Анализ и проектирование структуры организации

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 40Следующая ⇒

Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее параметров специфике функционирования организации. В условиях рынка наибольшее значение придается факторам внешней среды. К наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность [101. С. 238]. Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития событий. Сложность среды – структурированностью задач организации, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой для их решения. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться организации в процессе ее функционирования. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих развитию организации.

Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры внешней среде, осуществляется с учетом специфики предприятия. В табл. 3.1 приведены некоторые из них.

Таблица 3.1

Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры организации

На структуру организации оказывают влияние и внутренние факторы, прежде всего возраст, размер и специфика функциональной деятельности организации. Возраст и размер организации влияют на степень формализованности схем взаимодействия и реализации процессов. С увеличением размера организации углубляется специализация и увеличиваются размеры ее структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов.

1. Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.

2. Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности. К таким показателям можно отнести:

– степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;

– степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;

– сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);

– освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые сегменты рынка;

– быстрота реакции на изменения внешней среды.

Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.

3. Оценка состояния структуры на основе оценки отдельных ее характеристик. Перечень таких показателей представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли

Характеристики структуры	Показатели
Элементы структуры и их соотношение	1. Количество уровней управления. 2. Количество структурных подразделений на каждом уровне. 3. Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня. 4. Соотношение численности персонала каждого уровня. 5. Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации.
Информационное обеспечение	Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информации. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно.
Распределение прав и ответственности	Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры.
Жесткость структуры	1. Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации. 2. Объем регламентируемых действий.
Взаимосвязь элементов структуры	1. Количество межфункциональных и целевых групп. 2. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. 3. Количество связей между структурными подразделениями (линейных, функциональных, штабных, обеспечивающих). 4. Количество связей, выполняющих функции согласования.
Уровень специализации управленческого персонала	1. Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. 2. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. 3. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации.
Уровень централизации принятия решений	1. Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне (доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений). 2. Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне: – влияющих на результаты деятельности всего предприятия; – влияющих на результаты деятельности подразделения. 3. Количество решений стратегического характера. 4. Количество решений административного характера. 5. Количество решений оперативного характера. 6. Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала.
Уровень мобильности структуры	1. Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год. 2. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. 3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени.
Уровень исполнительской дисциплины	1. Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления. 2. Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций (предусмотренное структурой).
Затраты на аппарат управления	1. Затраты на функционирование одного работника аппарата управления. 2. Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 3. Доля затрат на аппарат управления в выручке от продаж.

Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), разрабатываемыми в соответствии с корпоративной стратегией. Их определение является достаточно трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще производят оценку структуры с учетом затрат на функционирование аппарата управления. Для оценки можно использовать следующие показатели:

– размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж), приходящейся на одного работника аппарата управления;

– размер чистой прибыли (валовой прибыли выручки от продаж) на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.

Аналогичные расчеты можно проводить по различным категориям персонала.

Анализ состояния организационной структуры предприятия можно дополнить оценкой организационных структур ключевых подразделений организации (например, коммерческой службы, службы маркетинга, учетно-аналитической службы). В качестве оценочных показателей могут использоваться: прибыль (выручка от продаж) на одного работника подразделения (на 1 рубль затрат, связанных с функционированием службы); прирост прибыли (выручки от продаж) в результате внедрения разработок подразделения; участие в решение общеорганизационных задач.

Оценку эффективности структуры можно производить по следующим направлениям:

1. Расчет П_ф – полноты набора фактически реализуемых функций. Расчет целесообразно производить в соответствии с дифференциацией функций, принятой в организации.

где

Ф_с_i – необходимое для реализации стратегии количество функций в i-й группе;

Ф_ф_i – фактически реализуемое количество функций в i-й группе.

Негативным является как превышение фактического числа функций над необходимым набором, так и их недостаточное количество.

2. Расчет С_ф – рациональности соотношения реализуемых функций. Показатель отражает соотношение функций, реализуемых на каждом уровне организационной структуры.

где

D_ci– доля функций i-го уровня в общем объеме функций, необходимая в соответствии с выбранной стратегией;

D_ф_i – фактическая доля функций i-го уровня в общем объеме функций.

3. Расчет Р_в – рациональности взаимосвязей между структурными элементами организационной структуры. В качестве характеристики организационной структуры может использоваться показатель соотношения вертикальных и горизонтальных связей. Оценка производится относительно выбранного структурного звена подразделения (отдела, секции) и должности.

