Контроль как функция управления, его виды и обеспечение

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 40Следующая ⇒

Эффективно функционирующие системы контроля являются важной составляющей менеджмента торговой организации. Контроль обеспечивает получение результата в соответствии с требованиями руководителя. Он дает возможность оценить качество планирования и соответствие параметров организации требованиям среды. Результаты контроля служат информационной базой для принятия решений на будущее, выявления наиболее перспективных направлений развития. Контроль позволяет оценить эффективность делового и управленческого общения. Он служит средством формирования трудового поведения работника и стимулирования его деятельности. И наконец, контроль обеспечивает сохранность и эффективность использования ресурсов организации, ее товарно-материальных ценностей.

Различают внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется государственными органами*, общественными организациями, партнерами по бизнесу, покупателями. Он обеспечивает соответствие параметров деятельности торговой организации требованиям потребительского рынка, законодательства, условиям партнерских взаимоотношений, защиту прав потребителей. Внешний контроль во многом определяет организацию внутреннего контроля. Внутренний контроль является составляющей менеджмента предприятия, органично встроенной во все системы его функционирования. Субъектами внутреннего контроля выступают собственники, менеджеры предприятия, персонал организации и его представительные органы.

* Порядок проведения государственного контроля регулируется Федеральным законом «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)» от 8.08.2001 №134-Ф3 с изменениями и дополнениями от 30.10.2002 г.

Внутренний контроль обеспечивает адаптацию организации к требованиям внешней среды. Правильно организованный контроль позволяет своевременно выявить проблемы и скорректировать деятельность предприятия до того, как они приведут к падению доходности. В теории менеджмента различают два варианта трактовки понятия «контроль». В узком понимании суть этой управленческой функции сводится к проверке хода реализации планов, заданий, сопоставлению фактических результатов работы, имеющихся ресурсов с установленными стандартами, с тем, что должно быть в наличии. Расширенный вариант подразумевает включение в функцию контроля ряда дополнительных составляющих: планирование систем контроля с разработкой нормативов (стандартов) контроля, обеспечением эффективного функционирования систем контроля, анализом причин допущенных отклонений; разработка и внедрение мер по исправлению ситуации, проведение корректирующих мероприятий.

Система контроля организации определяется целями и стратегией ее развития. Ее элементы соответствуют структуре реализуемых функций и обеспечивают соответствие менеджмента требованиям внешней и внутренней среды.

Специфика проектирования систем контроля в торговле определяется рядом факторов. Чем меньше организация, тем менее формализованы разрабатываемые схемы контроля. В небольших организациях торговли руководителю достаточно наблюдения за ходом исполнения задач в соответствии с установленными стандартами. С увеличением размера организации процесс контроля усложняется. Его структуру и содержание определяют тип торгового предприятия, применяемые формы торгового обслуживания, требования внешней и внутренней среды.

Основными принципами реализации эффективного контроля являются:

1. Соответствие стратегии организации. Система контроля должна обеспечивать стратегические приоритеты организации, ключевые области функционирования. Они отражаются в стандартах контроля, отвечающих задачам, решаемым на данный момент времени.

2. Результативность контроля. Реализации этого принципа достигается за счет правильного подбора стандартов контроля, адекватно отражающих состояние предмета контроля. Следствием несоблюдения этого требования является непроизводительное расходование средств на проведение контроля. Плохо подобранные стандарты не позволяют решить ряд задач контроля. Контроль становится самоцелью. Так, качество обслуживания покупателей не всегда целесообразно оценивать только на основе показателя отсутствие жалоб, так как большинство покупателей предпочитает не обращаться в администрацию с претензией. Однако их недовольство качеством обслуживания может повлиять на решение воспользоваться услугами конкурентов.

3. Системность контроля. Реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления организацией. Контрольные функции необходимо интегрировать в функции планирования, разработку организационной структуры, распределение полномочий и ответственности, организацию процессов, труда и стимулирования персонала.

4. Адаптивность контроля. Технология проведения контроля должна предусматривать его способность быстро перестраиваться в соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия, учитывать изменившиеся требования к параметрам контролируемого объекта. Отсутствие мониторинга контролирующих систем, недостаточная их гибкость может сделать контроль бессмысленным. Изменения могут затрагивать выбор самих объектов контроля, стандартов, сроки реализации контроля, частоту его проведения, выбор средств и методов проведения контроля. Так, принятие закона «О защите прав потребителей» потребовало пересмотра действующих на предприятии систем контроля, введения новых стандартов, отражающих характер взаимоотношений с поставщиками, обслуживания покупателей, оценки деятельности персонала.

