними строить планы и решать

проблемы. Частично это объясняет, почему обучение в группах и командах помогает придумывать новые идеи, анализировать про­блемы и знакомиться с новыми концепциями. Разговаривая с другими, мы достигаем нового понимания. Благодаря соци­альным учебным процессам наше мышление стимулируется.

Воркшоп — идеальная среда для социального обучения. В не­опасном окружении участники могут высказываться, выражать чувства, формулировать новые идеи и решать проблемы. Чле­ны группы являются важным ресурсом друг для друга, и в этом смысле они важнее ведущего. Порой мы удивляемся тому, что «иерархические» формы обучения раньше принимались как нечто само собой разумеющееся. Школьники концентрировали внимание на учителе, стоящем перед ними. В наши дни все пред­почитают разнообразные учебные ситуации. Поддерживайте этот интерес. Иногда на воркшопе идет тихая и сосредоточен­ная работа, порой — шумная и хаотичная. В одних ситуациях каждый лучше учится сам по себе, в других — вместе с осталь­ными. Самое важное — поощрять взаимопомощь и сотрудниче­ство участников. Подобная установка желательна в деловом мире не менее чем в семье. Поэтому воркшоп должен стать та­кой обучающей средой, где на первый план выходит взаимодей­ствие между участниками.

РАБОТА С ПАРТНЕРАМИ

Это естественная возможность, способствующая взаимодействию участников. Вместе с партнером решаются учебные задачи, про­водятся эксперименты, осуществляется планирование, закрепле­ние нового материала, обмен мнениями, рефлексия, обратная связь, выполняются творческие упражнения.

Чтобы помочь участникам выбрать партнера, вы можете пред­ложить им следующие инструкции:

• Встаньте и сделайте семь шагов в любом направлении, ос­тановитесь и подойдите к тому человеку, который стоит ближе к вам...

• Закройте глаза и сымитируйте «голос» любого животного... Теперь откройте глаза, обернитесь вокруг и образуйте пару с тем участником, который издает такие же звуки.

• Пройдите по комнате. Выберите себе в партнеры того, у кого день рождения в том же месяце, что и у вас.

• Разделитесь по парам, выбрав в партнеры участника, кото­рый вызывает у вас любопытство.

• Выберите партнера, который сильно отличается от вас.

• Образуйте пару с тем, с кем вы хотели бы ближе познако­миться.

ПЯТЬ ШАГОВ ОБРАЗОВАНИЯ РАБОЧИХ ГРУПП

Если предполагается работа в команде, можно действовать сле­дующим образом.

Первый шаг: определение состава группы. Скажите группе, сколько участников должно быть в команде, (в идеальном слу­чае — от четырех до восьми). Сообщите, по каким основаниям будет составляться команда.

Возможные варианты:

• Максимально гетерогенный состав по возрасту, темпера­менту и виду деятельности.

• Собираются в команду участники, которые хотят выяснить, насколько хорошо у них получится совместная работа.

• Если команды работают над разными темами, то могут со­браться участники, которых интересует одна и та же тема.

• Иногда полезно образовать гомогенные по составу коман­ды — по полу, профессии, отделам предприятия и т. д.

Как только команды образовались, удостоверьтесь в том, что все участники вошли в команду и довольны составом группы. Нуж­но ли что-то изменить? Если всех устраивает разделение, предло­жите командам распределиться по разным местам в комнате.

Второй шаг: знакомство. Важно, чтобы все участники коман­ды познакомились. У каждого есть 30 секунд, чтобы рассказать о себе что-нибудь, не имеющее отношения к работе. После того как кто-то выскажется, остальные хлопают в ладоши, но не задают никаких вопросов. Оставшееся время можно использовать, что­бы задать дополнительные вопросы.

Третий шаг: выбор руководителя группы. Иногда нужно, что в команде был лидер. Это дает уверенность и способствует эффек­тивности. Однако это может повредить творчеству. Лидера коман­ды определяет не ведущий. Предложите участникам по очереди объяснить, кто хочет принять на себя роль лидера, а кто — нет. Если руководить хотят два участника, они могут разделить пол­номочия.

Четвертый шаг: выбор названия. Дайте участникам минуту, чтобы придумать название своей команды, и еще полторы мину­ты, чтобы придумать командный ритуал, который будет прохо­дить в начале и в конце работы, чтобы отметить успех. Он может быть шумным и буйным.

