Борьба с курением как управленческий поединок

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

В конце лета 2003 года я сделал себе подарок к пятидесятилетнему юбилею — бросил курить. «Как и положено», сначала я сочинил теорию бросания, а потом отчитался о результатах. Статьи были написаны осенью 2003 и 2004 годов соответственно, я в них ничего не изменил, добавил только маленький комментарий в конце. Мне кажется, что это может служить примером практической реализации тех идей, которые излагались выше.

ПОБЕДИТЬ ДРАКОНА

Каждому курильщику со стажем хорошо известна бессмертная фраза Марка Твена: «Бросить курить легко — я сам 17 раз бросал…».

Проблема бросания курить является не физиологической, а чисто психологической. Главная трудность состоит в том, как, решив начать новую жизнь с понедельника, в этот же понедельник не закурить, просто так, по праву обычая — потому что с коллегами встретился, совещание провел, пообедал.

Хотя табак и является наркотиком, тем не менее ломка несопоставима с той, которую испытывает настоящий наркоман, когда возникают проблемы со сном и аппетитом, когда сам процесс отвыкания сопровождается страшными мучениями. Максимум, что грозит «табачному наркоману», с точки зрения физиологических ощущений, это легкая сухость во рту, тяжесть в ушах (помните выражение «уши пухнут»). С такими «симптомами» в состоянии справиться любой взрослый человек, причем без больших усилий.

Психологических проблем несравнимо больше. И чтобы справиться с ними, на мой взгляд, самое главное — понять, с кем мы боремся. То, что это борьба, нелегкое испытание, поединок, думаю, ни у кого не вызывает сомнений. Однако если мы признаем, что боремся сами с собой, то оказываемся перед чередой странных вопросов — как вести военные действия против самого себя, какие приемы использовать, как не жалеть себя. Любые ответы, скорее всего, будут малоубедительные, а предложения — малоэффективные. Война, которую мы объявляем, выльется в бесконечную череду внутренних монологов, поэтому врага просто необходимо вынести вовне. Поскольку долгое упоительное общение с самим собой чревато тем, что потом так же упоительно и долго придется общаться с психиатром.

Кто он — наш враг? Я ощущаю противника как Табачного Дракона. Это могучий, очень сильный и древний противник. С ним мы и будем бороться, против него и будем воевать. Что нужно сделать, чтобы битва была успешной? Во-первых, понять, чего мы добиваемся. Во-вторых, понять тактику противника, найти его сильные и слабые места. И в-третьих, выработать собственную тактику боя.

Так что же представляет собой противник, какой он, этот Дракон? Существо фантастически сильное, могучее и коварное. Победить его окончательно и бесповоротно абсолютно нереально. В открытый бой с ним вступают целыми странами. Единственные, кто добился определенных успехов, это, пожалуй, Соединенные Штаты, но и им еще далеко до победы…

Какова тактика Табачного Дракона? Самое главное, его суть, — это враг, который очень умело притворяется другом!!! Он постоянно нашептывает нам, что он нас согревает в непогоду, помогает скоротать время, улучшает вкус кофе и вина, помогает вступить в непринужденную беседу, не требуя ничего взамен. Все это он, якобы, делает искренне и бескорыстно. Но то удовольствие, которое мы получаем от табака, напоминает старый анекдот про онанизм йогов: удовольствие они получают в тот момент, когда промахиваются молотком... Так же и в нашем случае: Дракон вызывает у нас желание покурить, потом мы получаем удовольствие от того, что желание удовлетворено, и неприятные симптомы исчезли… и через 50 минут все повторяется снова. В результате оказывается, что мы получаем удовольствие от того, что он оставляет нас в покое на некоторое время.