5. Оптимальность контроля. Объем контроля должен быть достаточным для решения поставленных задач. Излишний контроль приводит к неэффективному расходованию средств, затрачиваемых на сбор ненужной информации, ее обработку, оплату труда персонала, осуществляющего контроль и анализирующего его результаты. Всеобъемлющий контроль может быть причиной недостаточного внимания к наиболее важным аспектам работы организации. Чрезмерный контроль порождает у персонала чувство недоверия, раздражает работников, отвлекает их внимание, ухудшает психологический климат в коллективе. Следствием недостаточного контроля могут быть упущенные выгоды, неиспользованные резервы, неэффективное расходование ресурсов, потери.

6. Экономичность контроля. Внедряемые на предприятии системы контроля должны приносить прибыль. Это означает, что затраты на разработку, внедрение и функционирование систем контроля должны быть существенно ниже эффекта, ожидаемого от его проведения.

Перечисленные принципы принимаются во внимание при принятии решения о целесообразности внедрения той или иной системы контроля. Такой подход позволяет увеличить прибыль организации, а при возникновении проблем сохранить ее на достигнутом уровне. Определяя результативность контроля, следует учитывать прямой и косвенный эффекты. Так, контроль рациональности размещения товаров в торговом зале, контроль сохранности товаров непосредственно влияют на величину оборота. Одновременно на величину продаж будет влиять имидж организации, улучшение морально-психологического климата в коллективе.

При разработке системы контроля следует четко сформулировать его основные элементы. К ним относятся:

1. Субъект контроля – специалист или группа специалистов, осуществляющих контрольные функции при наличии соответствующих полномочий.

2. Объект контроля – составляющая организационной системы, в отношении которой проводится контроль. В качестве объектов контроля могут выступать:

– ресурсы организации (трудовые, материальные, технические, финансовые, информационные, интеллектуальные и др.);

– процессы;

– продукты управленческого труда (решения, управленческие системы, разработки).

3. Предмет контроля – характеристики объекта контроля, подлежащие контролю (затраты, действия, сроки, результаты, качество, количество).

4. Стандарты контроля – конкретные результаты, состояния или действия, выраженные в конкретных значениях показателей, регламентах, степень отклонения от которых определяется (измеряется) в процессе контроля. Стандарты могут разрабатываться специально для конкретной системы контроля или использоваться уже существующие, значение и описание которых содержатся в утвержденных планах, положениях, инструкциях, приказах, правилах, установленных процедурах выполнения операций, описаниях требований к качеству и т. д.

5. Процедура контроля – последовательность действий по проведению контроля.

6. Методы контроля – способы его проведения. При подборе методов контроля необходимо ответить на вопрос: «Как должен производиться контроль? » В качестве методов контроля используются метод сравнения, сопоставления факторов, методы обследования процессов, опросы, наблюдения и проч.

7. Средства контроля – все то, что используется в процессе проведения контроля. При выборе средств контроля следует ответить на вопрос: «При помощи чего будет производиться контроль? » Средствами контроля могут быть измерительные приборы, средства фиксации результатов, накопления и хранения информации, инструменты, реактивы, плановая и отчетная документация, отчеты сотрудников, сметы, бюджеты и проч.

Выбор принципиальных положений, определяющих специфику элементов контроля, осуществляется на основе анализа ряда факторов. К наиболее значимым из них относят: особенности стратегии и организационной структуры предприятия, специфику объекта контроля, имеющиеся ресурсы, уровень зрелости персонала, политику администрации в области контроля. Политика в области контроля представляет собой основополагающие положения, которыми руководствуется персонал организации при разработке и реализации систем контроля. Они устанавливают границы принятия решений в области децентрализации отдельных функций контроля, степени его жесткости, требования к регламентирующей документации, разработки механизма стимулирования персонала, осуществляющего контроль.

В теории менеджмента выделяют два полярных подхода к организации системы контроля – бюрократический и децентрализованный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Бюрократический контроль представляет собой систему прямого иерархического контроля, встроенного в систему иерархии власти. Он предусматривает сосредоточение полномочий по контролю на вышестоящих уровнях управления. Работники низших уровней из процесса управления контролем исключаются. Основными признаками бюрократического контроля являются:

1. Властная иерархия. Функции по осуществлению контроля распределяются согласно иерархической структуре и закрепляются в соответствии с должностными полномочиями. Менеджер несет прямую ответственность за результаты контроля в пределах, предоставленных ему властью.

2. Мониторинг и оценка результатов функционирования подсистем организации, взаимосвязанные с действующими системами контроля.

3. Наличие широкой нормативной базы – положений, инструкций, правил, процедур, обеспечивающей жесткую регламентацию деятельности персонала.