Пятый шаг: определение целей работы. Если уже есть цели работы, повторите их еще раз. (Хорошо, если у команд разные задачи, чтобы на последующей презентации результатов было меньше повторений.) Если цели работы еще не сформулированы, то у команд есть пять минут, чтобы определить их. Задачи долж­ны быть интересными для всех членов команды и решаемыми. Лучше формулировать задачи, в которых возможно несколько ре­шений.

Затем задачи команд записывают на листе ватмана. Устанав­ливается время и место работы.

ДРУГИЕ СПОСОБЫ СОЗДАНИЯ РАБОЧИХ ГРУПП

Я хочу предложить вам две интересные возможности составле­ния рабочих групп. Предпосылка для этого — хорошее знаком­ство участников друг с другом и достаточная степень искренности в группе.

Создание групп по принципу согласия. Предположим, что на воркшопе пятнадцать участников, а вам нужно образовать три группы. Попросите выйти трех добровольцев, пусть они сядут на пол в центре круга. Каждый доброволец — основа для созда­ния группы. Ритуал группообразования начинается с четко ус­тановленных правил. Отбор происходит по принципу согласия. На первом этапе каждый «основатель» может самостоятельно решать, кого он хочет пригласить в группу. Если этот участник согласен, он садится рядом с «основателем». Но у него есть воз­можность отказаться. Согласие или отказ нужно коротко обо­сновать. Получив отказ, «основатель» приглашает другого участника.

Ритуал начинает самый молодой «основатель». Затем очередь идет по часовой стрелке. «Основатель» и его первый «избранник» на втором этапе договариваются, кого пригласить следующим. Здесь инициатива принадлежит присоединившемуся участнику. Переговоры должны быть «прозрачными» для остальных, то есть говорить нужно громко. Все прочие правила остаются в силе.

Этот процесс группообразования может длиться от 15 до 45 ми­нут. И в этом есть очевидное преимущество — развитие чувства сплоченности у команды благодаря обратной связи и общим пе­реживаниям.

Процесс командообразования может быть достаточно напря­женным из-за возможных отказов. Но зато многое из того, что в другом случае остается скрытым, становится «прозрачным».

Быстрое и беспроблемное образование групп. Если вы рабо­таете с большой группой людей (40 и более участников), можно использовать следующую технику:

▼ К примеру, у вас 50 участников, и вам нужно создать пять
подгрупп — пусть участники рассчитаются от 1 до 10. Все, у
кого номер 1, составляют первую группу, у кого номер 2 —
вторую, и т. д. Чтобы быстрее найти друг друга, можно под­
нять вверх соответствующее количество пальцев.

▼ Дни рождения. В подгруппу собираются участники, кото­рые родились в одном и том же месяце. Размер групп может сильно варьироваться, к тому же, как правило, не предпола­гается создание 12 подгрупп. Поэтому придется объединять некоторые группы.

▼ Номера домов. В этом случае участники показывают на
пальцах первую цифру своего номера дома (или последнюю
цифру номера телефона). В группу собираются все те, кто по­
казывает одинаковую цифру.

СОТРУДНИЧЕСТВО

Сотрудничество — сложный процесс, в котором задей­ствовано сразу несколько видов интеллекта. Вербальный интел­лект нужен нам, чтобы сообщать о своих желаниях, чувствах и потребностях и понимать точку зрения нашего партнера. Но в то же время мы должны быть в состоянии «слышать» то, что не произносится вслух. Любой процесс коммуникации несоверше­нен. Что-то остается невысказанным. До «подтекста» мы можем добраться только «на ощупь», осторожно проникая в чувства партнера. Для этого нам понадобится межличностный интел­лект. Чтобы осознавать свои собственные чувства и потребнос­ти, мы обращаемся к «внутриличностному» интеллекту, а так как значительная часть коммуникации происходит с помощью

«языка тела», нам будет нужен визуальный интеллект, чтобы воспринимать тончайшие сигналы и жесты собеседника. Звуча­ние голоса, его интонация также играют большую роль во взаи­модействии, и это «акустическое измерение» взаимопонимания открывается нам только тогда, когда мы обращаемся к музы­кальному интеллекту.

Но самое важное условие эффективной коммуникации — го­товность настроиться на партнера. Людей, которые умеют делать это легко и непринужденно, мы называем «командными игрока­ми». С ними легко найти взаимопонимание. Однако способность настраиваться на других не у всех развита хорошо, и когда мы общаемся с такими людьми, нам кажется, что они больше сосре­доточены на себе и мы не получаем ясного отклика на наши сооб­щения.