где

К_с_i – количество связей i-го вида, необходимое в соответствии с выбранной стратегией развития организации;

К_ф_i – фактическое количество связей i-го вида;

j – количество структурных подразделений.

4. Расчет эффективности структуры управления организации (Э_су). Оценивается фактическая удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f – высшего, среднего и низшего – (У_вф_f)– Расчет производится по формуле:

где

В_н – выручка нетто от продажи товаров, услуг;

D_pf – количество руководящих должностей уровня f.

Данный показатель сравнивается с установленными нормативами выручки, предусмотренными выбранной стратегией развития организации. Расчет эффективности структуры управления организации (Э_су) можно произвести по формуле:

где

У_вф_f – фактическая удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f;

У_вн_f – нормативная удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f.

Рентабельность организационной структуры можно оценить на основе показателя эффективности затрат на содержание аппарата управления (Э_зу). Для этого определяется рентабельность организационной структуры управления (Р_суф). Она рассчитывается по формуле:

где

ЧП_ф – фактически полученная чистая прибыль;

З_уф – затраты на содержание аппарата управления.

Эффективность затрат на содержание аппарата управления (Э_зу) определяется путем сопоставления фактической рентабельности с нормативной:

где Р_сун – нормативная рентабельность организационной структуры управления.

Более простой вариант оценки эффективности организационной структуры основан на расчете показателя эффективности аппарата управления (К_э.у). Его можно определить по формуле:

К_э.у = 1 – З_у/ R_a,

где

З_у – затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

R_a– рентабельность активов предприятия (чистая прибыль / среднегодовая сумма всех активов предприятия).

На основе результатов оценки организационной структуры определяются направления ее реорганизации.

Техника организационного дизайна предполагает реализацию следующих этапов:

1. Выделение горизонтальных блоков, реализации функций, соответствующих миссии, целям и стратегии развития предприятия, таких как коммерческая деятельность, торгово-технологические процессы, кадры и т. д.

2. Формулирование направлений и комплексов задач, входящих в каждый блок. Примерная классификация направлений деятельности и комплексов задач торгового предприятия приведена в табл. 3.3. Она может быть дополнена или изменена с учетом специфики предприятия.

Таблица 3.3

Примерная классификация стандартных направлений деятельности и задач предприятия торговли