Плюсы при ближайшем рассмотрении оказываются эфемерные. Простейший анализ показывает, что из 20—30 сигарет, выкуриваемых в день, настоящее удовольствие получаешь от 2—3. Сигарета не согревает в холод. В этом легко убедиться. Вкус и обоняние курильщика притупляются. Да и беседы завязываются вовсе не при помощи сигареты. Сигарета дает некую иллюзию занятости, дает занятие рукам. Поэтому нельзя бросить курить, не придумав ничего взамен. Дракон говорит: «Закури, получишь кайф, время быстрей пройдет, автобус подойдет». Надо объяснить ему, что никакого кайфа не будет. А он вам предлагает просто — «не за фиг собачий» — потратить свои деньги и здоровье для того, чтобы доставить ему удовольствие. Не получив взамен ничего или получив обещание, что на какое-то время от тебя отстанут. Поэтому надо научиться получать удовольствие от других вещей. Самый простой и утонченный способ — получать удовольствие от того, что не взял сигарету. Придумывать для себя простые и доступные радости: вкусный чай или кофе, глоток хорошего спиртного. И настоятельно бы не рекомендовал замещать сигарету едой (пробовал вместо сигарет конфеты — ничего не получается — не горят…). Иначе рискуешь пополнить ряды клиентов магазина «Богатырь», а избиратели при встрече с тобой будут отпускать нелестные замечания по поводу «паразитирования на народном хребте».

Единственная проблема, которую действительно помогает решить Дракон, это вопрос структурирования времени. И тут Дракон безошибочно нашел наше слабое место. Структурирование времени — это основная проблема всех людей, перед которыми не стоит задача не умереть с голода, каковых, слава богу, большинство. Это проблема как глобальная: на что тратить жизнь и при этом не умереть от скуки, так и повседневная.… Когда не выкуриваешь сигарету, понимаешь, что что-то не произошло. Надо что-то взять в руки и сунуть в рот. По крайней мере на первых порах. Лучше несъедобное. Я обошелся веточкой. У них есть вкус. Рекомендую хвойные, лиственные — горькие. Достаешь вместо сигареты веточку — ритуал исполнен.

Что мы можем противопоставить Дракону? Одной из основных идей для борьбы с Драконом может стать понимание того, что нам не надо его искоренять. Нет задачи заставить все человечество бросить курить. Достаточно заставить его уйти с нашей территории, вытеснить его с привычных мест обитания: диван, кабинет, машина… Поскольку одновременно с Драконом воюют миллионы людей, то мы можем надеяться, что «отряд не заметит потери бойца…». Вряд ли Дракон считает делом чести бороться именно с нами.

Какова может быть наша мотивация на борьбу? Все абстрактные рассуждения (разговоры в пользу бедных) хороши, пока дело не дошло до решительных шагов. Когда битва идет всерьез, все «пустое» уходит, мы должны опираться на «твердое». Давайте вспомним один из общих управленческих принципов: двигай пользой — останавливай вредом. Поэтому всякие вещи типа «если я не брошу курить, то …» — это все не работает. Заставить себя что-то сделать можно только ясно понимаемой пользой. Поэтому, если хочешь достичь цели, сформулируй, что хорошего ты получишь в случае успеха: «пойду и перетрахаю все стадо», «выиграю у Ваньки Сидорова», «выйду к народу и скажу, что бросил». Плюс должен быть ярким, эмоционально окрашенным.

Однажды, когда я еще был младшим научным сотрудником с соответствующей зарплатой, мы с коллегами подрядились на халтуру, смысл которой заключался в том, чтобы очистить подвал здания от огромного количества строительного мусора. Мусор был негабаритный, на носилки помещался плохо, к тому же был тяжелый настолько, что руки сводило. И тогда я придумал себе цель — куплю на заработанное зонтик. Эта светлая цель и помогла закончить халтуру. Деньги были получены, зонтик куплен. Правда, потом оказалось, что он не очень-то нужен (руки заняты, все время где-то забываешь), да и стоил он гораздо меньше заработанного. Но чувство глубокого удовлетворения осталось.

Но это только начало. Вот мы решились на поступок — бросили. Дальше Дракон уговаривает нас с доброй улыбкой: «Давай снова начнем! »

Как не поддаться на его уговоры? Вот здесь уже лучше останавливать себя ясно представляемым вредом: вспоминать, что будет плохого. Но более интересно, как сделать так, чтобы было жалко потерять. Нужно наступать, имея за спиной гору. Здесь наше очищенное от никотина воображение может придумать следующий образ: каждый день — это солдат, который защищает нас от Дракона: 1 день — 1 солдат, неделя — отделение. Другое дело, что солдатики молоденькие и мало их. Чем они могут защитить? В чем их сила? Как у ребенка — в слабости. Если вы сдадитесь — они погибнут. Они же слабенькие, ваши родные, кровные. Своей слабостью они должны помогать. Но наступит день, когда их будет много, батальон. Тогда уже они смогут защищать всерьез.

