Упражнение 2. «Сиамские близнецы»

Оба партнера оказывают одинаковое давление друг на друга и должны синхронизировать его.

Сначала участники разбиваются на пары так, чтобы партнеры были примерно одинакового роста. Затем они встают спина к спине и медленно сгибают колени, пока (все еще спина к спине) не

опустятся на пол. После этого начинается самая трудная часть задания: пары должны одновременно подняться и вернуться в исходную позицию. При этом руки должны быть соединены в области локтевых сгибов. Некоторым это удается с первого раза, другие падают и продолжают попытки. Неудача происходит в том случае, если кто-то оказывает более сильное давление, чем партнер, если участники не могут найти общий ритм или один из партнеров пытается поднять другого. Успех возможен только тогда, когда участникам удается найти баланс, когда оба действуют синхронно и оказывают одинаковое давление друг на друга.

После короткого обсуждения происходит смена партнеров. Как правило, это упражнение с одними партнерами получается лучше, чем с другими.

В заключение проводится обсуждение в кругу. Как можно перенести полученный опыт на другие процессы сотрудничества? Один из уроков звучит так: мы не можем сотрудничать со всеми одинаково успешно. В хорошем процессе сотрудничества каждый должен использовать всю свою энергию, сильному трудно сотрудничать со слабым, потому что сильному приходится сдерживать себя.

Упражнение 3. Балансирование

В этом упражнении появляется новый элемент, а именно — доверие. Участники должны не только применять силу, но одновременно и расслабляться. Упражнение легче выполнить, если партнеры одного роста.

Участники встают друг напротив друга, так, чтобы они могли дотронуться кончиками пальцев до плеч партнера. Затем берутся за руки и подходят друг к другу, пока не соприкоснутся мысками обуви. Ноги фиксируются в таком положении. Партнеры вытягивают руки, отклонившись назад, и, держась за руки, пытаются найти равновесие. Если им это удается, то руки оказываются полностью вытянутыми, тела отклоняются назад, и участники могут расслабиться, почувствовав состояние баланса, как на качелях. Это простая часть упражнения. Затем партнеры пытаются снова найти баланс, одновременно меняя положение и занимая различные позиции — покачиваясь из стороны в сторону, перемещая центр тяжести вверх и вниз. Если это получается, участники могут попробовать проделать то же самое, закрыв глаза.

В этом упражнении речь также идет о сотрудничестве, но здесь тела участников связаны, и нужно уметь расслабиться, чтобы выполнять различные движения. Это совершенно другая, непривычная для многих, форма контроля над телом.

Можно повторить упражнение с другими партнерами, после каждого «раунда» обмениваясь мнениями в парах. Возможно обсуждение в кругу. Какие идеи можно перенести в повседневную жизнь?

Упражнение 4. Мяч

Два участника стоят спиной к спине. Между их спинами находится теннисный мячик. Им нужно будет пройти по комнате, удерживая мяч. Это задание требует определенной подготовки. Для тренировки участники тоже встают спина к спине, но без мяча. Задача — беседовать друг с другом без слов, только движениями спины. Иногда это вызывает смех. Через две-три минуты партнеры могут поговорить о своих переживаниях.

Затем все участники встают по двое таким образом, чтобы пары могли двигаться в одном направлении — так проще избежать столкновений. Поместив мяч между спинами, они начинают перемещаться по комнате. Главное, чтобы их движения были синхронными. Если один идет быстрее другого, контакт нарушается и мяч падает. В этом случае пара возвращается на исходную позицию и повторяет упражнение сначала.

Предоставьте участникам возможность самим решать, разговаривать ли им друг с другом. В конце партнеры обсуждают, чему они научились в этом упражнении и какое отношение это имеет к сотрудничеству.

Упражнение 5. Круг узелков

В этом упражнении лучше всего задействовать 8-12 участников. Чтобы подготовить группу, начните с «эластичного» круга. Участники берутся за руки и образуют правильный круг. Затем они медленно отходят назад, пока не будут касаться друг друга кончиками пальцев, ноги при этом продолжают двигаться назад. Чтобы найти опору, приходится давить на пальцы партнера. Затем выполняется противоположная задача — группа собирается в центр круга, стараясь занять как можно меньше места.

После этого начинается собственно упражнение: участники снова берутся за руки и встают в круг. Контакт рук сохраняется во время всего упражнения. Один из участников начинает делать первый «узел», выходя вперед и увлекая за собой соседей. Он может пройти через руки стоящих напротив. Затем следующий участник делает второй «узел» и т. д., и так до того момента, когда никто уже не сумеет сдвинуться с места.

