Анализ структуры и тенденций развития численности персонала

⇐ ПредыдущаяСтр 70 из 72Следующая ⇒

Центральный отдел персонала ведет учет кадров, данные которого служат базой для среднесрочного и долгосрочного планирования и анализа состава работающих по образованию, квалификации и стажу, в частности:

а) определения изменений численности работающих в разрезе образования и связанной с этим потребности в кадрах, возникающей, если необходимо сохранить или определенным образом изменить существующую численность;

б) определения должностного и возрастного состава как исходной точки для планирования перспективных целей развития персонала. При этом важную роль играют:

расширение бизнеса, а значит, создание в будущем новых продуктовых и региональных структур;
создание условий для повышения квалификации и развития способностей работников;
создание высококвалифицированного резерва руководящих кадров;
поддержание сбалансированной возрастной структуры по должностям;
создание конкурентных условий при формировании доходов и управлении персоналом;
создание социальных условий, соответствующих экономической политике концерна.

В соответствии с этим планируется целевая структура кадров, а отсюда вытекают планы и мероприятия по обеспечению кадрами и развитию персонала, например планы обучения в производственной, технической и коммерческой сферах, план формирования резерва руководящих кадров. Существенное значение имеет планирование руководящих кадров.

9.4.3. Связь между планированием персонала и бизнес-планированием

Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса

Различные стратегии бизнеса: расширение ключевой деятельности на растущих рынках, лидерство в издержках при массовом производстве, защита сегментов бизнеса - требуют определенных качеств от кадров, и прежде всего руководящих. Важную роль здесь играют технологии, рыночные структуры и не в последнюю очередь - поведение конкурентов.

Нововведения и рационализация производства предъявляют новые требования к кадрам. Однако выполнение этих требований часто сдерживается длительными сроками обучения и повышения квалификации персонала. Поэтому структура персонала планируется на средне- и долгосрочную перспективу, и это планирование должно увязываться как можно раньше со стратегическим бизнес-планированием. Только таким образом перспективные требования к персоналу в соответствии со стратегиями бизнеса смогут своевременно влиять на планирование кадров. По этой причине в концерне Сименс существуют тесные связи между бизнес-планированием и планированием персонала. Эти связи расширяются и углубляются поэтапно (рис. 63).

Рис. 63. Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование

В зависимости от критических факторов, определяющих успех запланированных стратегий, строятся ключевые функции, которые являются решающими для реализации желаемых конкурентных преимуществ. Ключевые функции выполняют сотрудники с определенными уровнем образования, опытом и личными качествами. Здесь планирование расстановки кадров соединяется с планированием мероприятий по их подготовке.

С одной стороны, планирование нацелено на определение профиля и объема требований к персоналу согласно бизнес-стратегиям, с другой стороны, на индивидуальную карьеру сотрудников.

9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна

Взаимосвязь бизнес-стратегий и планирования персонала отражается и в организационной структуре (рис. 64). На уровне всего концерна ответственность за стратегическое планирование в целом несет центральный отдел концернового планирования, а за достижение целей в области кадровой и образовательной политики - центральный отдел персонала.

Рис. 64. Взаимосвязь бизнес-планирования и планирования персонала

Таким образом, центральный отдел концернового планирования с его всеобъемлющими полномочиями, с одной стороны, задает основное направление стратегическому планированию через главный отдел общеконцерновых стратегий, с другой стороны, планированию руководящих кадров через главный отдел подготовки руководящих кадров.

Эта соподчиненность вытекает из стратегического значения руководящих кадров для дальнейшего развития фирмы.

С планированием и подготовкой руководящих кадров связаны задачи центрального отдела персонала и главного отдела подготовки руководящих кадров:

формирование единых для концерна инструментов планирования и подготовки и принципов их сквозного применения;
содействие в занятии высших руководящих постов;
консультирование по вопросам планирования и подготовки руководящих кадров;
консультирование правления по вопросам оплаты труда руководящих кадров.

На уровне бизнес-отделений за стратегическое планирование отвечают правления отделений, которые получают поддержку и консультации от своих отделов персонала по определенному кругу кадровых вопросов:

планирование персонала;
подготовка руководящих кадров;
тренинг руководителей по специфике отделения;
курирование высших руководителей;
координация работы секторов персонала отделения.

Отделы персонала - связующее звено между отделением и центральными органами концерна, ответственными за кадры. Особенно это важно при планировании и подготовке руководителей. Кроме того, они участвуют в обсуждении вопросов кадровой политики концерна, вынося на них проблемы отделений и содействуя тем самым принятию решений.

На уровне сегментов и полей бизнеса ответственные за бизнес работают вместе с секторами персонала на местах.

Секторы персонала реализуют целевые установки концерна в области кадровой, социальной и образовательной политики. Они консультируют руководящие кадры и оказывают им поддержку в решении задач, стоящих перед ними, консультируют трудящихся по социальным и кадровым вопросам и вместе с производственным советом заботятся о поддержании атмосферы доверия. Спектр задач секторов персонала на местах:

кадровое планирование для заводов и сбытовых организаций;
маркетинг в области персонала и обеспечение кадрами;
расстановка, подготовка и стимулирование работников;
обучение и повышение квалификации;
информирование о событиях общественно-политической жизни;
разъяснение уставных задач фирмы;
решение социальных задач;
расчеты заработной платы и жалованья.

Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале

В соответствии с описанными выше методами и процессами планирования, начиная с уровня бизнес-единиц, определяется кратко- и среднесрочный спрос на кадры. При этом анализируют, какую часть потребности в кадрах можно удовлетворить за счет имеющихся сотрудников, используя кадровые перестановки или осуществляя мероприятия по повышению квалификации.

Превышающая внутренние возможности потребность в кадрах должна удовлетворяться в этом случае путем привлечения работников со стороны (планирование обеспечения кадрами). Это можно осуществить путем приема на работу после прохождения обучения в самом концерне (или по направлениям концерна) или путем найма на рынке труда.

9.4.4.1. Планирование подготовки персонала

Кадры в концерне Сименс готовят свыше 100 учебных центров по всему миру, где ежегодно по 60 производственным, техническим и коммерческим специальностям проходит обучение около 15 000 молодых людей. Планирование высококомплексной деятельности ориентировано на различные условия: удовлетворение краткосрочной потребности в кадрах подразделений, долгосрочные тенденции изменения кадровой структуры и потребности в персонале, необходимость дифференциации потребностей в персонале по различным регионам и профессиям и т.д. Следуя этим условиям, определяют базовые показатели планирования подготовки кадров, которые затем детализируются в планах подготовки кадров в учебных центрах на местах.

Планирование приема на работу

Концерн Сименс заполняет в год более 10 000 вакантных рабочих мест непосредственно на рынке труда, из которых около 2000 мест приходится на выпускников университетов и вузов.

Наряду с обычными способами привлечения кадров существует специальная система вузовского маркетинга высококвалифицированных кадров. Хотя мероприятия вузовского маркетинга носят долгосрочный характер, каждый год потребность в специалистах высшей квалификации уточняют исходя из спроса подразделений.

Концерн Сименс участвует в настоящее врем более чем в 400 исследовательских проектах. Свыше 300 сотрудников концерна работают преподавателями в вузах. Еще 300 сотрудников регулярно посещают вузы с целью участия в профессиональных дискуссиях и информирования студентов о деятельности концерна.

Программы обучения в вузах по направлению концерна Сименс, студенческие кружки и стипендиальная поддержка в учебе - важные инструменты вузовского маркетинга. В концерне ежегодно занято примерно 15 000 студентов-стипендиатов и практикантов. Примерно 700 дипломных работ выполняется ежегодно при поддержке концерна. Для особо одаренных студентов концерн Сименс предлагает уже много лет специальные программы поддержки в рамках студенческих кружков.

Для каждого выпускника вуза, которому концерн предоставляет рабочее место на своих предприятиях, разрабатывается годичная индивидуальная программа интеграции, охватывающая не только вопросы, связанные с непосредственно выполняемой работой, но и выходящие за ее рамки. Существуют и многочисленные тренировочные программы инженерных кружков, также помогающие войти в свою специальность.

Планирование развития руководящих кадров

Планированию и учету руководящих должностей, определению потенциала руководящих кадров, подбору руководителей и их подготовке к занятию должностей в соответствии с потребностью в концерне Сименс всегда уделялось особое внимание. Эта тема заняла в плане обеспечения будущего успеха важное место, потому что при разработке новой системы управления концерном значительной целью было создание бизнес-единиц, управление которыми требовало предпринимательских талантов. Поэтому планирование руководящих кадров нацелено прежде всего на подготовку предпринимателей.

9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров

Планирование и развитие руководящих кадров - комплексный процесс. Он начинается с приема на работу высококвалифицированных сотрудников и сопровождает их через средние уровни на самый верх руководящей иерархии.

С развитием личности руководителей связаны две дополнительные целеустановки:

всем сотрудникам должна быть предоставлена возможность профессионального роста в соответствии с индивидуальными склонностями и способностями;
руководящие должности должны быть заняты только лицами, соответствующими требованиям, предъявляемым к этим должностям.

Для достижения этих целей концерн Сименс выдвинул 6 принципов развития руководящих кадров (рис. 65).

Рис. 65. Принципы развития руководящих кадров

Различают карьеру линейного руководителя (распорядительные функции) и карьеру специалиста (предметно-ориетированные функции). Они равноценны и должны привлекать сотрудников к выполнению задач, соответствующих их наклонностям. Распорядительные функции связаны преимущественно с занятием должностей линейных руководителей, а должности, связанные с выполнением предметно-ориентированных функций, есть в штабных отделах или в научных подразделениях. При равноценных условиях контракта это выражается в различных названиях должностей, например начальник отдела выполняет распорядительную функцию, а главный референт - предметно-ориентированную.

Развитие персонала в концерне Сименс интернационально: создается и поддерживается международная управленческая команда.

Деятельность по всему миру, многоотраслевой бизнес, множественность функций, объединенных под крышей концерна, предлагают достаточно возможностей для карьеры руководящих кадров. Руководители со стороны в практике концерна Сименс - исключение.

⇐ Предыдущая 63 64 65 66 67 68 697071 72 Следующая ⇒