В самом начале, если помните, мы договорились, что боремся не сами с собой (что глупо и пошло), а с Драконом. Мы пытаемся его отодвинуть. Краткий диалог с Драконом (каждый раз, когда хочется покурить) мы должны выигрывать. Причем Дракон каждый раз рассказывает про пользу, а мы должны раскрыть обман. Обман — путь войны, война — путь обмана. Неэтично не обманывать нашего Дракона, иначе он обманет нас. Никто не мешает обещать Дракону, что закуришь завтра. Простенько и вполне морально.

Или еще один вариант. Представляете счетчик, например как в такси? Утром он на нуле. В течение дня каждая мысль о сигарете «выщелкивается» на этом счетчике. Но вот вы дошли до постели и уснули. А поскольку желание курить вряд ли посетит вас во сне, то к утру счетчик снова обнуляется, а с ним обнуляются и все вчерашние «хотения». И, скорее всего, сегодня он нащелкает уже значительно меньше. Правда?

К тому же общеизвестно, что лучший способ для того, чтобы отрезать себе пути к отступлению, сообщить о своем поступке широкому кругу уважаемых тобой людей. Ведь гораздо лучше, чем стыд, нас двигает ожидание похвалы.

Победить дракона

Год спустя

Вот и прошел год без единой сигареты. Для начала подведем итоги.

Хорошие новости:

— это оказалось возможным;

— основная идея (борьба не с самим собой, а с Драконом) и некоторые технические приемы оказались удачными и реально помогают;

— физиологической зависимости действительно нет;

— улучшился кровоток, а он влияет на все, на то, о чем вы подумали, тоже;

— реально возросла свобода, перестали страшить дальние перелеты и походы в кино на две серии;

— если рядом курят, даже приятно, в меру, конечно.

Плохие новости:

— добавил 15 килограммов (упирался всеми копытами, но, увы! );

— порога, который перетерпел и потом как рукой сняло, нет;

— вкус поцелуя курящей женщины резко ухудшился;

— обещанного некоторыми «энергетического взрыва», когда силы девать некуда, я не почувствовал.

Теперь можно пофилософствовать на заданную тему. Первое, о чем стоит упомянуть, — я дозрел до решения бросить курить. Организм (а он, как известно, умнее головы) уже знал, что это неизбежно, что рано или поздно бросить придется. Мучил сам факт зависимости (говорят, для Стрельцов это всегда существенно), вины перед своим здоровьем. Толчком послужили конкретные проблемы с кровообращением в ноге, но таких поводов всегда было полно, главное, что понял — пора. И все прошло без надрыва и достаточно спокойно.

Сам факт, что я помню с точностью до дня, сколько я не курю, — говорит о том, что я еще наркоман. Как в мечтах? Перетерпел пару месяцев, полгода, ну год! — и все, свободный человек, как будто никогда и не курил. Не тут-то было! Дракон все равно на стреме, стережет. Сильно стараться не будет, но при случае подгребет. Это как хроническая болезнь. Но ведь у всех нас есть (18-летним можно пропустить) то язва любимого желудка, то аллергия, то прыщи. То есть надо следить за собой и привычным усилием воли подавлять желание что-то съесть, что-то понюхать или сунуть что-то в рот. Ну, добавилась еще одна хроническая болезнь — не самая вредная и страшная.

Мой стаж курильщика — более тридцати лет, я никогда не выкуривал меньше пачки сигарет в день, доходило и до двух. Это я к тому, что про отсутствие физиологической зависимости (ломки) могу говорить вполне ответственно — главные проблемы психологические.

Через две недели после того, как я бросил курить, возобновились довольно интенсивные тренировки, три-четыре раза в неделю. Я не использовал конфеты и не стал больше есть. Тем не менее примерно через два месяца стал набирать вес и через полгода имел +15 кг. Сейчас от четырех удалось избавиться. Получаем, кстати, реальную проблему: чтобы контролировать вес, все в один голос говорят — после 18 часов не ешь! А если еще и не курить, тогда чем заняться? Проблема! Наш ответ Дракону — зеленый чай. Мало того, что это вкусно и полезно. Это еще и красиво и представляет собой целый ритуал, специально придуманный мудрыми китайцами для того, чтобы получать удовольствие здесь и сейчас.