№ п/п	Наименование направления	Комплексы задач
1.	Стратегическое планирование	1. Разработка целей, стратегий, политик. 2. Разработка планов реализации стратегий. 3. Система контроля планов.
2.	Финансы	1. Финансовый анализ. 2. Финансовое планирование. 3. Финансовые решения долгосрочного характера. 4. Финансовые решения краткосрочного характера.
3.	Система управления	1. Организационный дизайн. 2. Организация рабочих мест управленческого персонала. 3. Управленческий учет. 4. Разработка внутренних регламентов, правил и процедур. 5. Контроль их соблюдения. 6. Делопроизводство, документооборот.
4.	Трудовые ресурсы	1. Планирование потребности в трудовых ресурсах. 2. Обеспечение потребности в персонале. 3. Адаптация персонала. 4. Организация и нормирование труда. 5. Оценка персонала. 6. Обучение и повышение квалификации. 7. Администрирование (ведение документации, внутреннего учета, составление отчетности по труду). 8. Стимулирование труда персонала. 9. Социально-бытовое обеспечение.
5.	Социальное развитие	1. Социализация персонала. 2. Обеспечение социальных гарантий. 3. Система социальных выплат и льгот. 4. Дополнительное социальное страхование. 5. Социальная поддержка персонала. 6. Разработка и контроль исполнения коллективных договоров и планов социального развития.
6.	Экономическое обеспечение	1. Экономический анализ. 2. Разработка экономических нормативов. 3. Разработка критериев и показателей эффективности.
7.	Бухгалтерский учет	1. Текущий бухгалтерский учет. 2. Инвентаризация. 3. Бухгалтерская отчетность и балансы. 4. Налогообложение.
8.	Информационное обеспечение	1. Технология информационного обеспечения. 2. Программное обеспечение информационной системы. 3. Техническое обеспечение информационной системы. 4. Эксплуатация технических систем. 5. Формирование базы данных.
9.	Размещение и техническое обеспечение	1. Строительство, подбор, планировка и дизайн помещений. 2. Реконструкция и ремонт помещений. 3. Материально-техническое обеспечение. 4. Ремонт торгового оборудования. 5. Охрана труда и техника безопасности.
10.	Технологические процессы	1. Закупка товаров. 2. Поступление и приемка товаров. 3. Хранение и предпродажная подготовка товаров. 4. Размещение и выкладка товаров в торговом зале. 5. Управление покупательскими потоками. 6. Предоставление сервисных услуг покупателям. 7. Обеспечение безопасности и профилактика внутренних хищений.
11.	Организация процесса обслуживания покупателей	1. Методы продаж. 2. Организация внутримагазинной рекламы и информации. 3. Размещение и организация рабочих мест торгово-оперативного персонала. 4. Обеспечение соблюдения установленных правил торговли (продажи отдельных товаров, эксплуатации контрольно-кассовых машин, санитарных правил, норм и проч.).
12.	Продажа и оказание услуг	1. Взаимодействие с покупателем. 2. Обеспечение и контроль качества обслуживания. 3. Организация работы торгово-оперативного персонала. 4. Обеспечение сохранности товаров в торговом зале. 5. Обеспечение и контроль качества предоставления дополнительных услуг. 6. Составление отчетности и ведение документации.
13.	Качество товаров и услуг	1. Разработка стандартов качества. 2. Контроль качества. 3. Взаимодействие с поставщиками по вопросам качества товаров.
14.	Маркетинг	1. Маркетинговые исследования. 2. Управление сбытом. 3. Стимулирование продаж. 4. Управление ассортиментом. 5. Рекламный менеджмент. 6. Связь с общественностью.
15.	Транспортировка товаров	1. Организация перевозок. 2. Ремонт и эксплуатация транспортных средств. 3. Эксплуатация гаражного хозяйства и стоянок.
16.	Обслуживающее хозяйство	1. Эксплуатация помещений и территории. 2. Эксплуатация непрофильных подразделений (столовых, профилакториев, медпунктов, парикмахерских и проч.).
17.	Внешнеэкономическая деятельность	1. Организация совместных проектов. 2. Работа с зарубежными партнерами. 3. Валютно-финансовые отношения. 4. Таможня. 5. Внешнеторговые операции. 6. Международное право и арбитраж.

3. Разработка иерархии задач и функций с их дифференциацией на линейные, функциональные, штабные и обеспечивающие.

4. Формирование уровней управления и элементов структуры с учетом объема перерабатываемой информации.

Формирование элементов структуры осуществляется снизу вверх, объединением конкретных задач в группы с учетом содержания и требуемой для их исполнения квалификации. Определяется наименование и количество штатных единиц. С учетом используемых нормативов проектируются структуры первого уровня. На их основе определяются структуры следующего уровня, формируется вся иерархия. Распределение функций и задач можно оформить в виде матрицы, представляющей собой таблицу, по строкам которой приводится перечень функций и задач, а по столбцам – структурные подразделения, за которыми они закрепляются. На пересечении строк и столбцов указывается форма участия подразделения в решении данной задачи (подготовка решения, согласование, принятие решения, организация выполнения решения, исполнение решения, контроль).

Наиболее важными элементами проектирования на уровне подразделения являются определение его размера, структуры управления и должностного состава.

Размер подразделения отражает количество штатных единиц, необходимых для реализации задач и функций. К наиболее распространенным методам определения численности структурного подразделения относят следующие:

1. Метод аналогий. Относится к наиболее простым, но и наименее точным. Основывается на использовании мнений экспертов (руководителей и специалистов), имеющих опыт организационного проектирования.

2. Метод корреляционно-регрессионного моделирования. Предполагает выделение основных факторов, влияющих на численность персонала структурного подразделения и построение модели их влияния на расчетный показатель. К наиболее значимым факторам могут относиться: размер торговой площади, объем выручки от продаж и т. д. Использование метода основано на предположении, что условия, в которых сформировалась зафиксированная зависимость, будут соответствовать условиям, в которых будет функционировать данное структурное подразделение.

