Внутренняя и внешняя среда предприятия сервиса.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6Следующая ⇒

Основные сферы деятельности фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Можно говорить о том, что управление компанией определяется двумя факторами: особенностью производства услуги, продукта (например, турпродукта); характером внешней среды.

Внешняя среда – это совокупность внешних субъектов и факторов, активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности. Внешняя среда представляет собой совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения, или макросреды; непосредственного окружения, или микросреды. Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Основными составляющими непосредственной внешней среды маркетинга являются: потребители; конкуренты; контактные аудитории; смежники.

Первой важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются потребители, их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов. На данный момент сила покупателей в сфере услуг достаточно высока, это связано, во-первых, с падением покупательского спроса, а во-вторых, со слабой приверженностью покупателей к какой-либо марке.

Следующей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, и именно они задают те показатели, которые фирме предстоит достичь или превзойти. Например, степень конкуренции в российской туротрасли очень высока. По официальным подсчетам, в России действует около 20 тыс. турфирм, не считая предприятий, работающих неофициально. Между всеми ними борьба идет за каждого клиента, активная конкуренция в качестве обслуживания, компании часто работают по себестоимости с целью снижения цены турпродукта. На основных направлениях массового туризма рынок практически поделен, поэтому выйти на освоенный рынок турпредприятию очень сложно. Практически ни одна компания не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечив клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, жильем, организовать питание и т. д.

Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации – смежники, обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании: средства размещения; транспортные фирмы; экскурсионные бюро и иные организации, предоставляющие услугу сопровождения и информационного обеспечения туристов; посреднические туристские компании; торговые фирмы; предприятия общественного питания и т. д.

Существенное влияние на деятельность турфирмы оказывают отношения с контактными аудиториями. Это организации, учреждения, потенциально или реально воздействующие на деятельность предприятия: финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты); средства массовой информации (пресса, радио, телевидение); общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например жители курортной зоны); персонал фирмы. В последнее время сложилась тенденция проникновения организаций из других отраслей, не связанных напрямую с туризмом, в туристскую отрасль. Туристским бизнесом занимаются крупные международные авиакомпании, банки, страховые общества, торговые дома и универсальные магазины, которые открывают филиалы по продаже путешествий или интегрируются с уже действующими турфирмами. Однако внешне такая конкуренция почти никак не проявляется, так как турфирмы очень сильно зависят от структур нетрадиционных форм продажи туристских продуктов. Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды, в которой находится туристское предприятие. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе влияние макросреды и не может управлять ею. Внешняя макросреда фирмы выступает как нечто заданное. Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Внутренняя среда – совокупность субъектов, объектов, процессов, придающих компании конкретное лицо. По сути, это хозяйственный организм компании, ее структура.

Основные элементы внутренней среды организации являются: цели организации; организационная структура; задачи; технологии; люди. Любую организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Основной целью работы большинства туроператоров является получение прибыли. При этом на практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Компании, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. На практике в процессе планирования руководство организации разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам. Однако в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый работник знает, к чему он должен стремиться. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это предписанная работа, часть ее или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Для турпредприятия к технологиям можно отнести приемы ведения работы с клиентами, агентами, поставщиками и т. д. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Люди (трудовые ресурсы) – это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Характеристикой, отличающей внутренние факторы, воздействующие на турпредприятия, от внешних, является возможность управления и контроля за ними. По этой причине любой менеджер заинтересован в создании именно такой внутренней среды бизнеса, которая бы не только способствовала росту качества обслуживания клиентов, но и повышала эффективность работы всей структуры фирмы в целом, являясь своеобразной формой мотивации работников к более результативному труду и проявлению инициативы.

Цели и стратегии развития фирмы.

Исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами, разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и отдаленную перспективу.

Концепция развития фирмы и основные направления деловой активности определяют цель фирмы. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей. В них должны быть учтены производственно-сбытовые возможности фирмы и ее научно-технический потенциал.

Разработка экономической политики фирмы должна предусматривать: выбор стратегии; формирование стратегических задач и целей; составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее хозяйственных и функциональных центров; оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; анализ внешнего окружения и его влияние на функционирование компании; определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности; анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы.