Теперь по технике. Образ Дракона был принят курящей общественностью благосклонно. Он дает очень хорошую психологическую позицию: ты борешься с внешним врагом, причем его злонамеренность не вызывает сомнений. И любые твои поползновения закурить или просто взять сигарету в руки — это не твои желания, а происки врага.

Хотя полной и окончательной победы не получается, время работает на нас, наши солдатики теперь уже могут постоять за себя, и теперь уже Дракон должен мотивировать нас, чтобы мы закурили, а это уже не так-то просто сделать! И можно вполне спокойно относиться к тому, что соседи курят, запах даже приятный (понятно, если не «Космос»). А мысль о том, как ты небрежно скажешь: тут у меня юбилей недавно был — год, как бросил курить. Так я продолжение рассказа написал!

Ну и теперь о самом главном: именно то, что помогло не просто бросить, а без надрыва не выкурить ни одной сигареты — твердая непоколебимая уверенность в том, что Дракон только обещает, но ничего не даст. Ну, выкуришь ты сигарету, ничего кроме тошноты и головокружения не получишь. Да, мечта осталась. Сердце щемит, так мало ли от чего у взрослого человека щемит сердце.

P.S. Очень хорошая новость. По прошествии еще примерно четырех месяцев, то есть, грубо говоря, через полтора года после того, как бросил курить, отпустило совсем. Я вспоминаю о том, что курил, не чаще раза в месяц. Теперь я больше не наркоман.

ГЛАВА 10

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

УСТОЙЧИВОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ

Любое существующее состояние, каким бы странным оно нам ни казалось, является устойчивым, иначе оно бы просто распалось. А это значит, что система будет сопротивляться изменениям, будет возникать «возвращающая» сила, стремящаяся все вернуть назад, в «как было». Любые попытки перестроить структуру, изменить график работы, систему мотивации нарушат чьи-то интересы, вызовут противодействие. Далеко не все люди будут радоваться и приветствовать произошедшие с вами изменения. Вы получили повышение по службе или бросили курить, людям нужно искать новые способы общения с вами, им тоже придется меняться. Особенно недовольны будут те, кто привык вами манипулировать.

Другая сторона медали — после выхода из равновесия ближайшая устойчивая точка может оказаться достаточно далеко и система «рассыплется». Вы хотели провести небольшие изменения, а получили разгром. Вспомним перестройку или фильм «Джентльмены удачи», где разрушение устойчивой системы взаимоотношений в банде, вопреки ожиданиям персонажа Евгения Леонова, к новому устойчивому состоянию не привело. Поэтому стоит помнить об основном принципе консерватизма: «Не ремонтируйте то, что не сломалось». Не торопитесь менять что-то в структурах и отношениях, если они устоялись и в целом вас устраивают. Русская поговорка «Лучшее — враг хорошего» о том же.

Другое интересное понятие — динамическая устойчивость. Создавая управленческую структуру, мы ожидаем, что она будет выполнять именно те задачи, которые перед ней поставлены. Отклоняющих факторов всегда много: люди хотят выдвинуться, увеличить свои полномочия, всегда есть воздействие смежников и конкурентов. Ключевой вопрос — как система будет реагировать на отклонения? В устойчивых системах возникнут силы, устраняющие помехи, такие системы еще называются системами с отрицательной обратной связью. В неустойчивых системах возникают силы, уводящие систему еще дальше от заданной цели, — это системы с положительной обратной связью. Если микрофон (сотовый телефон) расположен близко к радиоприемнику, то возникновение даже небольшой помехи (треска) приведет к нарастающему вою. Это пример такой системы.

Итак, нас интересует вопрос о том, что происходит в управленческой системе после того, как ей поставлена задача: будут ли уточняться цели и методы для ее точного решения или же, прикрываясь демагогией, элементы системы начнут очередной этап борьбы за увеличение своих полномочий. Возникнет ли эффективный механизм сверки принимаемых решений с поставленной задачей и отбраковки слабых или недобросовестных решений или же отклонения будут накапливаться, нарастать, и в итоге эффект от усилий будет далек от ожидаемого?