После этого предстоит сложная задача: не разговаривая, группа должна «развязать узлы», чтобы каждый вернулся на исходную позицию. Это чрезвычайно трудно, потому что необходимо все время поддерживать контакт рук. Очень редко удается решить эту проблему, не разжимая рук.

Можно предпринять еще одну попытку, предоставив группе право самой решить, сколько «узлов» сделать на этот раз — три, четыре или пять?

Варианты. В маленькой группе из шести участников упражнение можно выполнить с закрытыми глазами. Это повышает концентрацию, но участники должны двигаться очень медленно и осторожно, чтобы не столкнуться друг с другом.

Упражнение 6. Взаимопомощь

В этом упражнении вновь происходит работа в парах. Участники выполняют воображаемую задачу. Ведущий говорит: «Вам повезло, вы нашли сокровище. На нем лежит тяжелый кусок скалы, который вы можете отодвинуть в сторону только вместе. Если вы справитесь с этим, сокровище будет вашим. Во время выполнения задания нельзя разговаривать. Нужно очень внимательно смотреть: ведь вам придется не только создать в воображении общий " образ" скалы, но и координировать движения. Если вы будете действовать правильно, то почувствуете сильное напряжение. После того как вы " сдвинете" скалу, вам надо будет " поднять" сокровище. Никто не знает, какого оно размера, в чем оно находится и т. п. Вам нужно это выяснить. Договоритесь без слов».

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

В этой главе мы обратимся к упражнениям, происхождение которых связано с традицией театра импровизаций. Вот пример: перед небольшой командой из 4-5 человек встает опасная

дилемма, касающаяся жизни и смерти. Участники должны найти решение, которое позволило бы всем благополучно пережить трудную ситуацию. У таких «жизненно важных» проблем есть одно преимущество — трудности вполне наглядны, и совершенно ясно, в чем состоит проблема. Также ясно, что ее нельзя игнорировать, необходимо найти решение, и этим занимаются все. Столь же очевидны и другие важные вопросы:

▼ Когда возникла проблема? Ответ короток и ясен: именно сейчас. Последствия будут серьезными, если группа не придет к разумному совместному решению.

▼ Кто должен заботиться о решении проблемы? На него также можно ответить сразу — так как дело касается всех членов команды, все должны участвовать в решении. Только совместными усилиями команда сможет выйти из «ловушки» судьбы.

▼ Где развертывается проблемная ситуация? Ответ: проблема там, где находится группа. Проблема возникает единожды и должна быть обязательно разрешена.

▼ Почему проблема имеет значение? Речь идет о жизни и
смерти, и если группа не найдет решения, всем придется доро
го за это заплатить.

▼ Как решить проблему? — самый трудный вопрос. Здесь принципиально возможно множество ответов. Существует несколько разумных и многообещающих путей решения. Группа должна попытаться рассмотреть проблему с разных сторон. Участники не могут изменить ситуацию, но вправе выбирать стратегию поведения и, подключив воображение, спасти свою жизнь.

Другими словами, проблемные ситуации способствуют концентрации группы на процессе достижения согласия и поиске решения, приемлемого для каждого участника. Все обращаются к своим знаниям и логическим навыкам. Эти задания интересны именно потому, что не существует какого-то одного оптимального решения. Благодаря этому у группы есть определенная степень свободы. Речь не идет о поиске уже существующего правильного ответа. Группа может подходить к процессу творчески.

Пусть участники разделятся на команды из 4-5 человек. Дайте достаточно времени, чтобы участники могли договориться по

поводу решения в ходе ролевой игры. Для этого нужно, чтобы каждый взял на себя определенную роль (придумав имя, возраст, личный и профессиональный статус).

Для подготовки к ролевой игре можно использовать «разогревающее» упражнение: три участника занимают позицию «трехстороннего зеркала». Оно состоит из части, обращенной прямо к человеку, и двух частей с левой и правой стороны. Каждая часть зеркала отражает человека под определенным углом, соответственно каждый из трех участников должен «отражать» свой ракурс. Все участники по очереди находятся в роли человека, примеряющего перед зеркалом одежду.

Это упражнение помогает участникам настроиться друг на друга, что упрощает последующий процесс сотрудничества. Ниже приводятся еще несколько упражнений на импровизацию и принятие совместного решения.

