Организация и ответственность за процесс ПиК

⇐ ПредыдущаяСтр 60 из 72Следующая ⇒

Формализованный процесс ПиК состоит из 4 элементов (рис. 22), причем 3 элемента связаны в едином цикле в рамках одного финансового года (соответственно с 1 октября по 30 сентября):

бизнес-планирование со среднесрочной стратегической ориентацией всего концерна и его структурных единиц. Здесь конкретизируются цели хозяйственной политики и структуры концерна;
бюджетное планирование, направленное на поэтапное преобразование стратегических целей в оперативном пространстве. Для этого определяют величины оборотов, ожидаемых доходов и необходимый потенциал в краткосрочном периоде, детально планируются материально-вещественные результаты производства и издержки;
годовой отчет, включающий сравнительный анализ плановых и фактических показателей и торговый и налоговый балансы за отчетный год;
обсуждения хозяйственной политики, не ограниченные временными рамками. В ходе этих обсуждений глубоко исследуются вопросы и принимаются решения, касающиеся актуальных для концерна тем: стратегий полей бизнеса, регионального и международного размещения производств, функциональных стратегий, в частности логистики, и т.д.

Рис. 22. Четыре элемента процесса ПиК

Органом, принимающим решения, является центральное правление. Перед ним отчитываются непосредственно подчиненные ему подразделения концерна, к которым относятся (см. раздел 2.4 настоящей части):

бизнес-отделения и самостоятельные области (сегменты) бизнеса;
зарубежные общества;
центральные отделы и центральные бюро.

При этом особый вес имеют центральные отделы НИОКР, производства и логистики.

Для дочерних обществ в зависимости от размера участия и влияния концерна установлена упрощенная система планирования.

Процесс планирования и принятия решений распространяется по горизонтали и вертикали на другие уровни управления вплоть до ответственных за отдельные операции.

Полномочия на разработку директив, контрольные функции и задачи по координации в области систематизации и осуществления планового процесса, а также подготовка принятия решений находятся в компетенции центральных отделов планирования и развития и финансов. При этом отдел планирования отвечает за стратегическое планирование (включая бизнес-планирование), а оперативное бюджетное планирование возложено на финансовый отдел.

Процесс ПиК

5.3.1. Календарный план

Планирование и контроль в системе управления предприятием - постоянно возобновляемый процесс, в котором все элементы содержательно и во времени логически взаимосвязаны. Так как масштабы и скорость изменений предпринимательской среды постоянно возрастают, быстрая адаптация к изменившимся условиям является важным фактором процесса планирования.

С позиции руководства концерна протекание во времени процессов планирования, принятия решений и контроля определяется тремя основными моментами (рис. 23).

Рис. 23. График протекания процессов планирования, принятия решений и контроля

В ходе обсуждения целей в мае-июне рассматриваются и утверждаются бизнес-планы отделений и общеконцерновый план. При этом, с одной стороны, определяют круг проблем, которые с точки зрения центрального правления необходимо тщательно обсудить в течение года. С другой стороны, согласованные в процессе бизнес-планирования рамки бюджета кладутся в основу бюджетного планирования в наступающем финансовом году. Проектировки бюджетов рассматриваются на бюджетных совещаниях, и к началу нового финансового года бюджеты должны быть утверждены.

Для заканчивающегося финансового года в ноябре-декабре обсуждаются отчеты, которые затем сводятся в общий годовой отчет концерна Сименс, утверждаемый в январе наблюдательным советом и в марте - главным собранием акционеров.

5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей

Плановый цикл начинается с бизнес-планирования. В конце марта бизнес-планы утверждаются внутри отделений и в начале апреля передаются в центральный отдел планирования и развития, где их анализируют и сводят для подготовки обсуждений целей и стратегий, а также ожидаемых среднесрочных результатов.

В центре обсуждений находятся проблемы развития сегментов бизнеса и вопрос, в какой степени предложенные планы будут соответствовать целям, установленным центральным правлением по принципу " сверху вниз" для соответствующих сегментов бизнеса, и тем самым структуре целей концерна в целом.

Параллельно с этим после обработки планов полей бизнеса проводится комплексный сквозной анализ с позиции концерна в целом, и разрабатываются рекомендации для организационной политики.