В конце пятидесятых годов прошлого века Никита Сергеевич Хрущев привез из Америки хорошую идею — резко увеличить роль кукурузы в кормовой базе. Никакой критике или обсуждению эта идея не подвергалась. Наоборот, каждый норовил отличиться: «Замечательная идея, Никита Сергеевич, но почему только до Урала? Давайте и в Сибири тоже! » В результате все превратилось в фарс, и при всех его несомненных заслугах, имя Хрущева очень долго связывалось с неудачной «кукурузной» кампанией. А то, что начальная идея была совсем неплоха, видно по той реальной роли, какую кукуруза играет сегодня в нашем хозяйстве.

С середины семидесятых годов управленческая система СССР уже была крайне неустойчива, все принимаемые управленческие решения искажались до неузнаваемости. Чем больше говорилось о Продовольственной программе, тем меньше было продуктов в магазинах. Шутки тех лет: В магазине: взвешайте мне сто грамм еды, — приносите, взвешаем! Или: что будет после выполнения Продовольственной программы? — перепись оставшегося населения! Антиалкогольную кампанию многие помнят до сих пор. Реформа школьного образования свелась к запутанной нумерации классов, а высшей школы — к появлению большого числа университетов и академий. На содержании и престиже образования, педагогических кадрах все это сказалось очень слабо.

Удачными примерами, когда поставленных целей удалось достигнуть, служат регулирование уровня таможенных пошлин на иномарки и закон о рекламе. Удавалось принимать вполне взвешенные решения по этим вопросам. За счет каких механизмов формируются отрицательные обратные связи, приводящие систему к устойчивости? Публичное и продолжительное во времени обсуждение принципиальных вопросов (именно для этого и нужны депутаты), наличие противоборствующих сил, которым очень трудно просто договориться и поделить сферы влияния и ресурсы, наличие независимых, в полном понимании этого слова, структур (партий, профсоюзов, СМИ) — вот что способствует устойчивости государственной управленческой системы. Пытаясь «спрямлять пути», добиваясь быстроты исполнения, выстраивая жесткие управленческие вертикали, легко добиться прямо противоположного эффекта, прийти к потере реальной управляемости, когда поставленные задачи будут неизменно искажаться. Чиновники между собой всегда договорятся. Учреждая административные методы контроля, вы просто переводите систему в режим, когда людей заботит не реальное выполнение поставленной задачи, а мысль о том, как не попасть в число виновных. Один из механизмов формирования положительных обратных связей — цензура.

А что происходит на уровне предприятия или отдела? Как создать технологию, которая будет приводить к решению именно тех задач, которые поставлены? Если вы работаете по принципу: я голова, а вы пальцы, я поручаю, а вы исполняете, если вы искренне уверены, что разбираетесь во всех нюансах лучше непосредственных исполнителей, то весьма велика вероятность, что ваша система неустойчива со всеми вытекающими последствиями и вы постоянно дивитесь тупости подчиненных. А они просто работают на отчетность, а не на результат. Вот некоторые решения, которые способствуют переводу системы в устойчивое состояние. Действительно важные решения принимает коллегиальный орган, руководители подразделений самостоятельно принимают решения, которые не могут быть отменены, если приняты в пределах полномочий, даже если они вам не нравятся. Делегируя полномочия, лучше зафиксировать те вопросы, которые данный руководитель не имеет право решать без вашего участия, а не перечислять то, что он имеет право делать самостоятельно.

* * *

За все приходится платить. Конечно, очень хочется, чтобы критика была конструктивной, а все высказывания были корректными. Добиваясь только конструктивной критики, вы добьетесь ее полного отсутствия. Культура дискуссий определяется общей культурой людей, живущих в нашей стране. Так что придется терпеть и сырые идеи, и несправедливые нападки. А если речь идет о депутатах, то и красование перед камерами, и постоянную подозрительность, а иногда и откровенное хамство. Принципиально важно следующее: должно быть проще, скрепя сердце, отреагировать на критику, внести изменения, чем избавиться от критикующих.. Попытка избавиться от неугодных чаще всего приводит к деградации системы. Александр III любил людей упрямых и независимых. Приблизил к себе Витте, после того как он отказался прицепить второй паровоз к царскому составу, сказав: «Пусть государь ломает себе шею на других участках, а не на моем! » Николай II, его сын, держал при себе только тех, кто ему не перечил. Результаты налицо.

