|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Расчёт социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий ⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 5
Если представить, что предлагаемое мероприятие (система грейдов) будет внедряться в организацию, то мы должны рассчитать её эффективность, а нужно ли это мероприятие, как воспримут рабочие данной организации это внедрение, сколько потребуется материальных ресурсов, и т. п.. Применение современных технологий управления персоналом влечёт за собой ряд системных изменений в общей структуре управления и, безусловно, вносит коррективы в корпоративную культуру компании. Важно не только внедрить управленческие новшества, но и грамотно пройти пути параллельных изменений. Ответственность за эту часть пути ложится на плечи HR-специалиста: как подготовить персонал к изменениям, как сделать сотрудников своими соратниками и получить максимальный эффект от внедрения управленческих новшеств? Современные технологии управления персоналом [33] привносят свой подчас неповторимый колорит в общую систему управления компанией, так как объектом управления является ключевой ресурс компании – персонал. В зависимости от выбранного метода работы с одним из ключевых звеньев системы управления персоналом происходит перестройка и остальных звеньев. Ведь трудно себе представить, что в компании внедрены новейшие методики обучения (e-learning и т.д.) и при этом откровенно хромает уровень корпоративной культуры. Одни изменения влекут за собой другие. Конечно же в компании, как в живом организме, существует определенная асинхронность как в плане внутренних организационных вопросов, так и в плане готовности того или иного управленческого звена к изменениям. Сегодня, когда многие компании на рынке вынуждены жить и работать в ситуации порой кардинальных организационных изменений принципиально важным для управленцев становится отслеживания как раз такой асинхронности в бизнес-процессах компании во избежание дисбаланса оперативных процедур. Одним из позитивных, на мой взгляд, примеров взаимовлияния организационных изменений в компании является перестройка корпоративной культуры компании вследствие внедрения системы грейдов в общей структуре мотивации. Изменения начинаются в связи с внедрением системы грейдов уже на этапе планирования и подготовки. Прежде всего, происходит пересмотр существующих бизнес-процессов, процедур, функциональной и организационной структур. Этот пересмотр, чаще всего, как ниточка от клубка ведет к необходимости где-то заново прописать процессы, где-то удалить лишние процедуры и, как следствие, скорректировать штатное расписание. Оценка должностей (основа системы грейдов) порой помогает управленцу заново взглянуть на «сплоченные команды»: сотрудники, которые привычно получают бонусы «заодно со всеми», на самом деле могут занимать промежуточные или даже лишние ступени должностных иерархий. Тут возникает первый звоночек о пока только возможных трансформациях образа жизни компании (корпоративной культуры). Поскольку оценка должностей проходит совместно с руководителями отделов, проектных групп и т.д., то новости о «новых веяниях» распространяются довольно быстро среди большинства сотрудников и тут же, как водится, обрастают новыми подробностями и домыслами. Удержать эту лодку корпоративного спокойствия от сильной качки на данном этапе – первейшая задача HR – специалиста. Общий рецепт прост – уменьшение информационного вакуума и внутренний PR грядущих изменений. Информация, как известно, имеет тенденцию к скорейшему распространению в благоприятной среде. Особенно благоприятной она становится в условиях длительного отсутствия четких сведений в период активных действий... Самые красивые эффекты от последствий такого рода внедрений наблюдаются как раз на этапе налаживания работы по новой модели мотивации. Как только сотрудники прошли аттестационные процедуры и начались уже выплаты заработной платы по новой системе, сотрудники формируют канал обратной связи для руководства. А это ещё один вызов для HR-специалистов: как не упустить в потоке отрицательных и положительных отзывов от персонала важные для дальнейшей слаженной работы системы моменты? Прежде всего, это удобный момент для внедрения в компании (если раньше это не практиковалось) института опросов «общественного мнения». Разработать анкету, провести опрос, проанализировать результаты и сделать соответствующие выводы – вот нехитрые общие рекомендации для обобщения обратной связи от персонала. Безусловно, трудности и возможности для развития кроются на каждом из вышеуказанных этапов работы с обратной связью. Достаточно вспомнить о том, что существует целый комплекс методических рекомендаций по правилам работы с эффективной обратной связью, которых мы здесь касаться не будем (соответствующая литература изобилует на профессиональных HR-сайтах). Что касается разработки анкет и способа проведения опроса, то вариантов обнаруживается великое множество. Это могут быть и интерактивные опросы и offline-анкетирование на корпоративном сайте и обычный бумажный опрос. Важно учесть, что такого рода акции – вклад в корпоративную идеологию, пропаганда принципа демократического управления, когда руководство интересуется мнением сотрудников и реагирует управленческими решениями на «волеизъявление» подчиненных. Ориентация на развитие – компания пропагандирует и поощряет индивидуальное развитие сотрудников: обучение, самообучение, продвижение в плане развития компетенций и, соответственное карьерное движение; и корпоративное развитие в целом за счет внедрения новых технологий управления. Ориентация на достижения - руководство компании системой управления подталкивает, провоцирует к развитию достижительной мотивации у сотрудников: достижение профессиональных успехов, подкрепляемых адекватной их оценкой. Приступим непосредственно к анализу: Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд при помощи таблицы 9. Таблица 9 - Должностной оклад на предприятии
Таким образом, если среднерыночный оклад будет в качестве минимального в своей организации, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 40 - % диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором. Далее рассмотрим систему грейдов на примере ООО «Химремонт» Таблица 10 - Система грейдов (примерный расчёт)
Из данных таблицы мы видим, что при проектной оплате, заработная плата немного меньше, что говорит о том, что некоторые руководители, скажем так, не столь важны в организации, или не полностью выполняют свои функции. Рассмотрим проект ШР (штатное расписание) на рисунке 7.
