Основные функции системы управления персоналом

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 5Следующая ⇒

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

а) определение потребности в персонале;

б) вербовка и отбор персонала;

в) обучение и переобучение;

г) высвобождение

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры [14].

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место − для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику − работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала − тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала − это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении. Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

а) распределение сотрудников;

б) контроллинг и развитие персонала;

в) ротацию и меры обогащения работы;

г) планирование карьеры;

д) оценку работы;

е) руководство сотрудниками;

ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала − это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений [15].

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника − это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения. Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

– административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

– экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

– социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива».

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология» (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений [16]. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой [17].

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок.

Таким образом, переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

1.3. Система «грейдов » как основа повышения эффективности управления персоналом

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности [18].

Цели создания системы грейдинга:

– получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.

– создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

– получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.

– определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

– принятие решения об индексации заработной платы.

– упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

– периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

– снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга.

На качественной оценке труда работников:

– определение ценности труда с помощью оценки труда;

– группировка аналогичных видов работ в разряды;

– определение расценок работ для каждого разряда;

– установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

– четкое описание квалификационных требований;

– привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

– проверка квалификации;

– изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

– перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

– всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

– оценка труда = оценка рынка;

– «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

– сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Причины появления грейдинга:

– разно уровневая оплата труда при одинаковом функционале.

– уровень оклада, установленный по договоренности.

– руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

– отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

– отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

– система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Каждый грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры:

– минимальное значение грейда – минимально возможное значение оклада в грейде;

– ступень грейда – единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;

– максимальное значение грейда – максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;

– шаг грейда – расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;

– резервная зона грейдов − зона значений заработных плат, превышающих максимальное значение грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.

Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны [19].

Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

В настоящее время вопросы повышения эффективности труда приобретают особую значимость. В сложившихся условиях компании, прежде всего, прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучших и возложить на них дополнительные обязанности. Но нередко такой подход приводит к обратному явлению: вместо повышения производительности происходит ее резкое снижение. Это следствие демотивации оставшихся работников всегда адекватно компенсируемой. Зачастую работодатель полагает: сотрудник должен быть рад, что его не сокращают и на радостях добровольно и бесплатно взять на себя дополнительные обязанности. Действительно, если раньше при подобных реформах востребованные на рынке труда специалисты просто уходили из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться и тихо саботировать возложенные на них обязанности. С такой ситуацией столкнулись в ООО «Химремонт» – на промышленном предприятии с численностью персонала 1740 человек. Многие работодатели при оптимизации штата действительно забывают о нормах ТК РФ, нагружая дополнительной работой оставшихся сотрудников, не меняют размер заработной платы. Напомним, что ст. 60.2 ТК РФ для выполнения работником наряду с основной, определенной трудовым договором, работой по профессии (должности) еще и дополнительной по другой профессии (должности) – у того же работодателя в течение установленной для него продолжительности рабочего дня (смены), предусмотрено совмещение профессий (должностей). Например, бухгалтер в свое рабочее время выполняет трудовые функции кассира. А в случае, если в течение рабочего дня у сотрудника увеличивается трудовая нагрузка по такой же профессии (должности), то ему может быть поручена дополнительная работа путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ. Однако все это происходит только при выполнении следующих условий: необходимо письменное согласие самого работника трудиться «за четверых»; за дополнительную работу или совмещение профессий полагается дополнительная оплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы (ст. 151ТК РФ). В дополнительном соглашении к трудовому договору об увеличении трудовой нагрузки необходимо указать срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем (ч. 3 ст. 62.2 ТК РФ). В данной организации документально всё оформляется, но платят маленький процент, около15%, вместо 30% (приложение 5).

И еще: работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель ‒ досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее, чем за три рабочих дня (ч. 4 ст. 62.2 ТК РФ)[12, ТК РФ].

Одной из проблем промышленных компаний являются тарифные сетки, оставшиеся в наследство от советского периода [19]. Их недостатками считают отсутствие внутренней логики, низкую мотивационную составляющую, невозможность оценки новых профессий и так далее. Российские корпорации все чаще обращаются к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Правда, стать грейдером удалось не всем. Тарифные сетки трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». В западном бизнесе создано около 20 технологий построения системы должностных окладов. Самая распространенная из них − грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и основные цели бизнеса. С другой стороны, грейды громоздки и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки».

Методология такова: позиция «получает« от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный вес той или иной должности. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета. Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, − это отсутствие традиций HR-культуры [20]. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса: первый, какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему грейдов; второй − как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов. Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров.

Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что «человек такой». По замыслу, метод как раз помогает снизить субъективность оценки практически до нуля. Ведь каждую должность можно оценить с точки зрения функциональной значимости для деятельности компании. Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень − 5 баллов, второй уровень − 10 баллов, третий − 15 баллов. Шаг между двумя уровнями одинаков. Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка, и какое число грейдов компания намерена внедрить.

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста − например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды. После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы − собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11-16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати). Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом − по нисходящей − остальные, менее необходимые. Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше. Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок − отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, − явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность − значительно большую [15]. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ. Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе − правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация − пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступать линейные менеджеры − непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Плюсы внедрения системы Грейдов:

– прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;

– руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;

– четкое описание рабочего места каждого сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей;

– прогнозируемость Фонда оплаты труда;

– открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

В результате:

– сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»;

– сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами (KPI, SMART), надлежащим выполнением обязанностей (STANDART);

– появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании;

– у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста;

– соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам компании;

– стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников);

– размер должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов. К примеру:

– факторы, связанные с условиями работы;

– факторы, связанные с квалификацией работников;

– факторы, связанные с характером выполнения работ;

– факторы, связанные с положением в иерархии.

Исходя из этого, мы пришли к выводу, что введение фиксированного оклада сотрудника, грейдирование, является основой повышения эффективного управления персоналом на предприятии.

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