Цели и стратегии развития торговой организации

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 40Следующая ⇒

Четко сформулированная миссия определяет границы поиска стратегических целей организации. Цели организации представляют собой конкретные, ключевые результаты (или состояние), достижение которых она должна обеспечить в течение установленного периода времени. Четко сформулированные цели гарантируют решение следующих задач:

1. Способствуют концентрации усилия организации на наиболее важных направлениях.

2. Определяют дизайн (направления реорганизации) организационной структуры.

3. Служат критериями оценки и стимулирования достижения результатов.

4. Определяют структуру распределения ресурсов. Финансовые цели и цели завоевания рыночных позиций принято считать ключевыми для организации в целом.

По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации (например, общий объем продаж, уровень рентабельности, доля рынка). Специфические цели формулируются для основных видов деятельности и по функциональному назначению (например, объем продаж по отдельным группам товаров, цели маркетинга, управления персоналом).

По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные.

В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные (дескриптивные). Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь. В этом случае скорее можно говорить не о степени достижения, а о соответствии.

В зависимости от уровня и специфики организационных единиц, для которых формулируются цели, они подразделяются на стратегические (корпоративные), функциональные, операционные и т. д. Стратегические цели определяются для организации в целом. Функциональные устанавливаются для функциональных подразделений, операционные – для товарных отделов и секций.

Основными правилами формулирования целей являются следующие:

1. Цели должны быть четкими, конкретными и измеримыми. Следование этому правилу позволяет однозначно оценить степень достижения цели, необходимые ресурсы и сроки достижения.

2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разумными. Завышенные или заниженные цели не способствуют реализации потенциала работников, не позволяют четко скоординировать действия персонала и принять нужные решения. Они не позволяют оценить степень успешности проделанной работы и снижают мотивацию работников. Заниженные цели кроме перечисленных недостатков расхолаживают персонал.

3. При подборе целей следует ограничиться несколькими, наиболее важными. Реализация 3-4 наиболее важных целей обеспечивает концентрацию ресурсов на наиболее перспективных направлениях.

4. При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это позволяет спланировать ход работы и рационально распределить ресурсы. Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персонала. В такой ситуации у работника создается иллюзия избытка времени. Чем ближе цель, тем чаще он вспоминает о том, что нужно сделать. Авралы и сверхурочная работа – следствие такой неорганизованности. Поэтому при постановке целей с большим горизонтом планирования менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать соответствующий контроль.

5. Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реализации. С помощью ранжирования устанавливается очередность исполнения целей.

6. Цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Обеспечение этого требования входит в функции непосредственного руководителя. Постановка целей на основе принципа соучастия – один из ключевых элементов современного менеджмента. Целесообразно искать возможности привлечения работников к поиску целей, разъяснять значение поставленных целей. Участие персонала в выработке целей упрощает процесс их реализации, так как в процессе согласований устраняются возможные препятствия.

7. Реализацию целей следует увязывать с системой материального и морального стимулирования персонала.

Поиск и формулирование целей – важнейший этап целеполагания. Для упорядочения этого процесса совокупность целей организации следует разделить на стратегические – корпоративные цели организации, тактические цели – они разрабатываются в разрезе реализуемых организацией функций, функциональных подразделений (функциональные цели) и линейных подразделений (операционные цели). Оперативные цели формулируются уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персонала. Совокупность целей организации образует иерархию целей – дерево целей (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Вариант дерева целей организации торговли

Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды организации. Важный источник информации – специальные маркетинговые исследования. Цели определяются в областях, характеризующих рыночные позиции или устойчивые конкурентные преимущества. В рамках выбранных целевых сегментов и форм обслуживания чаще всего планируются объемы предстоящей деятельности (например, объемы выручки, доля рынка), результативность (например, средний уровень издержек, коммерческие расходы в % к выручке), производительность труда (выручка на одного работника), финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки – валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли – чистая прибыль в % к выручке, величина основного и оборотного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций, характеристики товара (качество, цена, широта и глубина ассортимента).