Для подготовки обсуждения целей с бизнес-отделениями в начале мая проводят стратегическое заседание центрального правления (рис. 24), на котором руководитель центрального отдела планирования и развития раскрывает:

общую ситуацию концерна в среднесрочной перспективе;
результаты комплексного анализа конкурентоспособности полей бизнеса, хозяйственных структур, экономического равновесия концерна т. д.;
мероприятия по дальнейшему развитию концерна (цели, стратегии), которые могут быть предложены бизнес-отделениям в ходе предстоящего обсуждения целей.

Рис. 24. Процесс обсуждения целей

Затем следуют обсуждения целей с бизнес-отделениями (полдня на каждое отделение): с одной стороны, возможностей и требований сегментов бизнеса; с другой стороны, общеконцерновых целевых установок. При этом согласовываются цели и определяются сроки и содержание проблем, которые должны быть проработаны углубленно.

Цели обсуждаются также с центральными отделами НИОКР, производства и логистики. Зарубежные общества не принимают участия в этом процессе. Поскольку бизнес-отделения планируют и представляют свой бизнес в мировом масштабе, международные стратегии отделений находят свое отражение в их общих стратегиях бизнеса. Для постановки региональных целей и формирования региональных стратегий разрабатываются страновые концепции, тоже анализируемые в ходе обсуждений хозяйственной политики.

После того как круг обсуждения целей замкнулся, руководитель центрального отдела планирования и развития докладывает общему правлению концерна о полученных результатах и представляет ему на утверждение проект общеконцернового плана вместе с необходимыми приложениями и проектами решений.

Планирование и обсуждение бюджета

Среднесрочные цели, мероприятия и распределение ресурсов, разработанные в ходе бизнес-планирования и обсуждения целей, становятся исходным пунктом для финансово-экономического планирования.

Связующим звеном с краткосрочным бюджетным планированием являются бюджетные рамки (контрольные цифры) (рис. 20), которые характеризуют представления руководства бизнес-отделений о развитии в будущем хозяйственном году и то, насколько они совпадают с целями и требованиями высшего руководства концерна.

Руководитель центрального отдела финансов как главный контроллер концерна уже на предварительном этапе может вносить по согласованию с центральным правлением коррективы в детальную планировку бюджета, что позволяет обеспечить взаимосвязь содержания и сроков в процессе планирования.

В заданных бюджетных рамках и условиях отделения разрабатывают свои бюджеты (см. раздел 7.1 настоящей части). Это и есть сквозное детальное планирование снизу вверх, которое идет по вертикали от продуктовых групп через поля бизнеса, а по горизонтали в функциональном разрезе -от мест возникновения затрат через отделы и центры прибыли к бюджетам сегментов бизнеса и в итоге - к бюджетам бизнес-отделений.

Мероприятия и цели на каждом уровне уточняются и согласовываются с вышестоящими органами управления.

Разработанные таким образом снизу вверх проекты бюджетов отделений анализируются и сводятся в центральном отделе финансов для проведения обсуждений бюджета.

Бюджет обсуждают осенью. Рассматривается текущий вопрос о размерах оборота концерна и использовании связанных с этим ресурсов. В первую очередь берут показатели денежных потоков и доходов в соответствующем хозяйственном году.

Бюджеты обсуждают сначала с бизнес-отделениями и самостоятельными областями бизнеса концерна (по полдня на каждое отделение), потом с зарубежными обществами; при необходимости (в ходе двухдневных заседаний) непосредственно " на местах" или (полудневных заседаний) в штаб-квартире концерна. На заключительном этапе рассматривают общий бюджет центральных отделов концерна. Со стороны центрального правления в обсуждениях бюджета участвуют руководители центральных отделов планирования и финансов и соответствующие кураторы. О результатах бюджетных обсуждений руководитель центрального отдела финансов докладывает центральному правлению. После чего бюджет концерна Сименс утверждает общее правление.

Годовой отчет

Бизнес-отделения и заграничные общества раскрывают свои результаты в истекшем хозяйственном году в отчетах, содержащих сравнения плановых показателей с фактическими. Сюда же относится вопрос о соблюдении важнейших условий, имеющих особое значение для дальнейшего развития. Поэтому большую роль играет анализ достигнутых конкурентных позиций и эффективности работы (см. раздел 7.2 настоящей части).

⇐ Предыдущая 55 56 57 58 596061 62 63 64 Следующая ⇒