Сбалансированность развития концерна

⇐ ПредыдущаяСтр 58 из 72Следующая ⇒

Фундаментальная задача руководства - обеспечить будущее концерна. Для этого необходимо, чтобы при продвижении к цели в каждый момент выполнялись определенные условия сбалансированности для защиты концерна от постоянно существующих рисков. Сбалансированное развитие обеспечивается соблюдением четырех принципов ведения бизнеса, когда оперируют в областях:

в которых фирма имеет сильные конкурентные позиции и получает приемлемые доходы;
которые дают положительное сальдо финансовых результатов;
которые постоянно растут;
в которых коммерческие риски можно держать в приемлемых границах (рис. 14).

Только так можно гарантировать сохранение фирмы в будущем.

Рис. 14. Четыре принципа, определяющих сбалансированность развития концерна

4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.1. Принципы управления

При управлении фирмой особое значение имеет поддержание баланса между единой стратегической политикой предприятия и сохранением свободы оперативных действий для руководителей хозяйственных подразделений. Следует так распределить управленческие полномочия, чтобы можно было оптимально использовать в будущем значительный потенциал получения прибыли. Однако это не может происходить только в рамках централизованного планового процесса " сверху вниз", так как для этого руководителям следует не только понимать, что такое бизнес на местах, но и давать решающие импульсы для постановки целей.

Все решения в концерне принимаются после обсуждения с заинтересованными руководителями. Исключение составляют решения, касающиеся эпохальных поворотных событий, принципиально меняющих облик фирмы. Эти решения принимаются сначала в самом узком кругу высших руководителей вне институциональных органов и вне зависимости от существующего порядка планирования.

Для рутинных процессов стратегического и оперативного управления принятию решений предшествуют многосторонние согласования. Четким разграничением ответственности гарантируется, что полномочия и ответственность " не потеряются" и не будут заблокированы или что цели не будут определяться только " снизу". Поэтому в уставе фирмы и в регламенте управления ответственность между центральным правлением, отвечающим за стратегическое управление всем концерном, и правлениями бизнес-отделений, несущих ответственность за соответствующее поле бизнеса, однозначно разграничена. Центральное правление обладает, таким образом, полномочиями не только для выработки политики и стратегии фирмы, но и для планирования численности, движения и развития управленческих кадров, структуры фирмы, важнейших функциональных задач.

Поля бизнеса

Наименьшими плановыми стратегическими единицами концерна Сименс являются поля бизнеса. Они образуют базу:

и для разработки стратегий бизнесотделений,
и для сквозного анализа и планирования коммерческих и региональных структур на уровне всего концерна.

Примерно 300 полей бизнеса отражают деятельность концерна Сименс в той степени детализации, которая достаточна для стратегического планирования. Поле бизнеса есть группа продуктово-рыночных сегментов, для которых может быть сформирована долгосрочная, независимая от других единиц и целостна стратегия, позволяющая создать и сохранить конкурентные преимущества.

Планирование полей бизнеса задача бизнес-отделений. Разработанные планы проверяет центральный отдел концернового планирования и развития. Процесс определения полей бизнеса достаточно четко формализован (рис. 15).

Рис. 15. Цели разграничения и основные этапы процесса определения полей бизнеса

При планировании новых полей бизнеса постоянно проверяют также актуальность уже существующих полей бизнеса для того, чтобы границы между ними соответствовали меняющимся продуктово-рыночным условиям и поведению потребителей и конкурентов.

Поля бизнеса являются прежде всего инструментом стратегического управления для правлений бизнес-отделений концерна.

Для сквозного анализа на уровне всего концерна поля бизнеса классифицируются, например, в соответствии с их стратегическими позициями в портфельной матрице:

поля бизнеса, приносящие доход;
растущие поля бизнеса;
поля бизнеса, приносящие убытки.

Такая группировка создает базу для проведения структурной политики фирмы.

4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)

Управление при помощи полей бизнеса затруднено для центрального правления по содержательным и временным причинам, так как на общеконцерновом уровне невозможно оценить и согласовать цели для 300 полей бизнеса. В рамках текущего планирования руководство концерна должно было от уровня полей бизнеса перейти к более крупным структурным единицам. И только в исключительных случаях центральное правление занимается отдельными полями бизнеса.

По этой причине в концерне Сименс ввели уровень рабочих областей, или сегментов бизнеса, которые образуются из полей бизнеса, обладающих стратегической общностью (рис. 16).

Рис. 16. Критерии образования сегментов бизнеса

Бизнес-отделения, или отраслевые управления, объединяют более мелкие организационные единицы " области бизнеса ", которые, за редким исключением, образованы по тем же критериям, что и сегменты бизнеса. Таким образом, в большей степени рыночная единица " сегмент бизнеса" соответствует организационной единице " область бизнеса".

На уровне концерна существует примерно 70 сегментов бизнеса.

Пример. Сегмент бизнеса " Оснастка для станков" является одновременно областью бизнеса бизнес-отделения " Оборудование для автоматизации процессов" и состоит из 4 полей бизнеса:

системы управления станками;
системы управления роботами;
приводы для станков;
приводы для роботов.

Поскольку пол бизнеса в концерне Сименс не являются, как правило, структурными единицами с собственными управлением и ответственностью за результаты, то единое управление ими происходит на уровне сегментов бизнеса. Это обеспечивает руководству концерна возможность непосредственно через ответственных за бизнес согласовывать и контролировать стратегические цели и мероприятия для соблюдения общих интересов концерна, не ограничивая предпринимательскую свободу руководства бизнес-отделений при выработке и реализации ими стратегий в отдельных полях бизнеса.

Посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса.

Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаемому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса.

⇐ Предыдущая 53 54 55 56 575859 60 61 62 Следующая ⇒