Разработка стратегий развития . Следующим этапом стратегического планирования является выработка стратегии. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, первоначально означавшего любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). Позднее – умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления, «искусство ведения войны» [103. С. 22]. В менеджменте под стратегией понимается программа действий, обеспечивающая реализацию миссии и целей организации.

Любая стратегия дает ответ на два основных вопроса: «Что и когда нужно сделать для реализации цели? » и «Кто это должен делать? » В литературе приводится достаточно много классификаций стратегий, построенных по одному или нескольким признакам.

В соответствии с масштабами и уровнем стандартности бизнеса различают стратегии:

– крупных магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (супер- и гипермаркеты);

– крупных магазинов, ориентированные на покупателей с завышенными требованиями к ассортименту, качеству товаров, обслуживанию, ориентированные на покупателя с уровнем дохода выше среднего;

– небольших магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (магазины с небольшой площадью, расположенные в местах, приближенных к покупателю);

– небольших специализированных магазинов с элитным уровнем обслуживания, предлагающих эксклюзивные товары с высоким уровнем качества.

В соответствии с направлением и темпами развития организации могут придерживаться следующих типов стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Обеспечивает незначительные темпы роста объемов продаж, с учетом сложившихся темпов инфляции.

2. Стратегия роста. Ее реализация направлена на обеспечение высоких темпов развития.

3. Стратегия сокращения. Предусматривает сокращение объемов продаж по сравнению с предыдущим периодом или полную ликвидацию предприятия.

4. Стратегия сочетания. Предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий.

Стратегия роста может реализовываться по четырем основным направлениям:

– проникновение на рынок (увеличение объемов продаж в границах целевого рынка за счет привлечения покупателей, приобретавших ранее товары у конкурентов, увеличения числа покупок и частоты посещений магазина при сохранении форм торгового обслуживания;

– расширение рынка (увеличение объемов продаж за счет внедрения на новые целевые рынки при сохранении старых форм торгового обслуживания);

– развитие форм торгового обслуживания (увеличение объемов продаж за счет внедрения новых форм торгового обслуживания на тех же целевых рынках;

– диверсификация (увеличение объемов продаж за счет дополнительного обслуживания новых целевых рынков и внедрения новых форм торгового обслуживания).

В соответствии с уровнями реализации стратегии разделяют на корпоративные, функциональные и операционные стратегии. Корпоративная стратегия представляет собой обобщенную программу действий организации. Она может предусматривать перечень мероприятий, обеспечивающих реализацию перечисленных выше вариантов стратегий. Корпоративная стратегия детализируется в комплексе взаимосвязанных функциональных стратегий, разрабатываемых по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.). Стратегии функциональных подразделений включают в себя тактические мероприятия (участие в ярмарках, проведение рекламных кампаний, налаживание определенных каналов сбыта). Операционные стратегии направлены на определение действий, обеспечивающих реализацию целей товарных отделов и секций.

Планирование реализации стратегии организации

Планирование реализации стратегии предусматривает последовательное осуществление следующих шагов:

– формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития;

– планирование дизайна, или направлений реорганизации, поддерживающих систем управления;

– составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

1. Формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития.

Термин «политика» берет начало от древнегреческого π оλ ι τ ι κ α – искусство управления государством. В менеджменте политика трактуется как искусство управления действиями персонала по реализации определенных стратегий. Политика является инструментом регламентирования работы основных систем управления организацией и представляет собой основополагающие принципы, которыми руководствуется ее персонал при принятии решений. Это система общих взглядов, идей высшего руководства организации на характер предпринимаемых персоналом действий. Она служит средством координации действий работников. Формулировка политики – прерогатива стратегических менеджеров. Обозначая общие границы действий, политика предоставляет персоналу определенную свободу в выборе решений. Наибольшее значение имеет формулирование политики торговой организации в области продаж (ценовая, ассортиментная политика, политика в области организации обслуживания покупателей), торгово-технологическая, кадровая, финансовая, инвестиционная политика. Политика, провозглашенная в форме письменных или устных директив, доводится до менеджеров всех уровней и рядовых работников.

Ценовая политика дифференцируется в соответствии со спецификой реализуемых товаров. При этом весь ассортимент целесообразно разбить на три условные группы товаров:

1. Товары – лидеры продаж (наиболее часто приобретаемые товары, привлекающие покупателя ценой ниже, чем у конкурентов). Цены на эти товары пересматриваются раз в два-три дня в результате сравнения с ценами на аналогичные товары, реализуемые конкурентами.

2. Товары основного ассортимента, реализуемые на уровне цен конкурентов. Пересмотр цен на эту группу товаров осуществляется примерно раз в неделю.

3. Товары особого спроса, реализуемые выше цен конкурентов в результате их устойчивых конкурентных преимуществ в отношении их потребительских свойств и качеств.

Ассортиментная политика определяется выбранной стратегией развития торговой организации. Так, внимание может концентрироваться на реализации наиболее популярных и ходовых групп товаров, а в пределах групп – на товарах, имеющих наиболее быструю оборачиваемость. Широта и глубина ассортимента выбираются в соответствии с покупательскими предпочтениями.

2. Планирование дизайна, или реорганизации, поддерживающих систем управления.

Планирование мероприятий по приведению поддерживающих систем в соответствие с принятыми стратегиями включает в себя:

– разработку механизма функционирования системы управления;

– разработку документального обеспечения реорганизаций;

– перечень действий по созданию или реорганизации систем управления;

– определение сроков, ответственных и исполнителей; -разработку системы контроля над исполнением.

3. Составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

Технологии внутриорганизационного планирования строятся на принципе системности управления и являются частью стратегического планирования деятельности организации. Основной показатель операционных планов, разрабатываемых в рамках реализуемой стратегии – объем продаж. В практике менеджмента используются несколько подходов к его планированию.

Централизованный подход предусматривает концентрацию полномочий по разработке плановых показателей на уровне руководства торговой организацией. Планируемые объемы продаж утверждаются руководителем предприятия и доводятся до руководителей соответствующих структурных подразделений. Установленные цели формируют характер распределения ресурсов организации. Преимуществом данного подхода является возможность концентрации товарных ресурсов на наиболее доходных направлениях деятельности, определяемых в рамках выбранной стратегии. Недостатком подхода является отсутствие у менеджеров среднего и низового звеньев возможности оказывать влияние на товарную политику торгового предприятия.

В рамках децентрализованного подхода процесс планирования продаж начинается с бюджетных запросов менеджеров торговых и товарных отделов. После их согласования с высшим руководством объемы продаж утверждаются. При таком подходе оперативные менеджеры включаются в процесс выработки ключевых решений по закупке товара. Однако естественная для такой схемы борьба за ресурсы между ними может быть причиной принятия решений, обусловленных не требованиями формирования оптимальной структуры ассортимента, а сферами влияния. Это обстоятельство может отрицательно сказаться на оборачиваемости товарных запасов и привести к снижению прибыли организации.

Избежать перечисленные недостатки позволяет комбинированный подход. Он основывается на разработанной высшим руководством общей товарной стратегии. Прогнозные решения по товарам постоянного спроса, перспективным и неперспективным товарам определяют широту и глубину ассортимента. На их основе разрабатывается комплекс проектных решений, доводимых до персонала, работающего непосредственно с товаром. Оперативные менеджеры уточняют и детализируют проектные решения с учетом имеющейся у них информации и с соответствующими обоснованиями направляют их на рассмотрение вышестоящего руководства. В рамках согласованных проектов формируются бюджетные запросы. Скоординированные по видам товаров, они утверждаются высшим руководством.

Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений или направлений деятельности организации. Схемы планирования могут быть также централизованными, децентрализованными и комбинированными. Планы разрабатываются по конкретным направлениям деятельности и по структурному подразделению в целом. Выбор планируемых показателей отражает специфику функциональной специализации подразделения.