баллы
Рисунок 7 – проект- схема должностных окладов
Обязательным условием является пересечение грейдов. Места пересечения – это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий- профессионал может получить в своём грейде больше, чем какой- либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы. Но самым главным является то, что при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет сразу же определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда. Внимательно проанализировав, мы сделали вывод, что некоторые точки, например 1 и 2 выпадают из общего коридора должностных окладов. Так, например т. 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них существенная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по бальной шкале. А рассмотрев т. 2 видно, что здесь всё в точности наоборот. Следовательно, эта должность переоценена по бальной шкале и недооценена по шкале должностного оклада. В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчётом. Оценка эффективности реализации проекта. Проектная деятельность требует применения совершенно иных подходов к оценке и управлению. Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудников и сложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. Рассмотрим технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп. Как оценить эффективность реализации проекта и деятельности сотрудников в проекте? В связи с многоаспектностью и разновидностью проектов компаний мы рассмотрим основные инструменты, повышающие эффективность реализации проектов, а также универсальную модель, подходящую для оценки и мотивации проектных групп в зависимости от результатов данной оценки. Как правило, степень успешности проекта во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение. Именно на эти стадии и критерии оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов. Оценка эффективности проекта, прежде всего, необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом. Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффективности деятельности сотрудника в проекте. Функции управления проектом: 1. Время (отклонения по времени – план-график проекта). 2. Качество (отклонение по качеству продукта – проектная документация). 3. Стоимость (отклонение по стоимости – бюджет проекта). 4. Риски (качество управления и реагирования на проектные риски). 5. Персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования либо, наоборот, при необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов). 6. Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т. д. 7. Контракты. 8. Изменения (риски, проблемы, изменения, то есть «управление отклонениями»). Для сотрудника компании новая система позволяет: 1. Осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей, и оценить её роль для компании 2. Получить справедливое вознаграждение за труд – в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы 3. Оценит перспективы своего профессионального и карьерного роста 4. Получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счёт усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) – изменения грейда или подгрейда и связанного с ним уровня оплаты труда 5. Последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности. Методика расчета ежемесячных и квартальных премий. Для расчета ежемесячных и квартальных премий за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад (Б), который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов (таблица 11). Таблица 11 - Факторы оценки типового рабочего места
В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности производится оценка. Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 45 баллов, максимальное – 245. При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников, занимающих рабочие места. В зависимости от количества полученных баллов типовые рабочие места распределяются по грейдам (таблица 12). Таблица 12 - Перечень типовых рабочих мест (должностей) ООО «Химремонт» с указанием грейдов
Каждый грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры: – минимальное значение грейда – минимально возможное значение оклада в грейде; – ступень грейда – единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда; – максимальное значение грейда – максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде; – шаг грейда – расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью; Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников к результатам своей деятельности. При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI [34]. Соотношение между базовым должностным окладом (Б) и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу. Переменная часть за достижение определенных значений KPI для каждой должности рассчитывается по определенным схемам. Схемы формирования ежемесячных и квартальных премий на базе Квартальные премии сотрудников рассчитываются по общей формуле (5): КП = 0, 3 × Б × ∑ Ki × Pi, (5) где Б ‒ базовый должностной оклад (руб.) 0, 3 – коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 30% от величины базового оклада (постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации); i – количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki – коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi – удельный вес соответствующего KPI; КП=0, 3*7000*2, 5*1, 5=7875(руб.) Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты. На сегодняшний день система грейдов ‒ это наилучшая система расчетов зарплат. Она полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в нашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех: - минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов); - максимальная премия ‒ за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам; - особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) ‒ начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, управление персоналом ‒ это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. Объектом исследования являлось ООО «Химремонт» дочерняя организация от ТАУ «Нефтехим», которое входит в число ведущих промышленных предприятий России. Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Химремонт» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников. Имеющаяся в настоящее время в ООО «Химремонт» численность персонала не удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного объема продукции, увеличивается текучесть кадров предприятия, но с помощью внедрения разработанного нами проекта будут реализовываться все наши рекомендации по устранению этих недостатков. Важнейшее требование ООО «Химремонт» к работникам: и молодым, и квалифицированным ‒ уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Проанализировав сложившуюся ситуацию, выяснили, что основными причинами для увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем); нестабильное положение работника на заводе; отсутствие перспективы. Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса. Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование. Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя. На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Химремонт». Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества продукции и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии предприятия. В проекте мы попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть пути совершенствования системы управления персоналом ООО «Химремонт», выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и обосновали наши предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки. Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности организаций. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией). Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы). В последней главе проекта в данную систему управления была введена система «грейдов» что приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ. Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ. В результате выполнения дипломного проекта нами был проведен анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Химремонт» и были определены мероприятия по ее совершенствованию. В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности: были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации; рассмотрены недостатки в системе управления персоналом был проведён анализ системы управления персоналом в ООО «Химремонт»; был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Химремонт». В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков: технологические процессы управления персоналом в организации недостаточно информатизированы; недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров; процесс карьерного развития персонала является несовершенным; текучесть кадров и формирование кадрового резерва недостаточно Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы предприятия требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров. Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, ту ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия. 1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности организации 2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала. Для этого мы рекомендуем использование конкурсного приема (из кадрового резерва, в первую очередь), который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Этот процесс будет способствовать повышению престижа организации, персонал не окажется на «улице», формированию особого сегмента рынка труда специалистов в промышленной сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. 3. Совершенствование процедуры переподготовки персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Переподготовка должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой подготовки персонала, а также при формировании кадрового резерва. При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в организации. 4. Совершенствование управления карьерой персонала. Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди персонала разного уровня, а значит и получению более высоких результатов деятельности предприятия в целом. 5. Внедрение такого проекта как «система грейдов» позволит: - ясно и чётко представлять потребности предприятия в персонале разных уровней - позволит эффективно формировать стратегию развития персонала и управлять затратами на персонал - повысить эффективность системы материальной мотивации персонала, тем самым мы устраним текучесть кадров - будем оценивать результаты труда, а не самого работника - персонал будет самостоятельно осмысливать и оценивать свой труд, оценивать перспективы карьерного роста - ведёт к стабилизации состава коллектива (увеличение продолжительности работы в организации ценных сотрудников).
Список использованнОЙ литературы
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации – М.: Проспект, 2016. – 256 с. 2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» 7-ое издание - М.: Рипол Классик, Омега-Л, 2015. – 230 с. 3. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2008. - 256 c. 4. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации – М.: Синергия, 2012. - 656 c. 5. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2015. – 272 с. 6. Архипова Н.И., Седова О.Л. Основы управления персоналом. Краткий курс. Учебное пособие – М.: Проспект, 2016. – 232 с. 7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. 8. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами – М.: Речь, 2012. – 102 с. 9. Барлтроп К.Д., МакНотон Д. Организация работы в банках: в 2-х томах – Финансы и статистика, 2011. – 268 с. 10. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России – М.: ЮНИТИ, 2012. – 132 с. 11. Белотелова Н.П., Белотелова Ж.С. Деньги. Кредит. Банки. Учебник - Дашков и К, 2014. – 400 с. 12. Васнев С.А. Кадровая политика – М.: НОУ ВПО МПС, 2011. – 152 с. 13. Веснин В.Р. Основы управления для бакалавров. Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 272 с. 14. Генкин. Б.М Основы управления персоналом: Учебник для вузов., -М.: Высш. шк., 2011. - 383 с 15. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. 16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.: ЮНИТИ, 2013. - 200 с. 17. Грачев М.В. Суперкадры – М.: Дело, 2012. – 145 с. 18. Десслер Гари Управление персоналом: Учебное пособие для вузов., М.: БИНОМ, 2011. - 432 с. 19. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. 20. Знаменский Д.Ю, Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит – М.: Юрайт, 2013. – 368 с. 21. Ильина Э.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами – М.: Феникс, 2014. – 416 с. 22. Иода Е.В., Унанян И.Р. Основы организации деятельности коммерческого банка – Тамбов, 2013. – 256 с. 23. Калашникова Л.Д., Лайфуров С.А. Стиль и методы управления в современных банковских учреждениях // Служба кадров и персонал – 2012. - №10 24. Кибанов И.А., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом – М.: Проспект, 2015. – 788 с. 25. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. − М.: БЕК, 2011. - 288 с. 26. Ковалева Т.М., Валиева Е.Н., Хвостенко О.А. Финансы, деньги, кредит, банки (для бакалавриатов) − М.: Кнорус, 2016. – 250 с. 27. Королев М.И., Королев Д.М. Информационные системы в банковском деле – Белгород БелГУ, 2012. – 105 с. 28. Коробова Г.Г. Банковское дело – Экономистъ, 2011. – 766 с. 29. Кондратьев Э.В. Развитие управленческого персонала предприятия – М.: Академический проект, 2016. – 352 с. 30. Ксенофонтова Х.К. Теория менеджмента. Теория организации (для бакалавров). Учебное пособие – М.: ФГОС КНОРУС, 2016. – 196 с. 31. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов – М.: Р Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-03; Просмотров: 1128; Нарушение авторского права страницы
Долж. Оклад диапазон эффект. опред.окладов
3000
2700
2400 1.
1800
1500
1200 2.
900
600
300
0 30 60 90 120 150 180 210 240