3. Нормативный метод расчета. В торговле для расчета численности различных категорий персонала наиболее часто используются: нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормы управляемости, нормы соотношения. Нормы времени отражают необходимые затраты времени на выполнение элементов трудовых движений, операций, отдельных работ или на обслуживание одного посетителя. В основе определения норм выработки лежат нормы времени. Они определяются в расчете на единицу времени, например число обслуживаемых покупателей в час. Нормы численности устанавливаются исходя из количества единиц оборудования, размера площади, объема товарооборота, численности персонала или числа посетителей, приходящихся на одного работника. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно. Она устанавливается индивидуально с учетом специфики труда руководителя и его характеристик. В среднем норма управляемости составляет 7-9 человек (но не более 12) [41. С. 33; 55. С. 312]. Диапазон контроля низового управленческого звена при определенных условиях (выполнение стандартных функций, компактное пространственное размещение подчиненных и др.) значительно шире.

Индивидуальный диапазон контроля руководителя можно определить расчетно-аналитическим способом с учетом факторов, влияющих на его величину. Наиболее значимыми факторами являются следующие:

– Тип и сложность выполняемой работы. Учитывается трудоемкость и сложность выполняемых подчиненными операций, частота их смены, степень разнообразия рабочих заданий, выполняемых отдельными работниками, и т. д.

– Содержание выполняемой работы с точки зрения ее привлекательности для подчиненного.

– Значимость выполняемой подчиненным работы для организации, ее новизна и оригинальность.

– Уровень стандартизации, степень структурированности задач и регламентирования функций, реализуемых подчиненным (количество установленных правил и процедур).

– Совместимость функций, реализуемых работниками, находящимися в подчинении одного менеджера.

– Взаимозависимость решаемых задач (необходимость внутригрупповых и межгрупповых согласований).

– Интенсивность горизонтальных связей между исполнителями.

– Особенности руководителя (профессиональная и менеджерская квалификация, опыт, стиль управления и проч.).

– Характеристики подчиненных (квалификация, опыт, уровень ответственности, уровень материальной и моральной заинтересованности в результатах и проч.), позволяющие снизить объем прямого контроля.

– Территориальное размещение рабочих мест подчиненных.

– Состав и эффективность деятельности штабных (функциональных) и обеспечивающих подразделений, на которые опирается менеджер в своей профессиональной деятельности.

– Доля функций, не связанных с непосредственным управлением персоналом (взаимодействие с другими организациями, необходимость координации действий с работой других подразделений организации, выполнение отдельных операций торгово-технологического процесса).

Норма управляемости руководителя может определяться количеством горизонтальных связей между подчиненными в процессе реализации отдельных функций, которое руководитель способен эффективно контролировать. Примерное соотношение численности подчиненных и количества связей между ними можно определить по формуле:

где

С – количество связей;

п – число подчиненных.

Для расчета численности руководителей, специалистов и технических работников используются показатели норм соотношения, являющиеся разновидностью норм управляемости. Норма соотношения показывает оптимальное для конкретных условий функционирования предприятия торговли соотношение работников определенной должности или квалификации. На практике чаще всего используют норму соотношения между административно-управленческим аппаратом и численностью остальных категорий работников, между численностью работников функциональных подразделений и персоналом организации. На небольших предприятиях торговли, где руководящий персонал непосредственно участвует в реализации технологических процессов, соотношение определяется по реализуемым функциям.

4. Метод трудоемкости реализуемых функций. При использовании данного метода необходимая численность персонала определяется путем деления общего количества функций, реализуемых в рамках подразделения, на количество функций, реализуемых одним работником. Количество функций, реализуемых одним работником (N), может определяться различными способами, например на основе методики, приведенной в работе [81. С. 103]. Согласно ей в качестве факторов, влияющих на величину N, выделяются: уровень сложности, совместимость, трудоемкость и периодичность реализации функции. Количество функций, реализуемых одним работником, устанавливается исходя из норматива рабочего времени работника (Т_н) – например, 8 часов. При этом суммарное время, затрачиваемое на реализацию набора функций с учетом их повторяемости, не должно превышать установленного норматива рабочего времени одного работника.

где

Т_н – норматив продолжительности рабочего времени одного работника, отведенного на выполнение набора функций;

Т_ф – суммарное время, затрачиваемое на реализацию набора функций.

Расчет N производится по формуле:

где К_с_i – уровень сложности i-й функции;

К_в_i – коэффициент совместимости i-й функции;

К_мс – максимальный уровень сложности, реализуемый в данном наборе функций;

Т_i – трудоемкость реализации i-й функции (определяется исходя из условий данного предприятия);

п – количество реализуемых функций.