Экономическая политика фирмы основывается на основе полного обеспечения информацией. При этом нужно учитывать результаты исследований, содержащих анализ хозяйственной деятельности фирмы в данный период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые могут иметь влияние на результаты деятельности фирмы. В конкурентной борьбе анализ позиций фирмы допускает оценку и определение результатов, которых можно достичь, изменив конкурентную стратегию фирмы, называется стратегией бизнесу. Разрабатывая стратегические позиции фирмы, как правило, используют определенные как количественные, так и качественные показатели. На практике количественные показатели называют задачами, а качественные - ориентирами. По сути ориентир - это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Определение цели - более конкретный уровень принятия решений, требующих выработки соответствующих стратегических заданий. Для достижения одних целей не может быть применена стратегия, разработанная для достижения другой цели. Однако между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть для фирмы ориентиром и целью, а может стать и ее стратегиею. Поскольку внутри одной фирмы разрабатывают ориентиры, цели и стратегии, то стратегия, выработанная на высшем уровне управления, становится в производственных подразделениях (низших звеньях управления) и целью, и ориентиром. Поэтому различают общие (глобальные) цели, разработанные в целом для фирмы, и специфические, разработанные на основе общих целей или ориентиров по общим видам и направлениям деятельности. Общие цели разрабатываются на длительную перспективу. Они отражают концепцию развития фирмы, определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формирования целей, их связи с ресурсами. Одновременно с формированием целей по принципу приоритетности происходит их ранжирование. Для примера можно привести достаточно типичную схему ранжирования общих целей, выраженных через формирование общих направлений политики фирмы или в количественных показателях.

1. При наличии набора видов деятельности обеспечение оптимальной рентабельности определен следующим показателям: структурой капитала, ценой акций, уровнем дивидендов, суммой выплаченной заработной платы, уровнем качества доходом на одну акцию, объему продаж, уровню и нормой прибыли (размерами прибыли, нормой прибыли на вложенный капитал или активы, соотношением прибыли к акционерному капиталу, к объему продажи), долей на рынке; темпам ежегодного прироста объема продаж и прибутку.

2. Устойчивость положения фирмы как общей цели политики обеспечиваются по следующим направлениям: инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочернее предприятие); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в зарубежных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов; техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности).

3.Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы предполагает: определение конкретных фирм, акций, подлежащих покупке, разработку новых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности, развитие информационных систем, разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слива. Специфические цели. В каждом производственном подразделении фирмы специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по общим видам деятельности. Они могут выражаться в качественных и количественных показателях.

Центральное место среди специфических целей занимают такие:

1. Рентабельность определяется по каждому отдельному подразделению, являющегося центром прибыли. Показателями рентабельности могут быть: прирост дивидендов на акцию, уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, норма прибыли. С указанием валютного курса для перевода в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях, как правило, в валюте страны. Наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при повышении централизации на высшем уровне управления предоставляется показателю прироста прибыли. В связи с расширением применения местных источников финансирования показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) нашел применение в зарубежных дочерних компаниях. При определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, основное значение имеет такой показатель, как норма прибыли. Его рассчитывают относительно активов, продажи или инвестиционного капиталу.

Рассчитывая нормы прибыли на инвестированный капитал, последний вычисляют различными способами:

а) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала);

б) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязанностей;

в) как собственные средства плюс долгосрочный борг. Этот показатель, если сравнивать с данными предыдущих лет, выступает важным не только в планировании, но и в контроле, то есть планово-отчетным и играет решающую роль как в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы, так и в определении целей. Цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли в зависимости от степени централизации управления, могут устанавливаться либо на уровне управляющего производственным отделом или дочерней компанией, или на уровне высшего предела управления. Во втором случае они определяются централизованно, однако показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, созданных для каждого из них. Такой показатель в некоторых фирмах определяется в установленных пределах. Причем допускается, что зарубежные дочерние компании должны стремиться к достижению верхней межи. Уровень рентабельности по каждому продукту и подразделения в високодецентрализованих компаниях центры прибыли могут устанавливать сами. Разработанные ими показатели увязываются с общими (глобальными) целями фирмы и согласовываются с высшим звеном управления. После определения целей по рентабельности разрабатывают другие специфические цели, имеющие характер подцелей. Как правило, они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать: в области финансов - разработку конкретных форм и методов прибыли, минимизации налогообложения, использование источников финансирования в странах, которые их принимают, для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и нового приобретения, определение структуры и источников финансирования; в области научных достижений и разработок - повышение качества выпускаемой продукции, совершенствование технического уровня производства, развитие новой продукции, приспособления традиционной продукции к требованиям конкретных иностранных рынков; по маркетингу - внедрение новой продукции, определенной числом или соотношением ко всей выпускаемой продукции, расширение объема предоставляемых технических услуг, а также услуг по реализации продукции, диверсификация продукции и распределение номенклатуры, достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или сегментах; по производству - снижение издержек производства и контроля качества продукции, размещения производства между отдельными заграничными дочерними компаниями, установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование определенным подразделением материальных ресурсов, разработка различных программ.

Цели дочерних компаний и филиалов, которые формируются материнской компанией, как правило, сводятся к «употреблению» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост доли местного рынка по обеспечению филиала сырьем и полуфабрикатами), увеличение продаж и темпов роста компании, повышение доли компании на рынке, увеличение прибыли и особенно норм прибыли. Выработка стратегий: пути и методы достижения целей.

Стратегия фирмы - это система мероприятий, рассчитанная на перспективу, что обеспечивает достижение конкретных целей, намеченных компанией. Суть разработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы выбрать правильное направление развития среди разносторонней альтернативы и направить хозяйство избранным шляхом. На современном этапе развитая система стратегического управления предусматривает: оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по мере достижения стратегических целей; создание центров руководства каждой стратегической целью; предоставления ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью. Стратегию разрабатывают на высшем уровне управления, она основывается на решении следующих задач: оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных планов и целей, определение стратегии на перспективу, подготовка подробных оперативных планов, бюджетов и программ, разработка стратегических целей компании, оценка ее возможностей и ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей деятельности.

В процессе разработки стратегии, исходя из необходимости решений указанных выше задач, необходимо осуществить: оценку потенциала фирмы, ее возможности и ресурсы для достижения общих целей, анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и закрепление позиций фирмы: технологических, коммерческих, социальных, анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к условиям и ситуациям, изменившихся, оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей, принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, будущей структуре хозяйственной деятельности, созданном научном, производственном и сбытовом потенциале фирмы.

Зависимости от приоритетности целей фирма определяет свои основные позиции на перспективу, что предусмотрено стратегическим управлением. Отсюда вытекают различные виды стратегии, на которые может ориентироваться фирма и которые можно классифицировать так:

продуктово-рыночная - стратегия, направленная на определение способов повышения уровня конкурентоспособности видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта;

стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками;

конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определенных средствами сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках;

стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целом по фирме с целью диверсификации видов деятельности и продукции благодаря новым отраслям, а также прекращение тех или иных, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами;

стратегия нововведений (инновационная политика) допускает объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Она направлена на внедрение новых видов продукции и технологий, предполагает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы прежде способствуют систематическим поискам новых технологических возможностей;

стратегия капиталовложений допускает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности, определение конкретных позиций фирмы по отношению к соперникам;

стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний материнская компания определяет по следующим основным направлениям: расширение иностранных капиталовложений, создание смешанных предприятий за рубежом, разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта;

стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым развитием и научно-техническими достижениями.

стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий, а также разработку сырьевых ресурсов;

стратегия ориентирования на расширение экспортной деятельности предполагает разработку определенных мер, осуществление которых позволило бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности, свести до минимума возможные риски и оценить выгоды.

Механизмы менеджмента.

Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления – это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

-Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

-Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

-Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Административные методы – это совокупность способов осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующаяся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические методы – это совокупность способов осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально-психологические методы – это совокупность способов осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Общенаучные методы и подходы составляют основу системы методов, использующихся в управлении. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применяемых общенаучных методов.

Системный метод – применяется как способ упорядочивания управленческих проблем, позволяющий осуществить структурирование проблем, определить цель решения, выбрать варианты, установить взаимосвязь и взаимозависимость элементов проблемы, выявить факторы и условия, оказывающие воздействия на эти решения.

Системный подход – это способ видения объекта или проблемы в целом и ее составляющих частей.

Комплексный подход – является специфической формой систематичности, рассматривает проблемы управления во взаимосвязи и во взаимозависимости с другими науками, изучающими эти же проблемы. Данный подход является важнейшим условием эффективности решения проблем в многоцелевой открытой системе, взаимодействующей с внешней средой. Комплексный подход отличает форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование – имеет обширную сферу применения, когда решение сложившейся проблемы в управлении, приобретает одновременно и системный и комплексный подход.

Экономико-математические методы – инструменты управления, сформированные на стыке математики и кибернетики. С их помощью решаются задачи оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления межотраслевого баланса.

Экспериментирование – позволяет сравнить быстро решения многих управленческих проблем, связанных с различными нововведениями, реформированием экономики и управления. Позволяет обеспечить результативность и быстроту решения проблемы.

Метод социологического исследования – широко используется в решении проблем, связанных с работающими; осуществляется путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала, о характере взаимоотношений между группами и отдельными людьми.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 Следующая ⇒