|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Башкирский кооперативный институт (филиал)Стр 1 из 5Следующая ⇒
Башкирский кооперативный институт (филиал) АВТОНОМНой НЕКОММЕРЧЕСКой ОБРАЗОВАТЕЛЬНой ОРГАНИЗАЦИи ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»
Кафедра экономики, менеджмента и предпринимательства Направление подготовки 38.03.01 Экономика Профиль Финансы и кредит Курс 5 Форма обучения заочная
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Шайхутдинов Артур Рамильевич
Тема: Совершенствование системы управления персоналом в организации (на материалах ООО «Химремонт»)
Научный руководитель: д.и.н., профессор Минеева И.М.
Работа допущена к защите: Заведующий кафедрой к.э.н., доцент Байгильдина А.У. ___________________ «_____» ____________2016 г.
Уфа – 2016 Башкирский кооперативный институт (филиал) АВТОНОМНой НЕКОММЕРЧЕСКой ОБРАЗОВАТЕЛЬНой ОРГАНИЗАЦИи ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»
Кафедра экономики, менеджмента и предпринимательства Направление подготовки 38.03.01 Экономика Профиль Финансы и кредит Курс 5 Форма обучения заочная УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой ____________ Салихова Э.М. « 14 » декабря 2015 г. ЗАДАНИЕ По выпускной квалификационной работе
Шайхутдинова Артура Рамильевича
1. Тема работы «Совершенствование системы управления персоналом в организации (на материалах ООО «Химремонт»)» утверждена приказом по институту от «24» ноября 2015 г. № 161-од. 2. Срок сдачи законченной работы 30 мая 2016 г. 3. Исходные данные к работе: нормативно-правовые акты, справочные и периодические издания, статистические данные, монографии, учебники, сборники научных трудов, материалы конференций, электронные ресурсы локального и удаленного доступа, отчетность организации. 4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов): 1.1. Роль и место управления персоналом в менеджменте организации. 1.2. Основные функции системы управления персоналом. 1.3. Система «грейдов» как основа повышения эффективности управления персоналом. 2.1. Общая характеристика предприятия. 2.2. Кадровый состав предприятия. 2.3. Анализ системы управления персоналом. 3.1. Общие рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Химремонт. 3.2. Рекомендации по внедрению системы «грейдов» на предприятии. 3.3. Расчёт социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. 5. Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей): работа содержит 12 таблиц, 7 рисунков. Календарный план выполнения Выпускной квалификационной работы
ВВЕДЕНИЕ
Проведенные в России экономические реформы существенно изменили отношения в сфере управления и использования персонала предприятия и организаций, появились новые экономические и правовые регуляторы этих отношений. Изменились отношения не только между работниками и работодателем, но и между руководителями и подчиненными, между менеджерами и персоналом предприятия. На предприятиях разработаны новые системы и применяются иные механизмы управления персоналом, соответствующие новым реалиям переходного периода к рыночной экономике. Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В то же время трудовые отношения ‒ едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии [1]. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда. К сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания. Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей предприятия. В управлении трудовыми ресурсами на таких предприятиях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом предприятия, в рамках которой реализуются функции управления персоналом. Эмпирической базой дипломного проекта выступили источники нескольких видов: - Федеральное законодательство в области организации и мотивации труда (Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ: соответствующие разделы), Федеральные законы, Постановления правительства РФ и РБ и т. д.; - нормативные и служебные документы предприятия (Устав, приказы ООО «Химремонт» и т. п.); - результаты авторского социологического опроса работников предприятия по проблемам мотивации труда. Эти исследования имеют большое теоретическое и практическое значение, но постоянно происходящие изменения в социально-экономическом развитии регионов, их структурная перестройка требуют проведения исследований, мониторингов, раскрывающих сущность проблем и пути их решения. В общих чертах работа кадровой службы любого предприятия сводиться к работе с персоналом, которая соответствует концепции развитого предприятия. В обычных, т.е. внекризисных, условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей предприятия. Их можно свести к поддержанию устойчивого функционирования, достижению лидерства в отрасли или повышению собственной конкурентоспособности[2, с.124]. Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный в прошлом и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют активность каждой отдельной личности. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает любые изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям [3]. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, ориентированный на долгосрочное сотрудничество. Состояние корпоративной культуры предприятия является результатом деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и одновременно индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом, реалиям среды деятельности предприятия [4]. Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия. В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом. Актуальность совершенствования данной системы возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда. Объектом исследования в данном проекте является система управления персоналом предприятия ООО «Химремонт». Предметом исследования является существующая система управления персоналом в ООО «Химремонт». Целью исследования является анализ системы управления персоналом и разработка путей по её совершенствованию в ООО «Химремонт». Для достижения постановленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Изучить теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия; 2. Проанализировать показатели системы управления персоналом предприятия; 3. Проанализировать эффективность системы управления персоналом на примере ООО «Химремонт». 4. Выявить проблемы в системе управления персоналом на примере ООО «Химремонт»; 5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Химремонт». Информационной основой исследования являются трудовой кодекс Российской Федерации, Отчеты о работе кадровой службы за 2014-2015 годы, работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме: Базарова Т. Ю., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Виханский О. С., Клочкова А. К., Авдеева С. В., Яркина Т.В., Корнюшина В. Ю., и др. В исследовательском проекте используются следующие методы: метод изучения учебной и научной литературы, документов, сравнительного анализа, анкетирование, проектный метод, анализ нормативных документов и статистической отчетности по изучаемой проблеме. Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений. Во введении отражена актуальность, объект и предмет исследования, цель, задачи, степень разработанности проблемы, эмпирическая база, методологическая основа, практическая значимость работы. В первой главе раскрыты основные функции системы управления персоналом, дана характеристика проработанности проблемы. Во второй главе работы дана характеристика предприятия ООО «Химремонт», проведен анализ эффективности подготовки персонала предприятия и выявлены проблемы. В третьей главе работы разработан проект совершенствования системы управления персоналом в ООО «Химремонт» и рассчитан экономический эффект.
Кадровый состав предприятия Под организационной структурой отдела кадров подразумеваются его основные и вспомогательные подразделения (иные внутренние структурные единицы). Как правило, эти подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности. Численный состав отдела кадров ООО «Химремонт» характеризуется общим количеством работников 1170 человек, а также количественным соотношением их основных категорий − руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе отдела кадров в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц). Под внутренней структурной единицей следует понимать мини-подразделение в составе основного структурного подразделения (группа, сектор и т. п.) [22]. Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2-5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником. Возглавляет кадровый орган предприятия и руководит его работой начальник − как правило, начальник отдела кадров (НОК). Все сотрудники отдела кадров, включая руководящий состав (заместителей и помощников начальника), специалистов и исполнителей, являются подчиненными должностными лицами по отношению к начальнику, который, в свою очередь, подчиняется непосредственно руководителю предприятия (его первому заместителю или его заместителю по персоналу). Отдел кадров насчитывает в своем составе четыре подразделения, возглавляется начальником отдела кадров. В необходимых случаях в штат отдела кадров могут вводиться должности заместителей начальника (по общим вопросам, по важнейшим направлениям кадровой работы), а также должности помощников начальника. Выигрышным управленческим ходом является совмещение должностей начальников подразделений отдела кадров с должностями заместителей начальника отдела кадров − благодаря этому экономятся средства, усиливается материальная заинтересованность работников, занимающих совмещенные должности. Как правило, отдел кадров, представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала. Организационная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников предприятия, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры кадрового отдела предприятия, представлены на рисунке 1. Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам [23], определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.
Рисунок 1 – Организационная структура отдела кадров Рассмотрим состав кадрового персонала по возрастным характеристикам в таблице 2. Таблица 2 − Характеристика состава персонала ООО «Химремонт» по возрасту, чел.
Таблица 2 показывает, что число молодых сотрудников составляет за 2014 год порядка 57% от общего числа работающих, а в 2015 году 43, 7%. Это говорит об оттоке молодых сотрудников из организации. А в силу своих возрастных особенностей они легче овладевают современной техникой и технологиями, приспосабливаются к переменам. Далее рассмотрим образовательный уровень персонала ООО «Химремонт» в таблице 3. Таблица 3 − Образовательный уровень персонала ООО «Химремонт»
Из таблицы 3 мы наблюдаем, что с высшим образованием в 2014 г. 34%, а к 2015г. повысилось до 43%. Это говорит о том, что персонал стремится к повышению своего образовательного уровня, что положительно отразится на динамике производства. Состояние кадров лишний раз подтверждает общую тенденцию текущего положения кадровой ситуации в организации. Проводим анализ изменений в численности и структуре персонала ООО «Химремонт» за 2014 - 2015 гг. в таблице 4. Таблица 4 ‒ Численность персонала ООО «Химремонт» за 2014 -2015 гг.