Операционные и функциональные планы, как и любой другой план, включают в себя ряд составляющих, проработка которых должна находиться в центре внимания менеджера, занимающегося планированием. Элементами любого плана являются: цели, программы, правила, процедуры, нормативы, методы и сметы. На уровне организации в целом программы принимают форму корпоративной стратегии, а правила трансформируются в политику. Специфика разработки перечисленных элементов на уровне подразделений заключается в следующем:

Цели. Алгоритм формулирования тактических целей определяется принятой в организации схемой планирования реализации стратегии – централизованной или децентрализованной. Наибольшее распространение в торговле получили централизованные схемы планирования, исключающие участие менеджеров низового звена в выработке общеорганизационных плановых решений.

При наличии определенных условий на предприятиях торговли могут использоваться децентрализованные схемы планирования, реализуемые через систему согласований и предусматривающие вовлечение персонала нижестоящих уровней в процесс формулирования целей подразделений. Процедура согласований координируется экономическими службами, разрабатывающими проекты целей структурных подразделений. Они доводятся до руководителей соответствующих подразделений. На каждом уровне цели анализируются, корректируются с учетом мнения руководителей соответствующих подразделений и персонала, находящегося у них в подчинении. Плановая служба с учетом корректировок разрабатывает новый вариант целей. Процедура повторяется до тех пор, пока цели не будут согласованы на всех уровнях. Окончательный вариант утверждается руководством.

Программа. Программа представляет собой комплекс конкретных действий, направленный на реализацию поставленных целей и согласованных по срокам, результатам, ресурсному обеспечению и исполнителям. Проекты программ подразделений разрабатываются, исходя из новых стратегических инициатив, в соответствии с тактическими целями и стратегиями подразделений. Их содержание уточняется в процессе согласований. Программы устанавливают перераспределение штатов, оборудования, товарных и финансовых ресурсов между подразделениями.

Правила. Правила определяют направление и общие границы действий персонала в конкретных ситуациях. Они формируются политикой организации в определенной области деятельности. Различают внешние и внутренние правила. Внешние, например «Правила продажи отдельных видов товаров», утверждаются соответствующими органами исполнительной власти федерального и регионального уровней. Внутренние правила (например, правила внутреннего трудового распорядка) разрабатываются администрацией конкретного торгового предприятия применительно к специфике его деятельности и утверждаются директором. Содержание внутренних правил не должно противоречить содержанию внешних правил.

Правила разрабатываются в отношении действий, требующих однотипного поведения в часто повторяющихся ситуациях. Документально оформленные правила принимают одну из форм организационного воздействия и являются обязательными для исполнения. Наиболее часто они фиксируются в виде инструкций или утвержденных правил (инструкция о порядке возврата тары, внутренние правила торговли, режим работы предприятия).

Исполнители должны понимать целесообразность исполнения правил. Поэтому в ряде случае их формулирование может осуществляться с участием непосредственных исполнителей. Если правила «не работают» в силу изменения ситуации, подчиненный должен поставить об этом в известность руководителя для внесения необходимых корректив. В нестандартной ситуации при отсутствии руководителя подчиненный руководствуется приоритетами, отражающими организационные ценности.

Процедуры. Процедура представляет собой строго установленную последовательность действий. Использование таких процедур, как процедура найма и оформления документов при приеме и увольнения работника, процедура заключения договоров на поставку товара, процедуры приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, не только способствует достижению качественного результата, но и нередко позволяет избежать финансовых потерь. Процедуры, как и правила, разрабатываются под конкретную ситуацию. При ее изменении в утвержденные процедуры вносятся коррективы.

Нормативы. Нормативы представляют собой значения показателей, соответствующие некоторым эталонным уровням измеряемых характеристик. В практике планирования используют количественные и качественные нормативы. Наибольшее распространение в торговле получили нормативы расходования: денежных средств (например, на рекламу, оплату труда управленческого персонала); нормативы времени на выполнение операций; нормативы обслуживания; нормативы численности персонала; нормативы расхода материалов (например, на упаковку); нормативы товарных запасов; нормативы эффективности (например, нормативный уровень рентабельности), нормативная цена закупки, норматив товарооборота на квадратный метр площади торгового зала и т. д. Разработка нормативов осуществляется экономистами, технологами, товароведами, маркетологами, линейными и функциональными менеджерами. В качестве информационной базы расчетов используются данные наблюдений (хронометраж, фотография рабочего дня), результаты оценки ситуации специалистами предприятия и экспертами, анализ показателей прошлого периода и текущего состояния дел, опросы покупателей.