Структура управления подразделением. Она включает в себя руководителя подразделения, его заместителей и менеджеров структурных единиц более низкого уровня. На предприятиях торговли наряду с управленческими функциями менеджеры реализуют набор функций технологического и организационного характера. Их набор и соотношение определяет выбор метода расчета численности управленческого персонала.

Должностной состав подразделения. Должностной состав подразделения устанавливается с учетом наименований профессий рабочих и должностей служащих, приведенных в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенном в действие в 1994 году [24]. Для определения состава должностей структурного подразделения можно использовать существующие справочники и сборники.

Разработанная организационная структура закрепляется в регламентирующей документации, утверждаемой руководителем предприятия. К основным регламентам относят: Положение о структурном подразделении (отделе, службы, центра, секции), должностные и личностные спецификации, должностные инструкции, штатное расписание, правила, процедуры, регламенты выполнения отдельных работ.

Положение о структурном подразделении представляет собой нормативный документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его назначение и место в структуре организации, состав структурных элементов, реализуемые функции и задачи, права и ответственность, порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями организации. Оно отражает:

1. Формальное закрепление распределения функций и задач между структурными подразделениями организации.

2. Характер взаимосвязи между ними.

3. Регламенты, определяющие порядок функционирования подразделений.

Положения разрабатываются с учетом особенностей конкретного предприятия. Ниже приводится вариант его типовой структуры, который может быть положен в основу разработки данного документа.

В Положение целесообразно включить 6 разделов.

1. Общие положения. Назначение подразделения, нормативные документы, регламентирующие его деятельность, подчиненность, основные направления деятельности, порядок реорганизации и ликвидации, численность штатных единиц, характер взаимодействия с другими подразделениями.

2. Функции и задачи подразделения. Перечень функций и задач, реализуемых подразделением, формы участия, сроки и периодичность решения, трудоемкость, конечный результат реализации функций и задач.

3. Организационная структура подразделения. Наименование должностей и схема подчиненности штатных единиц подразделения.

4. Характер взаимосвязей. Описание внешних и внутренних связей структурного подразделения, характер взаимодействия с другими подразделениями в процессе решения задач с указанием входной и выходной информации и форм ее предоставления. Закрепление функций и задач между штатными единицами, характер и формы взаимодействия между ними.

5. Права подразделения. Объем трудовых, материальных, финансовых и прочих ресурсов, право распоряжения которыми обеспечивает подразделению возможность реализации закрепленных за ним функций и задач.

6. Ответственность подразделения. За несвоевременное и некачественное исполнение установленных функций и задач, несоблюдение (нарушение) правил, процедур, требований регламентирующей документации, превышение установленных полномочий, неэффективное использование ресурсов.

Должностная спецификация представляет собой документ, содержащий подробное описание условий и содержания работы в конкретной должности. На основе должностных спецификаций осуществляется разработка должностных инструкций, кадровых подсистем (наем, оценка, стимулирование труда и т. д.). Должностные спецификации могут иметь следующую структуру:

1. Общая часть. Наименование должности, ее место в организационной структуре, сфера ответственности, предмет труда, направления взаимодействия.

2. Содержание работы. Направления деятельности, цели и задачи, реализуемые функции, внутреннее и внешнее взаимодействие, полномочия, сфера ответственности, способы выполнения работ (операций), результаты деятельности, показатели их оценки, оснащенность рабочего места (при помощи каких средств выполняется работа), документация, регламентирующая выполнение работы, стандарты (критерии) оценки результативности.

3. Квалификация, требуемая для выполнения работы. Необходимое образование, уровень знаний (с указанием основных регламентов), требуемый практический опыт, навыки, мастерство, специализация.

4. Условия работы. Расположение рабочего места, пространственная планировка, санитарно-гигиенические условия (температура, влажность, кратность обмена и скорость движения воздуха, освещение, уровень шума), факторы риска (безопасность труда), эстетические условия труда, условия для физической и психологической разгрузки, социальная среда, микроклимат.

5. Организация труда. Организация трудового процесса, график работы, режим труда и отдыха, структура рабочего времени.