Упражнение 1. Лавина (четыре участника)

Команда представляет, что находится в горной местности, в хижине. Только что по радио передали, что существует угроза схода огромной лавины, которая сметет вашу хижину с лица земли. Чтобы избежать несчастья, у группы есть сани, но в них только три сидячих места. Как может спастись вся команда?

Упражнение 2. Побег из тюрьмы (пять участников)

Совершено политическое преступление, и вы по ошибке попали в тюрьму. Ваши руки в наручниках, на глазах повязка. Кто- то из вас заметил, что дверь камеры не заперта, а охранник, сидящий перед ней, громко храпит. Как группа может освободиться из тюрьмы?

В этой ролевой игре нельзя разговаривать. Договариваться придется невербально. Неплохо было бы обозначить «камеру» с помощью реквизита.

Упражнение 3. Тонущий корабль (четыре участника)

Четыре друга находятся на тонущем корабле. Спасательную лодку нужно спустить на воду через несколько минут, но ураган столь силен и волны так высоки, что лодка, скорее всего, тоже Пойдет ко дну. Четыре участника — близкие друзья и хотят остаться вместе. Что они могут сделать?

Упражнение 4. Три парашюта (четыре участника)

Команда совершает полет на спортивном самолете. Внезапно отказывает двигатель. Есть только три парашюта. Как члены команды смогут решить проблему?

Упражнение 5. Альпинисты (четыре участника)

Пять человек находились на одной веревке, пятый сорвался, находится без сознания, и сейчас его не видно. (Поэтому нам не понадобится пятый участник на эту роль.) Предпоследний участник находится в опасности и может сорваться. Что предпримут альпинисты?

«ПРОФИЛАКТИКА»

Я хотел бы рассказать о некоторых опасностях, подстерегающих нас преимущественно на длительных воркшопах, когда участники вечером не имеют возможности вернуться домой в свое привычное окружение. Интенсивность групповой работы и изоляция от нормального окружения могут нести угрозу для некоторых участников, если они не в состоянии устанавливать границы, обидчивы, имеют слабое чувство собственного достоинства или же находятся в жизненном кризисе.

Ведущий должен учитывать меру допустимых психологических нагрузок участников. Чтобы она была разумной, нужно заботиться о том, чтобы каждый участник с самого начала нашел свое место в группе и ощущал свою принадлежность к ней. Необходимо вновь и вновь демонстрировать группе позитивное влияние многообразия на обучение.

Уже на первой встрече можно понять, какую нагрузку группа в состоянии выдержать. Кто из участников наиболее восприимчив? Кто пришел на воркшоп со своими проблемами? Особое внимание нужно уделить тем, кто пришел не по доброй воле, а также тем, кто считает, что воркшоп будет для него бесполезен. Нужно выяснить, целесообразно ли их участие в воркшопе.

На первой встрече также следует сказать о том, что правильная саморегуляция существенно повышает вероятность успеха обучения. Участникам нужно высыпаться, заниматься спортом и вести правильный образ жизни. (Некоторые группы, а также ведущие склонны продолжать работу по вечерам. Увлечен-

ность — положительное качество, но может быстро привести к утомлению.)

Продемонстрируйте свою готовность быть в распоряжении участников вне рабочих встреч, особенно это важно для тех, кто считает, что не может достичь целей обучения в группе.

Скажите о том, что пропуск встреч группы возможен. Однако участник обязан информировать об этом ведущего. Если он забывает об этом, вы как ведущий должны сделать все, чтобы найти его. Такая педантичность показывает участникам, что вы серьезно относитесь к сохранению состава группы.

Желательно, чтобы у ведущего был свой психотерапевт, к которому можно было бы обратиться во время воркшопа и попросить о поддержке. Это означает существование некой «сети безопасности». (Рекомендуется наличие контактов с опытным психотерапевтом у отделов развития персонала, особенно в случае острых жизненных кризисов у сотрудников организации.)

Важнейшие принципы «профилактики» в случае длительного воркшопа:

▼ Будьте готовы предоставить себя в полное распоряжение участников воркшопа — они должны иметь возможность обратиться к вам даже в ваше свободное время.

▼ Предложите участникам самим позаботиться о поддержании хорошей формы на воркшопе.

▼ Попросите участников заранее сообщать вам о намерении пропустить встречу.

▼ Выясните, нет ли среди ваших участников представителей «группы риска», и если есть, то проинформируйте своего терапевта и всех ответственных лиц.

▼ Как можно быстрее установите личный контакт с каждым участником.

▼ Уважайте право участников на сохранение своих границ: они могут пропустить какое-то упражнение, не отвечать на вопросы и т. д.