Методы. Под методами понимаются способы выполнения указанных в программе действий. Выбор метода нередко определяет объем выделяемых ресурсов. Как правило, выбор методов – прерогатива руководителя. Поэтому целесообразно убедиться, что подчиненные понимают их суть или имеют время на то, чтобы в них разобраться и освоить.

Сметы. Смета представляет собой способ распределения денежных ресурсов с учетом действий, запланированных в программе. Разработка смет играет особую роль.

1. Смета является составляющей расчета эффективности разработанной программы и одним из критериев выбора плановой альтернативы.

2. Проект сметы позволяет оценить программные мероприятия с точки зрения их эффективности и скорректировать на этой основе их перечень.

3. Утвержденные сметы служат средством контроля над расходованием финансовых ресурсов.

Сметы являются элементом бюджетного планирования – важной составляющей стратегического управления. В широком смысле бюджетирование представляет собой процесс разработки структуры, технологии формирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, а также внедрение системы контроля их исполнения, соответствующей закрепленной схеме ответственности. Плановые бюджеты предусматривают планирование поступлений и затрат и обеспечивают оптимальное распределение ресурсов, направляемых на реализацию стратегии. В практике менеджмента используется несколько схем бюджетирования. Бюрократические схемы предусматривают централизацию бюджетных решений. Таким образом, обеспечивается концентрация ресурсов организации на наиболее перспективных рыночных направлениях. Его недостатком является отсутствие у руководителей среднего и низового звеньев возможности влиять на бюджетный процесс. Децентрализованная схема бюджетирования предполагает предоставление менеджменту нижестоящих уровней право самостоятельно определять ресурсные потребности своих подразделений, что не всегда способствует координации усилий работников в направлении реализации стратегических решений. Ряд схем представляет собой комбинированный подход к бюджетному планированию, позволяющий избежать перечисленных недостатков.

Наибольшее распространение в торговле получили товарные бюджеты. Централизованная схема формирования товарного бюджета предусматривает разработку сводного бюджета в разрезе товарных групп и отдельных наименований товаров соответствующими специализированными службами и доведение его показателей до исполнителей (товароведов, менеджеров по закупкам или заведующих отделами, секциями). Такой подход позволяет в наибольшей степени реализовать товарную стратегию организации. Децентрализованная схема формирования товарного бюджета предусматривает согласование бюджетных запросов, разрабатываемых самими исполнителями бюджетов. Упрощенная форма разработки помесячных товарных бюджетов продовольственной группы товаров представлена в табл. 2.2 (условный пример).

Таблица 2.2

Товарный бюджет планируемого периода времени

№ п/п	Показатели	Месяцы	Итого за год*
январь	февраль	...
				…
1.	Распределение объема продаж по месяцам в % – прогноз			...
2.	Объем продаж без НДС и аналогичных платежей – прогноз (тыс. руб.)			...
3.	Планируемое снижение стоимости проданных товаров в результате уценки, стимулирования сбыта и проч.			...
4.	Планируемая естественная убыль			...
5.	Прочий расход			...
6.	Планируемый однодневный объем продаж (тыс. руб.)	40, 0	35, 7	...
7.	Норматив запаса товаров в днях оборота	3, 8	4, 2	...	4, 0
8.	Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца (тыс. руб.)	152, 0	149, 9	...	–
9.	Планируемая сумма товарных запасов на конец месяца (тыс. руб.)	149, 9	160, 0	...	–
10.	Планируемый объем закупок по розничным ценам без НДС и аналогичных платежей (тыс. руб.)	1285, 9	1066, 1	...	–
11.	Валовая прибыль (доход от продаж, тыс. руб.)	300, 0	220, 0	...
12.	Планируемый объем закупок по покупным ценам (тыс. руб.)	985, 9	846, 1	...	–

* Период планирования устанавливается в соответствии с принятой в организации схемой бюджетирования.