О ПОЛЬЗЕ РАЗНООБРАЗИЯ И УНИФИКАЦИИ

Обсудим еще один аспект устойчивости. Вы наверняка обращали внимание на то, что в одинаковых обстоятельствах разные люди ведут себя по-разному. Причем невозможно заранее рассчитать и предсказать, чья стратегия окажется более удачной. Просто люди реализуют различные, скорее всего врожденные, обусловленные свойствами характера и темперамента линии поведения. Кто-то идет напролом, кто-то осторожничает, одни люди соблюдают все правила и запреты, другие не обращают на них внимания, есть агрессивные, есть хитрые, встречаются и безумно смелые. Если объявить людям, что через месяц будет потоп и наступит конец света, то часть людей примет на вооружение лозунг «Пей, гуляй — один раз живем», другая часть проведет время в постах и молитвах. Найдутся и третьи, которые срочно займутся обучением искусству дышать под водой.

В разное время и в разных обстоятельствах выдвигаются разные люди. Одни характеры требуются для прорыва, действий в условиях неопределенности, другие — для наращивания масштаба и планомерного захвата новых рынков. В стабильных условиях кажется, что вот же они, правильные люди, необходимые для успешной работы и процветания общества или предприятия. Но приходят времена испытаний или резко меняются правила и условия жизни, и на сцену выходят совсем другие люди, и уже они несут на себе основную тяжесть. И именно это наличие целого спектра разнообразных людей, различных типов предприятий и организаций и обеспечивает устойчивость систем при испытаниях. Люди, которые становятся героями во время войны, в мирное время часто оказываются правонарушителями, ведь у них повышенная склонность к риску.

В теории систем существует правило избыточного разнообразия — при обострении кризиса сохранение сложной системы тем вероятнее, чем больше накоплено в ней разнообразия. Причем решающее значение приобретают те элементы, которые на прежнем этапе существования системы были бесполезными. И наоборот — чем более система специализирована и лучше приспособлена к определенному этапу эволюции, тем меньше ее способность к переходу в следующую стадию. (Те магазины и рестораны, которые были лучшими в советское время, сейчас, как правило, оставляют тяжелое впечатление.) Поэтому и нельзя заранее предсказать, какой стиль поведения окажется более предпочтительным. А так как нет единственно правильного способа, то должны существовать различные школы: научные, творческие, спортивные. Каждая школа культивирует определенные качества и стили. Наличие многих школ и позволяет в нужный момент ответить на вызов времени.

Избавляясь от болтунов, тунеядцев, мечтателей, не склонных к дисциплине, вы лишаете предприятие и тем более страну перспективы, ведь спокойные времена не бывают надолго, всегда найдется место черной пятнице или серому вторнику. Отсекая крайности и избавляясь от «излишеств», можно остаться без необходимого. Кроме того, наличие людей, отстаивающих крайние взгляды, позволяет всем остальным быть респектабельными и занимать взвешенную позицию. Отсутствие давления с краев делает маргиналами вполне приличных людей — все социальные ниши в коллективе должны быть заполнены. То, что понадобится в дальнейшем, должно обязательно вызревать в недрах старого. Оказалось, что люди, которые смогли принять вызов времени при развале Советского Союза, вызревали в рамках советской системы, хотя часто были там изгоями.

По-видимому, общее количество разнообразия в мире остается постоянным. Раньше было существенно больше различных типов государств, которые достаточно жестко требовали от своих подданных следования ограниченным типам поведения. Сейчас виды государств унифицируются, но они предоставляют значительно больше свободы своим согражданам в выборе типов поведения.

Вот еще замечательный пример того, как разнообразие может повышать устойчивость. Интернет был изобретен военными, перед которыми была поставлена задача создания неуничтожимой системы. Главная особенность сети — отсутствие центра и огромное число «горизонтальных» связей, позволяющих найти обходные пути вокруг любой прорехи. Похожая идея была спонтанно реализована во время ГКЧП в августе 1991 года. Тогда деятельность сопротивления во многом состояла в предоставлении информации большому числу независимых центров, каждый из которых планировал свои акции самостоятельно, и поддержании координации между ними. Эта тактика оказалась вполне эффективной.

* * *

Есть еще одна очень глубокая идея: закон иерархических компенсаций (его связывают с именем Седова) — рост разнообразия на верхнем уровне организации сложной системы обеспечивается ограничением разнообразия на предыдущих уровнях , и наоборот, рост разнообразия на нижнем уровне разрушает верхние уровни.

