Совершенно новый критерий оценки делового успеха

⇐ ПредыдущаяСтр 17 из 20Следующая ⇒

Американские корпорации под давлением акционеров, топ-руководства и финансовых учреждений вынуждены каждый квартал обнародовать суммы прибылей. Подобная практика, рассчитанная на ближайшую перспективу, обусловливает многие решения, ведущие к ужасным долгосрочным последствиям. В отличие от американских коллег, японские бизнес-лидеры смотрят далеко вперед и про себя посмеиваются над нашей недальновидностью. Но и те, и другие оценивают деловой успех на основании валовой выручки, удельного веса, доли прибыли, увеличения доходов.

Уже долгие годы я пропагандирую иной, более надежный и резонный критерий: длительность спроса и частотность обращений клиентов. Когда компания ориентируется прежде всего на эти показатели, автоматически достигаются и многие другие экономические цели.

В 1996 году в своей новой книге консультанты Фредерик Райхелд и Томас Тил заявили, что количество постоянных клиентов — это самый лучший предсказатель уровня прибылей и длительного успеха. Этот критерий лучше таких показателей, как удельный вес, расходы или даже иллюзорная категория совершенства. Авторы утверждают — и думаю, справедливо, — что постоянство клиентуры наиболее точно предсказывает уровень роста прибыли и рентабельности. Их совет — если коротко — ориентироваться именно на этот критерий, а не на финансовые показатели — при таком раскладе стабильные и высокие доходы гарантированы. В качестве одного из примеров авторы приводят компанию «Lexus», которую отличает высочайший уровень повторных обращений клиентов во всей отрасли (63%). «Lexus» принадлежит около 2% продаж «Toyota», что обеспечивает 33% ее прибылей.

Звучит настолько здраво, что даже неприятно. Поразмыслив логически, можно ли выделить лучший критерий успеха и мастерства, чем количество клиентов, становящихся постоянными покупателями или отдающих предпочтение определенному бренду не просто время от времени, а всегда или в большинстве случаев? И тем не менее компании, как правило, не предпринимают ни одной попытки провести оценку по такому критерию. Некоторым такая мысль даже в голову не приходит.

Я являюсь членом Национальной ассоциации ораторов. У этой ассоциации есть критерий для высочайшей награды за профессионализм. Такого почета не удостаиваются ораторы, на выступления которых одни и те же люди приходят по многу раз. Согласно определению ассоциации, если один и тот же клиент пригласил вас двадцать раз, вы должны считать это одним приглашением, а не двадцатью. Оратору же, который двадцать раз произносит речь перед двадцатью различными аудиториями, засчитывается двадцать выступлений. Выходит, что тот, кого каждый заказчик нанял лишь по одному разу, в двадцать раз профессиональнее того, кто сумел установить прочные и долгосрочные отношения с ключевым клиентом. Невероятно? Пожалуй. Редкое явление? Отнюдь нет. Я считаю, что руководство БОЛЬШИНСТВА компаний озабочено лишь количеством НОВЫХ клиентов, совершенно игнорируя при этом важность ПОСТОЯННЫХ.

Исключительно ради примера, поинтересуйтесь, сколько времени агентство по продаже автомобилей тратит на совершение первой сделки и сколько — на дальнейшее общение с покупателем, на укрепление отношений и стимулирование следующего приобретения. Получится примерно 5—10 к 1 в пользу привлечения нового клиента против сохранения прежнего.

Когда вы измеряете успех в долларах — продажах, прибылях, долях и прочем, — вы получаете представление лишь о сегодняшнем положении дел, а не о завтрашнем. Но оценка постоянства клиентуры — это уже показатель будущего успеха. Если вы планируете вложить деньги, скажем, в сеть отелей, на какие цифры стоит обратить особо пристальное внимание: прибыли за последний квартал по сравнению с прибылями за предыдущий квартал и за тот же квартал прошлого года ИЛИ количество посетителей отеля в прошлом квартале, в предыдущем и в том же квартале минувшего года? Первые показатели слишком нестабильны и подвержены колебаниям. Прибыли могут вырасти из-за банкротства конкурирующей сети, успеха новой рекламной акции, участия в продвижении авиакомпании — из-за чего угодно. Но только вторые цифры отражают реальную способность качественно обслужить посетителей.