1. Помесячная структура объемов продаж устанавливается на основе анализа их распределения за предыдущие периоды времени, планируемых структурных сдвигов в ассортименте и прочих факторов. Объем продаж определяется исходя из принятой товарной стратегии и политики на основе анализа объемов продаж за предыдущие периоды времени, результатов маркетинговых исследований, другой информации.

2. Помесячный объем продаж в данном примере определяется как произведение планируемого общего объема продаж и его доли, приходящейся на каждый месяц (за январь – 10 000 ´ 0, 12).

3. Планируемое снижение объема продаж в результате уценки определяется на основе анализа базы данных о вынужденных уценках в результате потери товарного вида в процессе транспортировки и хранения, истечения срока годности и проч. с учетом прогнозируемого изменения факторов уценки в планируемом периоде времени. Планируемое уменьшение объема продаж в результате снижения цены с целью стимулирования сбыта определяется исходя из принятых на планируемый период программ снижения цен (за январь – 42 тыс. руб.).

4. Планируемая естественная убыль определяется в соответствии со структурой товарного ассортимента и принятыми нормами естественной убыли (за январь – 8 тыс. руб.).

5. Прочий расход включает планируемый объем товаров, реализуемых персоналу торговой организации со скидкой на величину разницы в цене, планируемое использование товаров для собственного потребления, прогнозируемый объем потерь товара в результате порчи и хищений, прогнозируемый возврат товара проч. (за январь – 38 тыс. руб.).

6. Планируемый однодневный объем продаж определяется исходя из планируемого объема продаж за месяц и количества рабочих дней (за январь – 1200 тыс. руб.: 30 дней (один день санитарный) = 40 тыс. руб.

7. Норматив запаса товаров в днях оборота устанавливается на основе технико-экономических расчетов и зависит от характеристик товара и условий их хранения, формы торгового обслуживания, условий товароснабжения – закупки, транспортировки, ритмичности поставок, других факторов (за январь – 3, 8 дня).

8. Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца рассчитывается как произведение однодневного объема продаж на норматив товарных запасов в днях оборота (за январь – 40 тыс. руб. ´ ´ 3, 8 = 152, 0 тыс. руб.).

9. Планируемая сумма товарных запасов наконец месяца равна планируемой сумме товарных запасов на начало следующего месяца (за январь – 149, 9 тыс. руб.).

10. Планируемый на месяц объем закупок по розничным ценам равен объему продаж за месяц (стр. 2) + планируемое снижение объемов продаж в результате уценки и плановых снижений цен (стр. 3) + + планируемая естественная убыль (стр. 4) + прочий расход (стр. 5) + запас на конец месяца (стр. 9) – запас на начало месяца (стр. 8) (за январь – 1200 тыс. руб. + 42 тыс. руб. + 8 тыс. руб. + 38 тыс. руб. + + 149, 9 тыс. руб. – 152 тыс. руб = 1285, 9 тыс. руб.).

11. Валовая прибыль определяется в соответствии со стратегий ценообразования: на основе фиксированной торговой надбавки или надбавки, устанавливаемой с учетом конъюнктуры рынка (за январь 300 тыс. руб.).

12. Оборот по покупным ценам определяется как разница между планируемым объемом закупок по розничным ценам (стр. 10) и планируемой валовой прибылью (стр. 11) (за январь – 1285, 9 тыс. руб. – – 300, 0 тыс. руб. = 985, 9 тыс. руб.).

При определении объема финансовых ресурсов, выделяемых на закупку конкретных групп товаров, учитываются также форма оплаты, сроки поставки и ряд других факторов, определяющих потребность в денежных средствах.

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия

Бизнес-план – это форма представления модели бизнеса, реализуемого организацией в планируемом периоде времени. Бизнес-план позволяет:

– оценить целесообразность и рентабельность представленного варианта развития бизнес-процессов;

– определить возможные угрозы и препятствия для его реализации, способы их устранения или снижения негативного воздействия на результаты деятельности организации;

– сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деятельность организации;

– установить стандарты оценки результатов будущей деятельности организации.