Процесс внутренней настройки на партнера можно сравнить с балансированием на канате: тот, кто хочет научиться сотруд­ничать, должен хорошо понимать себя и других. Понимать себя означает осознавать свои мысли, желания и чувства. Понимать другого значит быть открытым для идей, желаний и чувств парт­нера. Сотрудничество не означает, что у партнеров одни и те же цели, чувства и потребности. Это не принесло бы результатов. Цель сотрудничества — создание чего-то нового, решение пробле­мы, выполнение задачи. Существенно мешает сотрудничеству на­рушение баланса — в этом случае у одного из партнеров возникает впечатление, что он не может «достучаться» до другого или что тот не реагирует. Как же достичь баланса в процессе сотрудниче­ства? Мы можем постараться использовать все, что нам известно о коммуникации: активное слушание, внимание к подтексту, пересказ и ясное выражение наших потребностей и целей. Но известно, что в состоянии стресса, в новых ситуациях и в случае сильного расхождения целей партнеров все эти навыки теряют­ся. Когда мы чувствуем себя обиженными, отвергнутыми или бес­сильными, наши коммуникативные способности ухудшаются и мы замолкаем или начинаем нападать на партнера.

Поэтому второй ответ на вопрос «Как сохранить баланс в про­цессе сотрудничества? » таков: «Нужно слушать свое тело». На­хождение баланса — это не только умственное действие. Мы ощущаем его на телесном уровне. Мы замечаем, когда открыва­емся партнеру; когда теряем «центр тяжести» в ходе дискуссии;

когда партнеры вторгаются на нашу территорию и нападают на нас, и т. д. Если мы хотим в совершенстве овладеть искусством поддержания баланса в процессе сотрудничества, нам будут осо­бенно полезны упражнения, в которых задействовано тело.

Ниже представлены игры, которые применяются при обуче­нии актеров. Любая театральная постановка — это тонкий про­цесс совместной работы, где актеры должны уметь чувствовать друг друга. Игры помогут участникам воркшопа стать более чут­кими к межличностному балансу. Их можно время от времени использовать для «разогрева» или для подготовки к групповой работе. Они могут также предварять классические формы совме­стной работы при решении задач, требующих высокой степени готовности к сотрудничеству.

Упражнение 1. «Толкалки»

Это упражнение продемонстрирует участникам, как мож­но применять физическую силу и при этом не брать верх над дру­гими. Иными словами, они узнают, как сотрудничать, постоянно поддерживая баланс.

Участники разбиваются на пары, смотрят друг на друга, поло­жив руки на плечи партнера. Нужно представить, что на полу между ними находится воображаемая линия, которую нельзя пе­ресекать. Затем оба начинают с силой давить на плечи друг дру­гу. Если кто-то чувствует, что его «противник» слабее, он несколько уменьшает давление, чтобы не столкнуть партнера, не выиграть. Если кто-то из участников усиливает давление, то вто­рой может сделать то же самое. Цель — применить как можно большую силу, но до того предела, который может терпеть парт­нер.

Варианты. Участники стоят спина к спине и держат друг дру­га за руки. Оба с силой давят на спину партнера, но так, чтобы не столкнуть его.

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Специфика отношений “принципал – агент” применительно к государству.
2. XXIII. ПСИХИЧЕСКАЯ ЭНЕРГИЯ И ВЫСШИЙ ПРИНЦИП ЭВОЛЮЦИИ
3. Алкмеон. Принцип нервизма. Нейропсихизм. Принцип подобия
4. Антропный космологический принцип
5. Антропологический принцип философии Л.Фейербаха.
6. Ассортимент и принципы сочетания соусов с разными блюдами
7. Аудиторская выборка: основные принципы и порядок построения
8. Б11.5 Цели, принципы и методы в оценки машин и оборудования. Области применения и ограничения методов оценки машин и оборудования
9. БИЛЕТ 30. Гипотеза ле Бройля. Опыты Дэвиссона и Джермера. Дифракция микрочастиц. Принцип неопределенности Гейзенберга
10. БИОГЕНЕТИЧЕСКИЙ ПРИНЦИП И ЕГО ЗНАЧЕНИЕ В ПЕДАГОГИКЕ (Хрестоматия по возрастной и педагогической психологии / Под ред. И.И. Ильясова, В.Я. Ляудис. – М., 1981.)
11. Буферные системы крови, их характеристики и принцип действия.
12. Бюджетный процесс: принципы, участники, стадии.