Секрет максимальных прибылей — МЕНЬШЕ новых клиентов, больше услуг

Владельцев мелких предприятий я обучаю «теории мини-конгломератов»: гораздо проще предлагать новые услуги, удовлетворяя постоянных клиентов, чем привлекать новых. Одна из самых быстро растущих компаний, упомянутых в прошлом году в списке журнала «Inc.», «Capitol Concierge», была основана и возглавляется Мэри Нейлор. Она активно воплощает в жизнь данную теорию, постоянно вводя все новые услуги. Об этой тенденции «Inc.» отозвался так: «Умные бизнесмены переживают из-за непомерных расходов на привлечение новых клиентов. Самые мудрые, к которым, несомненно, принадлежит и 32-летняя Мэри Нейлор, пошли гораздо дальше. Они сводят эти расходы до минимума, сосредоточившись не на приобретении новых заказчиков, а на увеличении числа сделок с уже имеющимися клиентами. Они нацелены не на поиск потребителей для своих товаров и услуг, а на поиск товаров и услуг для своих потребителей».

Мой клиент Джефф Пол, консультант по маркетингу, работает исключительно со специалистами по финансовому планированию. Сначала он старался заполучить каждого такого специалиста, потом — каждого страхового агента в Америке. Но через несколько лет Джефф снял, что называется, все «сливки», и привлечение новых клиентов стало обходиться ему слишком дорого. Поэтому он стал отыскивать дополнительные специализированные книги, кассеты, программы, семинары и предлагать их своим заказчикам. В результате 80% своей прибыли Джефф получает от сотрудничества с постоянными клиентами.

НЕСТАНДАРТНАЯ СТРАТЕГИЯ УСПЕХА

Забудьте обо всех общепринятых правилах маркетинга, дистрибьюции и торговли. Можете выбросить в мусорное ведро все представления о привычных рабочих часах, местах продажи определенных товаров, оценках финансового успеха. Старые правила просто не вписываются в современную реальность и скрывают от вас новые возможности. Это испытание для зашоренного мышления: отказаться от традиционных, набивших оскомину маркетинговых приемов и придумать абсолютно другие способы приблизить свой товар к покупателям и извлечь максимальную пользу от сотрудничества с прежними клиентами.

Глава16

ИЛЛЮЗИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Мы можем винить лишь друг друга — больше никого.

Баррн Бек (команда «New York Rangers»), который спровоцировал скандал во время игр плей-офф НХЛ

Если вы являетесь акционером крупной компании или инвестируете деньги через взаимные фонды; если вы регулярно читаете «Forbes», «Business Week» или «The Wall Street Journal»; если вы недавно окончили Гарвардский университет, тогда вы должны кое-что знать об американской структуре управления. Но ваши представления имеют так же мало общего с реальностью, как и статьи в «желтой прессе» о похищении марсианами животных с ферм.

Тщательно разработанный бизнес-план, сложные рыночные исследования и экспертный анализ — какая от них польза?

Чудесная сказочка о бизнесе, в особенности крупном: преуспевающие предприниматели — это осторожные, предусмотрительные, рациональные и расчетливые люди, их решения основываются только на тщательном обдумывании и анализе всех имеющихся сведений и фактов, на оценке специалистов, базирующейся на детальных бизнес-планах и здравом смысле. Если вы верите в подобное, значит, в вашем воображении предстают деловые встречи, на которых эксперты раздают компьютерные распечатки и результаты исследований, а бойкие молодые люди, окончившие лучшие американские университеты, поглощены «мозговым штурмом». Вам представляются мужчины и женщины, работающие по упорядоченной, организованной схеме.

