ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХИМРЕМОНТ»

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Химремонт»

Российские руководители чаще всего жалуются на низкую квалификацию своих сотрудников, при этом не предпринимают никаких усилий по их развитию [31]. На основе анализа проведенного во 2 главе было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие качественной системы управления персоналом, не выполнение плана по подготовке и обучению персонала, текучесть кадров, т. п.

Поэтому надо избавиться от иллюзий, что «надо найти хороших сотрудников», и тогда будет всё хорошо. Так не получится. Надо завести практику постоянного обучения сотрудников, аттестации и так по кругу. И тогда уже требовать результат от своего работника. А еще неплохо, при этом, выстроить правильные бизнес-процессы. И все вместе и даст долгожданный рост производительности, о котором так модно нынче говорить.

Но, исходя из вышенаписанного, можно сказать: данная организация склонна скорее просто платить деньги и не пересматривать размер выплат, не мотивировать сотрудника. В большинстве своем, организация не считают нужным вкладывать деньги в обучение персонала.

При увольнении по сокращению штатов (что во время кризиса периодически случалось) мы порекомендовали бы компенсировать сотрудникам потерю работы не только выплатой денежной компенсации, но и другими способами, включая помощь в поиске новой работы.

Исследования показали, что к повышенной заработной плате работник привыкает через 3-4 месяца, разумеется, после привыкания снижается мотивация работника к интенсификации своего труда.

По нашим предварительным данным, расходы на персонал в организации недостаточен, доля социальных выплат по отношению к заработной плате почти сравнялась, а доходы на сотрудника, равно как и чистая прибыль, даже ниже, чем в сравнимых по размеру в той же отрасли в других организациях города.

Нужно понимать какова причина текучести кадров, быстро выявлять ошибки и избегать повторных ситуаций.

На предприятии отсутствует аттестация персонала, а её наличие положительно бы повлияло на работу организации в целом.

Мотивация в организации развита, но самый большой минус, это, конечно же, недостаточная и недостойная оплата труда персонала организации.

Так же часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствующих повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. При назначении на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, необходимо разработать программу адаптации. Она позволит подготовить сотрудника к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Программа адаптации проводится собственными силами. Данная программа проводится совместно с программами: перевод на новую должность и стажировка. Сотрудник знакомится:

- знакомство с персоналом;

- с должностной инструкцией;

- с действующими в ООО «Химремонт» принципами;

- с политикой предприятия ООО «Химремонт» в области его работы, качества;

- с правилами внутреннего распорядка, по которым сотрудник будет работать;

- пропускной режим ООО «Химремонт»;

- инструктаж по технике безопасности в ООО «Химремонт».

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Рекомендации по внедрению системы «грейдов» на предприятии

На сегодняшний день система грейдов ‒ это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдирование ‒ это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота: это и анализ приёма, увольнения, текучести кадров, и т. д., и сопроводительных рекомендаций по стажировке, адаптации, наставничество, мотивации, корпоративной культуре. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству высококлассных специалистов.

Для того чтобы правильно оценить данную систему мы составили план внедрения «грейда».

1. Цели ипричины внедрения системы грейдинга

2. Подходит ли система грейдов для нашего предприятия

3. Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

4. Как произвести оплата труда, основанную на квалификации

5. Определение требований к должностям, уточнение факторов (Таблица 8).

Таблица 8 - Цели и причины внедрения «грейдов»

Цели	Причины
получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы	разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале
создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации)	уровень оклада, установленный по договоренности
получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры	руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ)
определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях	отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты
принятие решения об индексации заработной платы	отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда
упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования	система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
	Продолжение таблицы 8
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении
снижение текучести кадров
определение ценности труда с помощью оценки труда
группировка аналогичных видов работ в разряды
определение расценок работ для каждого разряда
установление механизмов функционирования системы

Из таблицы 8, мы видим, в какой мере больше мы преследуем целей, нежели причин внедрения проекта.

В первую очередь, эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Этапы:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10.Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11.Воспроизведение графика и анализ результатов.

Далее оплата труда, основанная на квалификации:

-четкое описание квалификационных требований;

- привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

- проверка квалификации;

- изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

- перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

- всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

- оценка труда = оценка рынка;

- «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

- сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем. Определение требований к должностям, уточнение факторов [32]. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

– навыки;

– знания;

– способности;

– ценность;

– сложность;

– обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

- помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

- повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

- упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия; - позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

- является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

- позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

- позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

- решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

- облегчает процесс индексирования зарплат;

- позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

- является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