По данным таблицы 4 видно, что численность основного персонала в в 2015г. упала на 16%. Основную часть персонала составляют основные рабочие. В 2015 году численность персонала основных рабочих снизилась на 16 человек, а вспомогательного персонала прибыло на 14 человек. При этом ООО «Химремонт» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами. Их число из года в год постоянно растет. Проведем анализ движения персонала ООО «Химремонт». Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами [24]: 1. Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (1):
где: Кп. - коэффициент оборота по приему; Чпринятых - число принятых работников; Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала Кп (2014 г.) = 232/1140= 0, 21 Кп (2015г.) = 268/1170 = 0, 23 2. Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле (2):
где: Ку. - коэффициент оборота по увольнению; Чуволенных - число уволенных работников; Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала Ку (2014) = 280/1140 = 0, 25 Ку(2015) = 290/1170 = 0, 28 3. Коэффициент текучести рассчитывается по формуле (3):
где: Ктек. ‒ коэффициент текучести кадров; Ч (соб.ж.+дисц.) ‒ количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины; Чсреднесписоч. ‒ среднесписочная численность персонала К тек.(2014) = 235/1140 = 0, 206 К тек.(2015) =290/1170 = 0, 274 Анализ движения персонала ООО «Химремонт» в представлен в таблице 5.
Таблица 5 ‒ Анализ движения персонала ООО «Химремонт»
Из таблицы 5 видно, что на предприятие следующая динамика: рост коэффициента по приему и очень большая текучесть персонала. В ООО «Химремонт» увеличился образовательный уровень персонала, и его численность. В тоже время очень наблюдается высокая текучесть кадров.
Рекомендации по внедрению системы «грейдов» на предприятии
На сегодняшний день система грейдов ‒ это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдирование ‒ это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота: это и анализ приёма, увольнения, текучести кадров, и т. д., и сопроводительных рекомендаций по стажировке, адаптации, наставничество, мотивации, корпоративной культуре. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству высококлассных специалистов. Для того чтобы правильно оценить данную систему мы составили план внедрения «грейда». 1. Цели ипричины внедрения системы грейдинга 2. Подходит ли система грейдов для нашего предприятия 3. Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему? 4. Как произвести оплата труда, основанную на квалификации 5. Определение требований к должностям, уточнение факторов (Таблица 8). Таблица 8 - Цели и причины внедрения «грейдов»
Из таблицы 8, мы видим, в какой мере больше мы преследуем целей, нежели причин внедрения проекта. В первую очередь, эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов. Этапы: 1. Подготовка рабочей группы, изучение методики. 2. Разработка документации (концепция, положение и другие). 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа). 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов. 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование). 6. Оценка каждого уровня. 7. Оценка веса фактора. 8. Расчеты количества баллов для каждой должности. 9. Распределение баллов по грейдам. 10.Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. 11.Воспроизведение графика и анализ результатов. Далее оплата труда, основанная на квалификации: -четкое описание квалификационных требований; - привязка уровня квалификации к уровням оплаты; - проверка квалификации; - изменение профессионального мастерства – изменение оплаты; - перемещение сотрудника – перенос его квалификации. Оплата по «рыночным ценам»: - всеобъемлющая и четкая должностная инструкция; - оценка труда = оценка рынка; - «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами; - сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными». Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем. Определение требований к должностям, уточнение факторов [32]. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: – навыки; – знания; – способности; – ценность; – сложность; – обязанности и т. д. Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность. В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества: - помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой; - повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%; - упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия; - позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; - является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; - позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты; - позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна; - позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными; - позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными; - решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных; - облегчает процесс индексирования зарплат; - позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня; - является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру; - оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, управление персоналом ‒ это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. Объектом исследования являлось ООО «Химремонт» дочерняя организация от ТАУ «Нефтехим», которое входит в число ведущих промышленных предприятий России. Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Химремонт» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников. Имеющаяся в настоящее время в ООО «Химремонт» численность персонала не удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного объема продукции, увеличивается текучесть кадров предприятия, но с помощью внедрения разработанного нами проекта будут реализовываться все наши рекомендации по устранению этих недостатков. Важнейшее требование ООО «Химремонт» к работникам: и молодым, и квалифицированным ‒ уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Проанализировав сложившуюся ситуацию, выяснили, что основными причинами для увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем); нестабильное положение работника на заводе; отсутствие перспективы. Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса. Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование. Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя. На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Химремонт». Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества продукции и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии предприятия. В проекте мы попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть пути совершенствования системы управления персоналом ООО «Химремонт», выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и обосновали наши предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки. Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности организаций. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией). Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-03; Просмотров: 1948; Нарушение авторского права страницы
, (1)
, (2)
(3)