Работая с крупными компаниями, я с подобным не сталкивался.

Хотя, в общем-то, это ВЕРНО по отношению к большим компаниям, предпочитающим плестись в конце, сохранять статус-кво, а не идти в авангарде и пользоваться новыми возможностями. Эти компании буквально на глазах теряют вес и авторитет. По сути, любая фирма проходит в своем развитии, как правило, несколько этапов: этап первый — предпринимательский, быстрый, рискованный, дерзкий и пробивной; этап второй — успешный переход от принятия решений по наитию, инстинктивно к «профессиональному менеджменту»; этап третий — бюрократический, вялый, безынициативный; этап четвертый — уставший, изможденный, заторможенный, как динозавр в «Парке юрского периода». Именно в таких компаниях-динозаврах сотрудники верят в сказки об упорядоченности и взвешенности. Но обычно недолго.

Если вы желаете достичь большого успеха в крупном бизнесе, советую побыстрее избавиться от вредных представлений.

Мой опыт работы с действительно яркими, постоянно обновляющимися компаниями подсказывает мне, что большинство решений там принимается в режиме «приготовиться-прицелиться-огонь». Вспомним хотя бы историю о том, как «Chrysler» вернул на рынок автомобили с откидным верхом.

Когда «Chrysler» понемногу начал возрождаться после глубокого и мрачного кризиса, Ли Якокка решил, по его собственным словам, «что пришла пора снова повеселиться». Ему захотелось придумать что-нибудь провокационное и нестандартное. Однажды между ним и несколькими рабочими завязался разговор о том, как здорово выглядела бы модель «LeBaron» с откидным верхом. Подчиняясь внезапному порыву, Ли Якокка заставил свою команду взяться за дело и вручную создать «грубый» прототип будущего автомобиля. Он не организовывал никаких фокусных групп. Он не нанимал исследовательские фирмы для проведения дорогостоящего длительного анализа покупательского спроса на автомобиль с откидным верхом. Он просто создал такую машину.

После этого Ли Якокка стал ее обкатывать. Где бы он ни появлялся, вокруг машины собиралась огромная толпа любопытствующих. «Не нужно было быть гением, чтобы понять, какой ажиотаж и возбуждение вызывал этот автомобиль, — вспоминает Якокка. — В офисе мы решили обойтись без исследований и сразу запустить эту модель в производство. Даже если мы не заработаем много денег, шумная реклама нам гарантирована».

В первый же год «Chrysler» продал 23 тысячи автомобилей, а откидной верх пользовался бешеной популярностью. Такой успех не смогла бы повторить ни одна компания.

Предчувствие, интуиция, предположения — о боже!

В своей книге «Чистый инстинкт: неоткрытый источник» гениальная предпринимательница Кэти Колб жалуется на то, что «бизнес, как и все традиционное общество, не доверяет человеческому инстинкту и даже отрицает его. Компании чаще отдают предпочтение компьютерам, а не основанному на интуиции здравому смыслу. Многие работодатели требуют приверженности конкретному методу и отказывают людям, которые могут повести себя нестандартно, непредсказуемо. Хотя разве есть веские основания считать, что работу можно выполнить лишь.единственным способом? ».

Далее Кэти Колб отмечает: «Тысячи людей, занятых в самых различных областях, признавались мне, что одержали самые великие победы, когда доверились своему инстинкту».

В своей книге «Как компании стали великими» Джек Минго пишет: «Реальность такова: многие из наших любимых товаров были придуманы по наитию, благодаря фанатизму эксцентричных создателей. Причина кроется в том, что изобретение чего-то абсолютно нового требует совершенно иного взгляда на вещи». Создание или повторное открытие уникального товара представляет собой процесс хаотичный и беспорядочный, а не сознательный и организованный; скорее дерзкий и иррациональный, чем продуманный и аналитический; основанный на интуиции и шестом чувстве, а не на тщательных исследованиях; отрицающий устоявшиеся бизнес-нормы, а не придерживающийся их.

