Мероприятия по совершенствованию профессиональной адаптации новых работников

Что касается проблемы длительной профессиональной адаптации новых работников в последнее время, связанной с внедрением новых производств, то ее можно решить, если сократить набор новых работников со стороны, и использовать свой кадровый резерв, рационально перемещая и используя соответствующих специалистов.

Но, возможно такое, что в связи с тем, что производство расширяется, своих работников на предприятии может не хватить для выполнения работ и появится необходимость приема нового персонала. В этом случае, самое главное, правильно сделать расстановку персонала: резерв работников предприятия (которые прежде были обучены смежным профессиям) необходимо направить в то производство, в котором происходит обновление и расширение; а новый состав направить на стажировку пока в те отделы, которые стабильны и не подвергаются столь сильным изменениям, для того чтобы наставники могли быстрее обучить своих стажеров, а они в свою очередь - быстрее адаптироваться и приобрести соответствующие навыки в работе. В этом случае срок профадаптации работников сократиться, и будет составлять не 2 месяца, как это бывает обычно, а один. Тем самым, произойдет экономия средств, выплачиваемых наставникам, закрепленным за данными работниками.

Кадровый резерв может быть создан из числа работников, высвобожденных при оптимизации численности управленческого персонала. Так как в настоящее время идет спад производства грузоподъемной, а также сельскохозяйственной техники, то в данных производственных отделениях необходимо сократить численность персонала, таким образом создать из них резерв.

Основной целью создания кадрового резерва в организации является комплексная работа по подготовке специалистов для замещения тех должностей, которые могут понадобиться в развивающихся производственных отделения.

Таким образом, можно будет решить проблемы, выявленные на предприятии в процессе анализа, направив созданный резерв на решение следующих основных задач:

- сокращение периода адаптации в должности вновь назначаемых работников;

- полное и своевременное обеспечение потребности в компетентных кадрах.

3.3 Мероприятия по совершенствованию аттестации персонала на предприятии.

Как и в большинстве современных компаний, на ООО «Автотрейд» используют ся традиционные методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель). Эти методы эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Но в связи с быстрыми темпами изменения технологий, обновления и расширения производства, такие методы аттестации могут быть недостаточно эффективными.

Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении " царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

-ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов аттестации, и в дальнейшем использовать их на практике своего предприятия.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе (бригаде и т.д.). Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве " стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

К числу таких методов, безусловно, относится " 360° аттестация".

При " 360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

При внедрении данного метода, необходимо будет провести подготовительный этап, на котором будут разработаны соответствующие материалы и учебно-методическая литература. Работниками отдела кадров ООО «Автотрейд» будут разработаны: перечень контрольных вопросов, критерии, требования и т.д. Далее ответственные лица должны будут донести до всех сотрудников предприятия суть нового метода аттестации, для того, чтобы начать его реализовывать. Специально созданная комиссия окончательно подведет итоги аттестации на основе полученных данных, и примет персональные решения о продвижении работников, направления на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию.

3.4 Направления по повышению квалификации и переподготовки кадров на предприятии

Успех деятельности предприятия зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, знаний, навыков и умений.

А от того, какой уровень этих знаний, умений и навыков, зависит то, какой результат может получить предприятие от самой производственной деятельно сти. Специально организованное обучение позволяет достичь максимальных результатов и за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

К тому же, как уже говорилось ранее, на предприятии ведется стремительно расширение и обновление производства, также внедряются новые технологии, которые требуют соответствующих умений и знаний в своем использовании. И поэтому появляется необходимость обязательного профессионального обучения.

Все это вызывает необходимость организации работы по подготовке рабочих и др.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ООО «Автотрейд» должна включать производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы. Обучение может проводиться, как с отрывом от производства, так и без отрыва от производства. Наиболее удобным и выгодным для предприятия является обучение без отрыва от производства.

Исходя из самого названия «курсы по обучению вторым и смежным профессиям», можно догадаться о целях и задачах таких курсов. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по уже имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все зависит от того, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться рабочий (работник), это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Предприятие также проводит анализ дифференциации уровня заработной пла ты в зависимости от квалификации рабочих, целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами – поэтому оно может быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов).

Поэтому следует разработать конкретные показатели, характеризующие работу по повышению квалификации на предприятии. Такими показателями являются: доля труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Только с помощью проведения комплекса предложенных мероприятий, социально-экономический эффект будет иметь положительный результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно " людские ресурсы".

В России же в период становления рыночных отношений на первый план также выдвигается потребность не в " кадрах", а именно в " людских ресурсах". Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Часть специалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровня сложности, чем их действительный потенциал.

Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении сельского хозяйства.

Сейчас наступило время, когда решение задач дальнейшего развития сельского хозяйства уже нельзя обеспечить экстенсивными формами, свойственными начальному этапу становления.

Цель данной курсовой работы– изучение системы управления персоналом и определение направлений ее совершенствования на примере ООО «Автотрейд».

В работе рассмотрены теоретические вопросы подготовки кадров, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации ООО «Автотрейд».

Основными видами деятельности данного предприятия является производство и реализация сельхозпродукции. Хозяйство специализируется на производстве зерна, так как удельный вес зерновых в структуре товарной продукции составляет 70, 2 %.

Рассматривая ресурсный потенциал предприятия, видно, что ООО «Автотрейд» на 2010 год располагает общей земельной площадью 7106 га., из них пашня – 4981 га. Стоимость основных фондов в 2010 году составила 59582 тыс. руб., среднегодовая численность составила 265 человек, из которой 198 человек – работники занятые в сельскохозяйственном производстве.

В анализируемом предприятии структура управления построена по трехступенчатой схеме: то есть на предприятии выделены промежуточные подразделения (производственные участки), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: председатель – начальник производственного участка – бригадир.

Как мы уже рассмотрели, основу содержания службы управления составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Работа с персоналом на предприятии осуществляется в соответствии со следующими принципами:

1. Обеспечение строгого соблюдения требований законов, установленных норм и правил, регламентирующих жизнедеятельность работников, персональная ответственность за выполнение ими служебного и профессионального долга.

2. Доверие и уважение к работникам, объективная оценка их качеств и результатов служебной деятельности.

3. Создание условий для профессионального роста кадров, творческого исполнения ими своих служебных обязанностей.

5. Оптимальное сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве, планомерное движение кадров.

6. Гласность, систематическое информирование работников по вопросам работы с кадрами.

Главным критерием оценки эффективности работы с персоналом в ООО «Автотрейд» являются результаты его деятельности в решении возложенных на него задач.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики анализируемого предприятия можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая политика.

Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) постоянности кадров, который составил 93, 4 %.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Тем не менее, работа с персоналом в ООО «Автотрейд» нуждается в совершенствовании.

Необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала.

Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ООО «Автотрейд» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

12	Поделиться: