Причины организационной реформы

⇐ ПредыдущаяСтр 55 из 72Следующая ⇒

В середине 80-х годов оказалось, что существовавшая организационная структура должна получить дальнейшее развитие, чтобы соответствовать изменившимся требованиям 90-х годов.

Во-первых, организационная структура 1969г. была рассчитана на оборот в 12 млрд ДМ в 1969-1970 финансовом году. Между тем оборот достиг почти 60 млрд ДМ, т.е. увеличился почти в 5 раз менее чем за 20 лет. При этом величина оборота некоторых отраслевых отделений составила более 10 млрд ДМ и тем самым превзошла обороты некоторых сравнимых крупных предприятий.' Появились новые области деятельности внутри отраслевых отделений. Эти процессы отчасти нашли отражение в изменении названия отделений, например вместо " Энергетика" - " Энергетическое оборудование и автоматизация". Структура этих отраслевых отделений стала в конце концов глубокоэшелонированной.

Во-вторых, при изменившихся внешних условиях бизнес приобрел за последние 20 лет совсем другое содержание и масштабы. Образование новых групп потребителей и рыночных сегментов, например автоматизация офисов и производства, автомобильная электроника или проникновение на рынок США, и быстрый технологический дрейф в сторону микроэлектроники вызвали появление новых изделий, новых областей их применения и новых каналов сбыта.

Связанные с переориентацией электротехнической отрасли обстоятельства привели к тому, что конкуренция все в большей мере происходила между глобальными специализированными предприятиями. Поэтому универсальные предприятия посредством перестройки своей структуры должны были воспринять организацию и поведение специализированных предприятий.

Далее было необходимо обеспечить значительно большую близость к рынкам и потребителям, большую мобильность и действенность самостоятельных бизнес-единиц, чем это позволяло существовавшее разделение ответственности между региональными сбытовыми организациями и отраслевыми отделениями. Близость к рынкам и потребителям должна была однозначно иметь преимущество перед синергией.

Поэтому в соответствии с названными причинами потребовались структуры, обладающие особой способностью к адаптации, при помощи которых можно было бы быстро приспосабливаться к изменяющимся требованиям и в будущем.

Цели совершенствования организации

Совершенствование организации должно было выдвинуть на первый план бизнес с такими его свойствами, как близость к рынку и гибкость, причем эффект комплексности использовался бы только на решающих участках посредством организационного объединения.

Цель поэтому состояла в создании небольших и легкоконтролируемых подразделений с собственным руководством, с четким рыночным и конкурентным профилем, большой близостью к рынкам и потребителям, высоким уровнем гибкости, обеспечивающим по возможности прямой доступ ко всем ресурсам, необходимым для их бизнеса.

Поддержка подразделениям должна была оказываться через горизонтальную управленческую иерархию с короткими путями прохождения решений, необходимыми полномочиями и высоким качеством решений и существенно ограниченным числом органов управления, имеющих право участвовать в принятии решений.

Такая структура должна была не только повысить эффективность, сократить административно-управленческие расходы и усилить конкурентоспособность, но и создать условия, позволяющие раскрывать и развивать предпринимательские таланты сотрудников, чтобы они могли брать на себя и нести ответственность не только за локальные функции, но и за все поле бизнеса.

Все это должно было быть осуществлено при условии сохранения единства концерна Сименс. Поэтому решение об организационной реформе концерна приняли одновременно с решением не избирать в качестве базовой холдинговую конструкцию.

Организационная структура

Принципиальная структура

При реформировании Сименс как транснациональный универсальный концерн должен был принципиально придерживаться трех измерений организационной матрицы, включающей:

бизнес-единицы, или подразделения, несущие глобальную ответственность за свои продуктовые направления;
центральные штабные подразделения с глобальными директивными полномочиями; региональные подразделения с ответственностью за все мероприятия в регионе или в стране местонахождения.

Структура концерна Сименс (по состоянию на 1 октября 1994. г. (рис. 11) включает:

13 бизнес-отделений, 2 бизнес-отделения с собственной правовой формой и 3 самостоятельные области бизнеса;
5 центральных отделов (с 14 главными отделами), 3 центральных бюро и 3 общие службы;
региональные подразделения внутри страны и за рубежом.

Рис.11. Структура " Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)

Кроме этих подразделений существует большое число дочерних предприятий, размер участия в капитале которых не позволяет интегрировать их в систему управления концерна Сименс, например совместное предприятие Bosch-Siemens Hausgerate GmbH.

Новая структура была введена 1 октября 1989 г. В это же время в связи с начавшейся модификацией структуры внесли ряд изменений, например, установили коммерческие отношения в системе внутреннего кооперирования, перегруппировали бизнес-отделения, продали некоторые хозяйственные единицы. Нова структура показала себя гибкой и способной к адаптации, поскольку бизнес-отделения, как правило, не имеют самостоятельной правовой формы.

На уровне центральных отделов/бюро и служб также происходили концентрация штабных задач (например, число главных отделов сократилось с 16 до 14) и выделение функций оказания услуг.

⇐ Предыдущая 50 51 52 53 545556 57 58 59 Следующая ⇒