Приведу несколько примеров из книги Джека Минго с его разрешения.

Известные леденцы «Lifesaver» с отверстием посередине появились на свет по чистой случайности и от отчаяния владельца компании. У него на руках оказалась партия бракованной продукции, которую выпускал неисправный аппарат. Кондитер Кларенс Крейн обратил ситуацию себе на пользу.

Однако после первоначального успеха Крейн передал бизнес человеку, который придумал использовать полки около касс для продажи недорогих товаров, таких как конфеты «Lifesavers».

С 1913 года было куплено более 50 миллиардов упаковок этих леденцов. А все благодаря случайности, острой необходимости и от отчаяния. Никакого предварительного анализа, гениальных бизнес-планов, рыночных исследований или кропотливого сбора данных. Просто пара предпринимателей, пошевеливших мозгами.

«Я их лидер. Куда они все ушли? »

Как насчет «Биг-Мака»? Минго пишет: «Судя по его популярности, можно предположить, что „Биг-Мак" — это плод изощренных маркетинговых исследований, проведенных командой умнейших специалистов. На самом же деле все обстояло совсем не так. Во-первых, саму идею „McDonald's" позаимствовал у другой сети закусочных быстрого питания. И когда Биг-Мак в 1968 году появился в меню ресторанов, случилось это не благодаря высшему руководству компании, а вопреки ему». Истинная история о «Биг-Маке» мне особенно нравится, поскольку она отражает типичную для Америки ситуацию: руководство начинает шевелиться только когда его силой и пинками подталкивают рядовые сотрудники, а не дорогостоящие, напыщенные, самодовольные эксперты. Лично я за последние два года сталкиваюсь с подобным в страховой индустрии. Парень по имени Джефф Пол и я революционизировали процесс сохранения страховыми агентами новых клиентов. Мы с леди по имени Памела Йеллен кардинально изменили подход к набору самих агентоЕ-. Постепенно, неохотно некоторые крупные страховые компании перенимали и осваивали наши неординарные методы. Но только после того, как их наземные войска провели все разведывательные операции, в некоторых случаях секретные, скрытые от руководства, только после того, как была подтверждена эффективность новой стратегии, превосходящей устоявшиеся нормы и правила. Наши методы перенимали долго, осторожно, медленно, в некоторых случаях с негодованием. С 1994 по 2000 год маркетинг страховой индустрии претерпел масштабные драматические перемены и перевороты, с минимальным участием так называемых лидеров.

Итак, один из ресторанов «McDonald's» устроил проверку двойному бургеру со специальным соусом — беззастенчиво позаимствованному у сети «Big Boy». Рей Крок был категорически против такого эксперимента. Приходилось действовать за его спиной, покупать «несанкционированные» булочки у «несанкционированных» продавцов, чтобы приготовить бур-геры. Новый продукт, стоивший таких трудов и вызвавший такие бурные дебаты, в одно мгновение увеличил выручки ресторана на 12%. Когда «Биг-Мак» поместили в официальное меню, объемы продаж всей компании выросли на 10%, и, конечно, он стал «гвоздем программы» «McDonald's». Более важно то, что этот успех положил начало экспериментам и инновациям компании, в результате которых появились яблочный пирожок, картофель фри и «Макмаффин». Если бы конечное решение осталось за руководством, мы бы так и не попробовали ни одно из этих замечательных блюд.

Позже Рей Крок активно поддерживал и поощрял подобные эксперименты «в низах». Нередко цитируется его высказывание: «Мы должны придумывать быстрее, чем наши конкуренты успевают перенимать. А для этого нам нужны все умы, какие только у нас есть, будь то повар или руководитель высшего звена». Но в самом начале Крок упрямился и его невозможно было переубедить.

⇐ Предыдущая 11 12 13 14 15 161718 19 20 Следующая ⇒