6. Физическая и нервно-психологическая напряженность труда. Объем работы, скорость, темп, вариабельность труда (монотонность систематичность, равномерность, цикличность ритмичность), физические нагрузки (перенос тяжестей, уровень нагрузки на опорно-двигательный аппарат), их продолжительность, уровень ответственности, психологические нагрузки (интенсивность покупательских потоков, интенсивность общения с покупателями, нервная напряженность, непосредственная работа с деньгами, материальными ценностями).

7. Уровень моральной и материальной привлекательности труда. Престижность труда, важность выполняемой работы, элементы творчества, самостоятельности, оплата труда, социальные выплаты и льготы.

8. Специфические требования к работнику, присущие для данной работы, и ограничения. Требуемые социально-психологические и физиологические характеристики работника, занимающего данную должность.

Личностная спецификация. Представляет собой документ, содержащий подробное описание требований к работнику, предъявляемые организацией, в соответствии с условиями и содержанием труда в данной должности. При ее разработке следует руководствоваться существующими стандартами (например, [21, 27]). Примерная форма личностной спецификации представлена в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Личностная спецификация должности

Перечень требований к работнику	Требуемые характеристики
Обязательные	Желательные	Ограничения
1. Знания
2. Умения
3. Навыки
4. Психологические характеристики
5. Ценностная ориентация
6. Способность к взаимодействию
7. Морально-этические качества
8. Физические данные и внешний вид

Личностные спецификации разрабатываются с учетом психограммы должности. Она содержит следующие сведения:

1. Структура требований, предъявляемых к физическим характеристикам работника.

2. Структура требований к психологическим характеристикам работника:

– требования к способностям; -требования к чертам характера;

– требования к интеллекту;

– требования к сенсорике;

– психомоторика;

– внимание;

– требования к эмоциональной устойчивости.

3. Личностные требования:

– ценностная ориентация;

– социальные и моральные требования.

4. Психологические противопоказания.

5. Медицинские противопоказания.

При разработке личностной спецификации совокупность требований к работнику целесообразно разделить на три группы:

1. Обязательные требования. Требования, соответствие которым необходимо для выполнения работы на уровне, предусмотренном стандартом качества данной должности.

2. Желательные характеристики. К ним относят требования, степень соответствия которым обеспечивает реализацию должностных функций на уровне, превышающем установленные стандарты качества.

3. Ограничения. Характеристики, наличие которых исключает возможность исполнения функций в данной должности на уровне установленного в организации стандарта качества.

При разработке должностных и личностных спецификаций могут использоваться нормативы, входящие в состав профессиограмм. Профессиограмма представляет собой документ, отражающий содержание труда, соответствующее конкретной профессии, и требования, предъявляемые к работнику, реализующему данный вид деятельности. Различают комплексные и частные профессиограммы. Комплексные профессиограммы представляют собой всестороннее описание труда, отражающее результаты анализа профессии с точки зрения ряда дисциплин (технологии, физиологии, психологии и т. д.). Частные профессиограммы дают описание профессии лишь с точки зрения одной дисциплины.

В соответствии с назначением различают универсальные и специальные профессиограммы. Универсальные профессиограммы содержат сведения, отражающие общие характеристики труда в рамках данной профессии, свойственные выполнению всех видов работ. Специальные профессиограммы отражают узкоспециализированный набор характеристик, необходимых для решения конкретных задач в рамках данной профессии. Типовые профессиограммы по торговым профессиям вводятся в базу данных организации и используются для разработки должностных и личностных спецификаций.

Должностная инструкция представляет собой документ, регламентирующий назначение и место должности в организационной структуре, ее функционирование и содержащий требования к работнику, ее занимающему, права и обязанности. В основе разработки должностных инструкций лежат Типовые квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли и должностные спецификации. Степень регламентации положений инструкции определяется жесткостью организационной структуры.

Должностная инструкция включает в себя следующие разделы:

1. Общая часть. Содержит полное наименование должности; подразделение, в которое она входит; ее предназначение; подчиненность в соответствии с организационной структурой; перечень должностных лиц, находящихся в подчинении; порядок назначения, перевода, освобождения от занимаемой должности; перечень нормативных актов, положений, инструкций, регламентирующих деятельности работника в данной должности.

2. Функции и задачи. В соответствии с организационной структурой приводится перечень основных функций и задач, реализуемых работником в данной должности; периодичность, сроки, трудоемкость, результаты и форма их представления.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