4. Включение в организационную структуру предприятия специализированных функциональных подразделений или должностей (например, отдел контроля качества, контролер), уполномоченных на реализацию части функций контроля, дополняющих функции властной иерархии.

5. Разработка и внедрение формализованных процедур специализированного отбора и обучения персонала, отвечающего требованиям должностей к его квалификации.

6. Адаптация параметров контроля (организации, объема, частоты проведения) к требованиям и уровню организационных и информационных технологий.

Децентрализованный контроль представляет собой передачу части контрольных функций на нижестоящие уровни управления, вовлечение работников в процесс контроля. Такой подход базируется на целостной, сильной организационной культуре, основывающейся на принципах группового взаимодействия, солидарности, преданности интересам коллектива. Его внедрение целесообразно в коллективах, работники которых высокомотивированы, инициативны, обладают необходимой квалификацией и не нуждаются в жесткой регламентации деятельности.

Основными элементами децентрализованного контроля являются:

1. Сильная организационная культура. Персонал в своих действиях руководствуется системой ценностей, приоритетов, ориентированных на достижение общих целей организации, его поведение согласуется с интересами коллектива.

2. Демократизация управления. Квалифицированные, опытные работники, с высоким уровнем зрелости наделяются дополнительными полномочиями, связанными с участием в управлении контролем.

3. Групповая ответственность. Наличие общих целей создает условия для внутригруппового контроля, когда каждый работник заинтересован в высокой результативности тех, кто работает с ним рядом. Внутригрупповой неформализованный контроль формирует условия для снижения объема контроля со стороны администрации.

4. Мотивация персонала ориентирована на организационные ценности.

5. Самодисциплина и самоконтроль. Высокий уровень ответственности кадров обеспечивает выполнение работы в соответствии со сложившимися требованиями.

6. Неспециализированный наем работников и воспитание их в духе организационных ценностей. Процедуры найма предусматривают отказ от выявления критериев, отвечающих специализированным требованиям должностей. При подборе внимание уделяется личностным характеристикам персонала, обеспечивающим наилучшее восприятие ценностей организационной культуры. Основное значение придается личностным оценкам, формирующимся в процессе собеседований. Наиболее важные параметры сравнения бюрократической и децентрализованной систем контроля приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*

* В основе сравнения использована методика, изложенная в работе [55].

Наименование параметров сравнения	Системы контроля
Бюрократическая	Децентрализованная
Назначение	Предоставление руководству информации об отклонениях для принятия последующих решений.	Побуждение наемного персонала к действиям, обеспечивающим адаптацию организации к сложившимся условиям.
Основа	Иерархия власти.	Организационная культура.
Инструменты	Система директив органов управления.	Система ценностей организации, традиций, этических и социальных норм.
Средства реализации	Распорядительное воздействие.	Взаимовлияние в процессе внутригруппового взаимодействия и самоконтроль.
Ожидаемые результаты	Формирование руководством нужного ему поведения персонала в соответствии со сложившимся пониманием необходимого хода развития событий.	Оптимизация деятельности персонала в соответствии с условиями, диктуемыми внешними и внутренними обстоятельствами.
Организационная структура	Иерархическая, формализованная. Функции по управлению контролем включены в перечень полномочий и ответственность руководителей. Наличие подразделений и должностей, специализирующихся на контроле.	Неформальная. Горизонтальное взаимодействие и координация усилий всего персонала по оптимизации контроля. Консультирование вышестоящими руководителями по вопросам контроля с учетом опыта и знаний персонала.
Информационные коммуникации	Инструктирование работников по поводу осуществления необходимых действий и получения информации о ходе процессов.	Информирование работников о целях. Интенсивный обмен информацией для выработки совместных решений.
Вознаграждение	В зависимости от достижения установленных стандартов.	В зависимости от результативности функционирования.
Участие работников в управлении контролем	Ограничено главным образом предоставлением работниками на вышестоящие уровни управления узкого круга информации (жалобы, проблемы) для выработки руководством решений, связанных с контролем.	Широкое участие персонала в выработке решений по вопросам контроля.

Внутренний контроль осуществляется по всем областям хозяйственной деятельности организации. К ключевым его точкам традиционно относят: прибыль, продажи, оборачиваемость товарных запасов, текущие издержки, состояние финансовых ресурсов, расчеты с дебиторами и кредиторами, состояние менеджмента, организация и качество обслуживания покупателей, оценка работы персонала.

Своевременное выявление проблемы обеспечивается за счет автоматизированной системы диагностики стержневых направлений, включающих базовые составляющие торгово-технологических процессов, непосредственно определяющих конкурентоспособность организации.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