▼ При любых обстоятельствах не допускайте, чтобы кто-то из участников вынужден был играть роль «козла отпущения».

▼ Узнайте, как и где участники проводят свободное время.

▼ Посоветуйтесь с коллегами или консультантом, если чувствуете сильную негативную реакцию на какого-то участника.

▼ Позаботьтесь, чтобы интенсивность работы не была бы чрезмерной для робких участников.

▼ Позаботьтесь о том, чтобы перегруженные информацией участники в целости и сохранности вернулись домой после воркшопа.

ОШИБКИ

Неопытным ведущим свойственно испытывать страх перед ошибками. Конечно, важно стараться делать свое дело хорошо, но даже самым опытным ведущим случается принимать неверные решения. Поэтому лучше подходить к своей задаче с позиции экспериментатора и оставлять за собой такое же право на ошибку, какое вы предоставляете участникам. Наша деятельность приобретает творческий характер, становится спонтанной и интуитивной, если мы позволяем себе ошибаться, — будь то интервенции, о которых мы потом сожалеем, или применение техник, которые мы задним числом хотели бы использовать иначе. Наши ошибки могут стать стимулом для глубокого анализа ситуации, размышления над собственными теориями или учета нашего психического состояния. В глазах участников ошибки делают нас человечнее. Неправильные решения чаще всего бывают следствием чрезмерной уверенности в собственных предположениях и недостаточного внимания к другим.

Когда мы замечаем, что сделали что-то неправильно, проще всего признать это. Очень редко такая позиция вызывает потерю уважения и доверия со стороны группы. Напротив, мы можем испытать значительные трудности, если не будем признавать свои промахи и станем упрямо следовать намеченному плану. Выражая сожаление по поводу сделанной ошибки, мы подаем хороший пример, показываем, что не должны прятаться за своей ролью и быть совершенными. Это также возможность для исследования реакции группы.

Вот список некоторых классических ошибок ведущего:

• Ведущий не обращает внимания на то, что хотят, знают и понимают участники.

• У ведущего нет достаточного личного контакта с участниками, он не помнит их имена. Нередко это интерпретируется как недостаток интереса.

• Ведущий не заботится об организации взаимодействия участников, вследствие чего у них слабо развито чувство «мы».

• Ведущий оказывает недостаточное внимание тому, что говорят участники, игнорирует их вопросы, идеи и предложения.

• Встречи начинаются и заканчиваются не вовремя.

• Ведущий утомлен и плохо концентрируется на работе.

• Ведущий пытается достичь слишком многого за короткое время. Он дает много информации и очень долго говорит.

• Отсутствует баланс между когнитивным и эмоциональным обучением. Участники начинают скучать.

• Ведущий не учитывает уникальности своей группы. Он действует по шаблону, и участникам кажется, что с ними обращаются безлико.

• Речь ведущего изобилует ненужными терминами и профессиональным жаргоном.

• Отсутствует живая связь с участниками. Ведущий не устанавливает зрительный контакт, говорит монотонно и не приобщает участников к работе.

• Ведущий дает слишком сложные, длительные или невнятные указания и инструкции.

• Ведущий преждевременно применяет какую-либо технику, не выяснив, что хотят участники на самом деле и в каком направлении он собирается двигаться вместе с группой.

• Ведущий недостаточно чуток; он не чувствует сопротивления некоторых участников.

• Ведущий ригидно преследует свою цель и не обращает внимания на групповой процесс.

• Ведущий шутит не к месту.

• Ведущий планирует слишком много тем для одной встречи, следует своей собственной программе и не учитывает желаний и настроения участников.

• Ведущий реагирует на упреки и нападки защитой.

• Ведущий реагирует формально, когда участник ожидает от него личного мнения.

• Ведущий проявляет враждебное отношение к «чужакам» или дискриминацию в отношениях мужчин и женщин, либо не вмешивается, когда в группе допускаются подобные высказывания.

• Ведущий неодинаково относится к участникам. Он предпочитает тех, кто ему нравится, или представителей своего пола, и т. д.

• В случае конфликтов ведущий ведет себя пристрастно, поддерживает тех, чья точка зрения совпадает с его собственной.

• Ведущий занимается самовосхвалением, хвастается своими достижениями и связями.

Подобные ошибки случаются часто, если ведущий чувствует себя напряженным, изолированным или слабым. Число ошибок значительно сокращается, когда ведущих двое.