Вот несколько примеров. Отменив разнообразие механизмов товарообмена, то есть разрешив получать товары только за деньги, человечество резко увеличило возможности торговых операций. Думаю, многие еще помнят кошмар взаимозачетов в нашей стране в конце прошлого века.

Из кирпичей простой формы параллелепипеда можно сложить здание любого вида. Насколько сложнее было бы это сделать, будь кирпичи различных размеров и форм.

Простые и ясные правила игры в футбол позволяют сотням миллионов болельщиков наслаждаться огромным разнообразием ситуаций на поле.

Унифицируя внешнюю среду, создавая однотипные правила регистрации и лицензирования предприятий, мы получаем увеличение разнообразия форм предприятий, взаимоотношений между ними. Возрастает число услуг, которые можно заказать сторонним организациям. Один из способов уменьшения разнообразия на нижнем уровне — культурные ограничения и запреты (законы). Культурные ограничения приводят к тому, что вариантов поведения становится меньше. Чем предсказуемее и понятнее поведение партнеров, тем более сложный бизнес можно вести совместно. Ослабевание культурных ограничений приводит к разрушению экономики, вспомним перестройку и начало девяностых годов.

Вернемся к замечательному принципу пустой лодки — единые правила для всех позволяют существенно повысить результаты деятельности!

БИФУРКАЦИЯ

Существенным элементом в картине мира являются развилки: выбрав, как Иван-царевич, одно из направлений, мы во многом определяем свою дальнейшую судьбу. На современном языке развилка называется бифуркацией — раздвоением. Один тип бифуркации состоит в том, что прежний путь просто заканчивается, и мы вынуждены принимать решение, по какой из новых дорожек пойти. Например, закончилась учеба, и надо выбирать место работы. А может появиться ответвление от старого пути: вы можете свернуть, воспользовавшись возможностью, а можете и двигаться дальше старой дорогой. Вы можете принять предложение о новой работе, а можете остаться на старой, отказавшись от изменений. Стоит помнить, что когда количество ответвлений начинает нарастать, это может служить сигналом того, что старый путь скоро закончится (предприятие закроют) и решение будет принято уже без вашего участия.

Часто сильно недооценивается системность перемен после прохождения развилки. Так, молодые люди говорят: «Ну, распишемся мы, будем жить вместе — все же остальное не изменится». А люди постарше возражают: «Да нет, все переменится! » Или уходящий сотрудник обещает, что постепенно доделает невыполненную работу. Но опыт показывает, что на новом месте ему будет не до того.

При приближении к точке бифуркации решения, которые при обычном состоянии не приводят к серьезным последствиям, становятся судьбоносными. Поэтому такой интерес к людям и их поступкам в переломные моменты истории, во времена испытаний.

Я хорошо помню момент, начиная с которого моя судьба, внешне долго оставаясь прежней, коренным образом переменилась, и я из научного работника превратился в политика. Рядовое для меня событие — очередная нестыковка с парткомом кафедры физики — заставило меня принять очень важное решение. Сначала я испугался вызова на партком, а потом испугался своего страха перед парткомом. Оставалось две возможности: ломаться или переходить от фрондерства к реальной оппозиционной деятельности. Главное: и страна, и я сам были уже подготовлены к такому выбору — шел 86-й год. Обычное маленькое событие — написание заявления о перечислении однодневного заработка в очередной фонд — превратилось в решение судьбоносное! Движение по новой траектории внешне сначала мало отличалось от движения по старой. Сначала пути расходятся слабо, но обратной дороги уже нет. Реальная зримая деятельность наступила в 89-м году, когда был создан Кировский клуб избирателей (организованный В.Б. Исаковым), потом были выборные кампании, депутатство, но все это было бы невозможно без момента истины и долгой подготовительной душевной и поисковой работы, последовавшей за ним.

Тот факт, что поначалу старая и новая траектории расходятся незначительно, можно использовать для того, чтобы минимизировать потери. Например, перевести дружеские отношения в приятельские, вовремя вернуть кредит, не идти на новые инвестиции.

А как узнать, что приближается переломная точка? Приближение нового качества проявляет себя во многих сферах (перемены носятся в воздухе). Это системные изменения. Поступки, которые раньше вызывали резкую и быструю реакцию начальства или родителей, почему-то остаются без внимания или реакция на них сильно запаздывает. Время восстановления системы после отклонений резко возрастает. Вообще ход течения времени на траектории вблизи критической точки резко замедляется.