Виды и содержание бизнес-плана определяются пользователями (руководством и персоналом самой организации, кредиторами, собственниками, партнерами по бизнесу и т. д.). В табл. 2.3 приведены основные особенности бизнес-планов, определяемые назначением и целями их разработки.

Таблица 2.3

Виды бизнес-планов и специфические их особенности

Вид бизнес-плана	Основное назначение	Ключевые особенности	Пользователи
Корпоративный бизнес-план	Обеспечение развития и конкурентоспособности организации на рынке	Изложение стандартов и регламентов принятой корпоративной стратегии	Исполнительный орган управления организацией, персонал

Бизнес-план стратегии предпринимательства	Обеспечение дохода собственника	Обоснование размеров и сроков выплачиваемых дивидендов	Собственники – учредители, акционеры (наблюдательный совет, совет директоров)
Инвестиционный бизнес-план	Привлечение инвестиций	Обоснование надежности планируемого бизнеса и сроков возврата кредитов	Кредиторы
Антикризисный бизнес-план	Финансовое оздоровление предприятия	Обоснование основных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации	Собрание кредиторов

Бизнес-план может охватывать деятельность всего предприятия и разрабатываться под конкретную идею или проект. В последнем случае он будет являться инструментом внутрифирменного предпринимательства

В зависимости от специфики бизнеса бизнес-план разрабатывается на срок до трех лет. Чаще всего организации торговли применяют краткосрочное бизнес-планирование – до года (если иные сроки не оговорены пользователем). Учитывая важность и сложность данного документа, для его разработки формируется рабочая группа, возглавляемая руководителем организации (его заместителем или ведущим специалистом), координирующим работу по осуществлению бизнес-планирования. В ее состав входят руководители основных структурных подразделений организации. Состав группы, ее полномочия и сроки функционирования утверждаются приказом директора организации. Бизнес-план может быть обоснованием открытия нового предприятия торговли. В этом случае он разрабатывается не только для инвестора с целью получения кредита, но и выполняет роль регламента, определяющего мероприятия, проведение которых необходимо для открытия магазина и порядок их проведения.

Стандартная структура бизнес-плана должна отражать:

1. Ключевые цели бизнеса, сформулированные с учетом возможностей внешней среды, конкурентных преимуществ предприятия и его ограничений.

2. Обоснование стратегии и тактики ведения бизнеса.

3. Оценку эффективности их реализации.

4. Определение потребности в денежных ресурсах.

5. Обоснование инвестиционной программы бизнеса.

Примерный перечень и последовательность изложения материалов в бизнес-плане отражены на схеме, приведенной ниже (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Перечень и последовательность изложения материала в бизнес-плане

Типовая структура бизнес-плана торгового предприятия выглядит следующим образом:

Титульный лист.

Оглавление.

Резюме.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии.

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса.

Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии.

Раздел 5. План торговой деятельности.

Раздел 6. План маркетинга.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

Раздел 9. Финансовый план (прогноз доходов и затрат, точка самоокупаемости, прогноз движения денежных средств, проект баланса, стратегия финансирования, оценка эффективности вложений в бизнес, расчет срока возврата кредита).

Приложения.

Ниже приводятся наиболее общие рекомендации по разработке перечисленных разделов бизнес-плана.

Титульный лист. На титульном листе указываются наименование предприятия, его юридический адрес, почтовый индекс, телефон, наименование и стоимость проекта (финансовые ресурсы, необходимые для работы торгового предприятия в планируемом периоде времени), планируемый период времени или дата начала реализации проекта, фамилии ответственного и составителей.

Оглавление. Указываются наименования разделов и номера страниц, с которых начинается их изложение, приложения.

Резюме. Пишется после разработки разделов бизнес-плана. В нем отражаются наиболее важные его положения.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:

1. Учредители предприятия – владельцы наиболее крупных пакетов акций или собственники наиболее крупных долей (ФИО, размер вклада, адрес, телефон).

2. Руководитель предприятия.

3. Организационно-правовая форма.

4. Дата регистрации предприятия.

5. Номер регистрационного удостоверения.

6. Наименование и адрес учреждения, выдавшего регистрационное удостоверение.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