ВЛАСТЬ

Участие в воркшопе не всегда представляет собой радостную перспективу. Это связано в том числе с тем, что в группе мы сталкиваемся с вопросами власти. Некоторые участники могут с легкостью высказать свою точку зрения, выразить свои мысли и чувства. Другие робки, и для них взять слово, участвовать в принятии решения и рассказать другим о своих чувствах и мыслях означает определенное преодоление себя. Одни участники проявляют инициативу спонтанно, другие ждут или реагируют лишь на сделанные предложения и высказанные идеи. У каждого человека есть собственный стереотип поведения, касающегося влияния, проявления инициативы и самозащиты.

Каждому участнику свойственна собственная установка в отношении власти. Кто-то считает, что власть в принципе представляет собой нечто отрицательное. Но власть не обязательно несет с собой только плохое. Ею можно злоупотреблять, но ее можно и конструктивно использовать. Кроме того, власть никогда не является чьей-то постоянной собственностью. Она передается, и ее можно удивительно быстро лишиться. Это относится и к ведущему группы. Как правило, власть ведущего основана на его знаниях, опыте работы с группами и уверенности в том, что он делает. Он обладает властью, пока участники готовы сотрудничать с ним и принимать его предложения.

Мы различаем пять типов власти в группах:

- институциональная власть;

- делегированная власть;

- власть на основе обладания знаниями;

- личная власть;

- власть посредством создания коалиции.

1. Институциональная власть проявляется, когда воркшоп про
ходит в организации и положение одного из участников в орга
низационной иерархии гораздо выше, чем остальных. (Например,
руководитель отдела участвует в воркшопе вместе с руководите
лями групп и большим количеством специалистов.)

Но и на обычных воркшопах мы можем столкнуться с проявлением институциональной власти (например, один из участников — менеджер высшего звена, профессор или чиновник городской администрации и т. д.). Эти люди часто имеют больше влияния, чем остальные. Им оказывают больше внимания, их мнение более весомо. Институциональная власть «привносится» в группу извне и действует в пределах группы. В случае воркшо-пов в компаниях она может проявляться в том, что групповые решения срываются вмешательством участников, обладающих институциональной властью.

2. Делегированная власть возникает тогда, когда группа наделяет определенных участников особыми полномочиями. Как правило, такой властью обладает ведущий воркшопа, но есть и другие роли, связанные с властью: роль «спикера» группы, протоколиста, наблюдателя, руководителя проекта и т. п. Этот тип власти дается и утверждается группой, и группа же может лишить участника этой власти.

3. Власть на основе знаний возникает, когда кто-то из участников обладает особыми знаниями и опытом в той области, в которой работает группа. Нередко такой властью наделяются те участники, которые уже обладают властью первых двух типов.

4. Личная власть проявляется, когда кто-то пользуется в группе авторитетом благодаря возрасту, полу, личным качествам или харизме. Разделение личной власти в ходе работы группы может претерпевать значительные изменения. Чем дольше участники знают друг друга, тем более критичными они становятся и тем чаще пересматривают свои оценки.

5. Власть посредством создания коалиции — часто члены группы объединяются на неформальной основе, чтобы оказывать влияние на формы работы группы или доминировать при принятии решений. Подобные фракционные образования могут вызвать проблемы, если оставшиеся участники чувствуют себя запуганными или находятся в меньшинстве. Сменные коалиции — совершенно нормальное явление, но постоянные коалиции могут помешать группе достичь стадии синергии. Причина создания постоянных коалиций, как правило, в неуверенности участников или в недостатке умения вписаться в демократически функционирующую группу.

Ведущему следует постоянно разъяснять, в чем проявляется власть на воркшопе. Хронические конфликты в группе нередко являются результатом неясных властных отношений или их игнорирования. Может быть, следует проанализировать «властные» отношения с помощью соответствующего упражнения. Ведь чтобы группа работала более гибко, в ней не должно быть слишком больших различий с точки зрения влияния. У каждого участника должно быть чувство, что другие и ведущий признают его как равноправного члена группы. Группа может быть успешной только тогда, когда в ней уважают оказавшихся в меньшинстве и «слабых» участников и заботятся о том, чтобы они тоже смогли пережить ощущение успеха. Обращение со «слабыми» — это «барометр» социальной безопасности в группе. Если их игнорируют, ограничивают или плохо с ними обращаются, то возрастает чувство общей неуверенности. Может возникнуть переживание вины.

Если у вас возникает впечатление, что невыясненные отношения нарушают работу группы, вы можете провести специальное упражнение.

⇐ Предыдущая 22 23 24 25 262728 29 30 31 Следующая ⇒