Если плавный ход событий вас не устраивает — в этом случае повышения в должности точно не будет, — попробуйте спровоцировать кризис, если точка бифуркации близко, может и сработать.

После того как точка бифуркации пройдена, траектория дальнейшего движения определена, снова вернуться к выбору невозможно. Отношения уже никогда не будут такими, как раньше, а упущенный шанс на перемены не вернется. Когда дела пошли плохо, прежнего не вернешь игрой в милосердие и справедливость. Все надо делать вовремя. Ставить лавочки во время выборов и раздавать премии во время кризиса уже поздно. После того как в стране было объявлено о перестройке, пути назад уже не было.

Поставили диагноз о необратимости — действуйте: случаи самоисцеления зубов природе неизвестны. Проворовался начальник по производству, не надо ждать, пока найдешь замену, — уволить сразу. Чем больше вы с ним возитесь, тем больше у вас неприятностей и потерянных денег.

Моей хорошей знакомой, талантливому организатору и финансисту, муж поставил ультиматум: станешь директором филиала банка — уйду. Он все равно от нее ушел, а она осталась на должности заместителя и потеряла динамику. Нормальный мужчина таких ультиматумов не ставит.

Небольшое по российским меркам предприятие сотовой связи «Уралтелеком» было куплено МТС. Топ-менеджеры не смогли смириться с переходом с первого уровня принятия решений на третий и со временем ушли. Но процесс объединения существенно тормозили — надо было увольнять сразу.

* * *

Часто чрезвычайно важно отследить, произошло или нет рождение нового качества. Реальных перемен можно достичь, только пройдя через критическую точку. Одинаковые действия по разные стороны развилки приводят к разным результатам.

Человек, заглянувший в бутик, может уйти, просто поглазев, а может перейти в состояние покупателя и тогда, сделав первую покупку, развязав кошелек, становится легкой добычей для последующих покупок.

Собственник предприятия становится реальным хозяином только тогда, когда он может отслеживать все финансовые потоки и добьется того, чтобы топ-менеджер не скрывал информацию.

В зависимости от вашего стиля руководства люди, работающие в организации, могут в своей деятельности ориентироваться на результат или на отчетность (подстилание соломки).

К государству можно относиться как к выразителю общенациональных интересов и тогда, естественно, платить налоги и подчиняться распоряжениям представителей власти. Можно же относиться как к неизбежному злу, контакты с которым надо минимизировать. Это определяется тем, на себя или на общее благо работают правительственные чиновники, и тем, имеет ли человек, нарушающий правила, преимущество перед законопослушным гражданином.

До перехода определенной точки, что ни делай, все равно не помогает, все равно воруют, обходят законы, гребут под себя. А с какого-то момента все действия на благо, на пользу. Я думаю, что решающий показатель, по которому можно судить о наступлении нового качества, — поменялась или нет мораль. Что люди в стране, семье или производственном коллективе считают для себя возможным, этичным, а что нет.

Если же точка бифуркации не пройдена, то очень опасно принимать на веру декларации. Можно принять на веру то, что от представительных органов в нашей стране что-то реально зависит, и пытаться действовать «по закону». Ответ исполнительной власти будет вполне адекватным. Много бизнесменов-депутатов потеряли существенные деньги и заработали большие проблемы! Есть выборы реальные, где в жестком противостоянии решается судьба людей и происходит выбор направления развития, а есть просто утверждение уже принятого ранее решения. Внешне процессы выглядят похоже, но одинаковые действия в этих случаях имеют совершенно разный смысл и результат.

ЗАЧЕМ НУЖНЫ ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ

Многие решения принимаются руководителями единолично, в других случаях собираются различные варианты представительных органов: Думы, советы директоров, кредитные комитеты, ученые советы.

Представительные органы эффективны тогда, когда нужно согласовывать много различных позиций и вырабатывать компромиссное решение. Реальность позиции должна подтверждаться наличием ресурсов: финансовых потоков, депутатских мест, административных полномочий. Если финансирование вуза идет целиком из бюджета, то ректору, по большому счету, ни попечительский, ни ученый совет не нужны — нужно просто установить хорошие рабочие отношения с министерством. Если же он хочет привлечь дополнительные деньги, то должен создать попечительский совет, обладающий реальными полномочиями.

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